美欣达印染集团总部职能研究

1、浙江大学MBA学位论文 美欣达印染集团总部职能研究PAGE 第 PAGE 31 页 共 NUMPAGES 32 页目录一前言言：美欣达印印染集团团简介本文研究究的缘由由本文研究究的思路路二集团团公司管管理与控控制理论论母子公司司管理控控制理论论管理控制制的基本本模式三集团团公司职职能体系系设计的的理论集团公司司职能设设计原则则集团公司司职能设设计模式式四美欣欣达集团团总部管管理模式式选择分分析五总部部机构设设计六实施施管理控控制的具具体方法法1 前前言1.1 美欣欣达印染染集团基基本情况况1.1.1 美欣达达印染集集团的发发展历程程浙江美欣欣达印染染集团股股份有限限公司是是一家民民营股份份制企

2、业业，公司司地处浙浙江省湖湖州市。公司现现有员工工23000多人人，年销销售额77.8亿亿左右。公司主主营灯芯芯绒、纱纱卡、府府绸、贡贡缎等棉棉类服装装染色面面料和印印花面料料生产销销售，兼兼营灯芯芯绒原坯坯织造、印染助助剂生产产销售。公司服服装面料料产品550%左左右销往往国外，其其他在国国内销售售。公司司的主要要经营方方式是订订单式生生产， 主要是是承接外外贸公司司、国外外中间商商、国内内批发商商、国内内服装客客户的经经销和来来料加工工订单。公司创立立于19993年年，前身身为湖州州绒布厂厂。19997年年成立湖湖州灯芯芯绒总厂厂，20000年年改制后后成立浙浙江美欣欣达印染染集团股股份有

3、限限公司。20001、220022年收购购若干家家国有企企业，并并在20002年年先后成成立湖州州美欣达达