执行,将战略落实到位

1、执行，将战略落实到位执行战略：分解并实现战略的艺术读后感随着经济全球化的发展，一个企业怎样才能在强手如林的企业中立于不败 之地，如何将企业打造成业界中的“常青树”，这是许多企业管理者都在考虑 的问题。为求得长期生存和发展，企业必须作出总体性规划。这个总体性的规划就 是战略。战略是推动企业成长最主要的动力之一，每个企业都会制定发展战略。如果说制定战略更多体现的是艺术，那么执行战略更多体现的是科学。如何将公司的战略蓝图变为现实是检验一家公司成熟与否的试金石。打个 比方，一家优秀的企业就好比是一架制作精良的机器，一旦接受了指令/输入 就能够准确无误地运行，并且产生结果，可能这个结果不是你想要的，但这

2、不 是机器的错误，而是你指令/输入的问题。这个指令就是战略，而战略的执行 效果就取决于这部企业机器是否设计精密、架构良好、运转正常。如何制定有 效的执行战略，并将战略执行到位，对公司的发展具有重要的意义。在执行战略：分解并实现战略的艺术这本书中，作者介绍了战略执行 的框架和六大战略执行要素，阐述了组织定位、使命等因素对战略的影响，组 织结构、文化等因素与战略的协调，以及如何通过项目、项目集和项目组合等 措施来实施战略。通过学习书中的知识和案例，我对执行战略有了新的认识和理解。一、战略和行动决定公司的发展前景“没有战略的企业就像没有舵的船，只会在原地转圈”，战略是一个企业 发展的方向，行动是实现

3、战略的手段和方法。只有战略和行动结合起来，企业 才能快速发展。战略目标明确，行动才有意义。二、执行盲点项目失败的根源错误的项目执行得再好，仍旧是错误的。项目要与公司的整体战略相 结合起来，传统项目管理强调怎么做项目，采取的是自下而上的管理方式， 即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后对项目进行管 理和控制。这是一种偏向于战术性的项目管理方式，不能及时发现与企业 的目标发生偏差或超越企业执行和控制能力的项目。而项目组合管理则强 调做什么项目，采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标， 优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围内有效 执行项目。项目组合管理

4、作为战略组成的一部分，应该与战略紧密结合，不可分 开，只有这样项目组合管理才能推动战略的发展。三、没有执行力，战略再好也是虚设企业的战略与决策固然很重要，而只有执行力才能将之落到实处，继而 体现出其实质价值。也就是说，再好的决策，如果没有好的执行力，也只是一 个美好的愿景的而已。对于执行力，不仅要落实，还要很好地落实。执行力低下是企业管理中存 在的最大问题，执行力打了折扣无异于目标结果打了折扣，严重影响了企业的 效益，长此以往，甚至会断送企业的前程。因此，为保障战略的实施，应提高 内部执行力：1、建立有效的沟通系统建立有效的执行力需要重视组织的内外部沟通。沟通是协调各个人、各要 素，使企业成为

5、一个整体的凝聚剂；沟通也是领导激励下属，实现领导职能的 基本途径。企业的执行效果和执行能力均是通过各种有效的沟通方式、环节、 渠道去实现的。沟通包括企业内部的沟通及企业与外部环境的沟通，实际上就 是搭建企业的资源共享平台。外部沟通的作用是确保员工的思想意识与外部经 营环境保持同步。内部沟通的主要目的是用于战略的实施、营运流程和过程的 控制，保证执行过程与计划目标的一致。为做到有效的沟通，不仅需要企业形 成从上至下的沟通系统，而且加强横向的沟通交流，确保组织内成员适时地从 多渠道收到全方位的信息，有利于解决信息传递中的失真与损耗，避免信息到 达最终执行层已经不能起到执行与实施的作用。2、促进企业

6、执行力文化的形成企业文化是企业成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。它体现 在企业生产、管理、经营的每一个环节。因此，要想使企业培育和提升执行力， 将企业塑造成一个执行力组织，就必须首先在企业内部建立起一种执行力文 化。执行力文化的核心在于转变企业全体员工的行为，使之能够切实地把企业 战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去。因此，管理人员要能够通 过强化的手段营造一种有利于企业目标实现的环境和氛围，以使企业成员的行 为符合企业的目标和要求。比如通过提薪、发奖金、晋升、表扬等正强化手段 以及减薪、扣发奖金、批评、处分等惩罚手段来激励员工将企业的意图或要求 进行到底。3、打造一支高效的

7、管理团队一个企业的中层管理干部是管理执行力的关键点。组织战略的实施日益需 要这种的中层经理，他们能够领导团队配合关键战略，主动地进行跨部门跨单 位以及跨地区的协作。对公司中层来说，执行就是每一层经理都用公司的文化 标准去判断和做一件事情。譬如沃尔玛的老山姆的勤俭一直到他的一个店经理 狭小寒酸的办公室，无一不体现着沃尔玛的成本观念，也无一不体现着它严格 执行对成本的控制。所以培养中层管理干部和形成一个好的团队才能把执行真 正贯彻下去。中层经理的执行力有两部分：一是业务执行力；二是管理执行力。 培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力，从客观上讲，要努 力营造一种团队协作的整体氛围，强调

8、工作中的三办事原则：按程序办事、按 制度办事、按客观规律办事。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体 意识，不要强调“自我为中心”，而应该强调整体利益为先导，而发生不协调 时，应该求大同存小异，多找出共同点。4、流程再造奠定执行力基础流程再造是企业管理的更高一个层次。首先，要从管理机构上再造，实行 扁平化管理。扁平化管理在当今世界范围广为流行，原因就在于对执行力十分 有效。从市场运作看，扁平化管理能够适应市场变化，适应市场的环境，从而 使企业不被淘汰；从信息技术的发展看，原先的组织结构也不适应了，计算机 管理系统的出现消除了信息在企业内流程的障碍。其次，要从领导机制上再造， 要倡导领导机制

9、上无为而治。企业的领导者通常应把企业目标、核心业务作为 主要问题来考虑。要将财务流程、技术开发流程、营销流程、人力资源流程作 为流程再造的重点，从设计、跟进、监督、考核上去确保执行力。再次，重点 设计战略流程。战略执行流程通常导致问题或失败的原因是责任分配的不明 确。为了避免部门和官僚的权利争斗，企业应该创建一个计划，明确责任分配， 考虑到详细的执行活动。5、有效的利用控制系统如何在执行的过程中衡量业绩，这个评估或者控制功能是执行过程的关键 部分。而平衡记分卡是实施企业战略的有效工具，它把企业的长期战略和短期 行动联系起来，将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考 核指标体系，并

10、对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略 目标的完成建立可靠的执行基础。实施平衡记分卡是一项系统工程，它的成功 实施依靠着众多的要素。首先要了解平衡记分卡的平衡结构和运行机理，其次 是高层管理人员的参与程度、部门协作能力、绩效管理力度、企业1T系统水 平等。要想打造成功的企业，就应该认清战略和执行是辩证同一的关系，绝不能 将二者分割开来。一方面，在制定战略的时候应该考虑到这是不是一个能够得 到切实执行的战略，因为无法执行的战略就好比镜中花、水中月，没有实际应 用价值。另一方面，在执行的时候仍要保持战略思维，以战略的眼光看待执行 中发生的问题，用战略来指导执行，不能一味陷入执行的僵

11、局。总之，战略和 执行，应当相辅相成，缺一不可。结合实际情况，我认为可以通过以下八大措施来促进公司的战略有效实 施：一、分解战略目标战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是不可分的。战略目标 作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务 和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面 的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶 段的具体目标和具体任务。人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的 东西。可以这样说，因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。战略目标的 分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至最基

12、层的目标，实现战 略目标的可操作性。除此之外，为了成功实施战略，必须将长远的战略转化短期经营目标。战 略制定不是拍脑袋，而是系统工程。真正的战略不是一个想法，而是要围绕这 个实际想法与公司执行层深度沟通与探讨，建立每个人的战略目标，且形成一 套切实可行的实施计划，这个实施计划得与相关利益者关联，才产生作用。二、建立一个有竞争力、生产能力和活力的组织为了保障战略的顺利实施，企业需要为关键的位置挑选有能力的人才，确 定组织具有其所需要的技术、核心能力、管理人才、技术诀窍、竞争能力和资 源力量，以有助于成功的战略实施的方式组织业务流程、价值链活动和决策制 定。三、建立预算将足够的资源投入到战略至关重

13、要的价值链活动中预算是企业战略的数字化表现，同时也是战略实施的重要保障。战略的实 施必须要有足够的资源支持，尤其是关键的战略活动更是要得到100%的人 力、物力和财力支持。四、对价值活动进行最佳运作，并不断提高其运作水平即便是在同一个行业内，企业与企业之间的价值链还是有差别的。不同的 战略选择对价值链元素的要求是不同的，在PC行业，DELL的价值链与其 他同类型公司的价值链就是有区别的，这是因为DELL采用的是直销模式， 而其他电脑公司采用的是传统的代理模式。DELL的价值链中有它独特的东 西，这也是支撑DELL战略的关键。毫无疑问，价值链的活动直接决定公司 战略的执行效果。因此，企业要想提高

14、战略执行的水平，就必须要通过不断对 企业价值链活动进行调整和优化，提高其运作水平。五、建立信息交流体系信息交流体系作为公司的中枢神经在公司战略执行过程中的作用是无法 估量的。及时高效的信息交流可以使管理人员感知现在、洞悉将来，对各种环 境因素变化及时做出调整和反应，从而做到及时发现问题和解决问题，并对战 略执行中出现的偏差进行及时调整和修正。六、将报酬和激励与达到业绩目标实施战略相联系没有基于业绩目标的考核体系，战略的执行也就没有了严肃性。每一阶段 的战略目标是否实现必须要通过企业的经营指标和数据来说话，而基于业绩的 考核体系对企业的员工来说就好比是指挥棒，它指引企业员工前进和努力的方 向。如果公司的考核体系与公司的战略不匹配，那么就会出现南辕北辙的现象, 公司的战略恐怕永远只会是魏国人心日中的楚国。七、创立一种支持战略的工作环境和企业文化“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”，企业文化与战略密不可分。 不同的战略需要不同的土壤，这就好比橘生淮南为橘，生淮北为枳，而文化无 疑是土壤中最重要的元素之一。文化会影响人们的行为一和决策，从而，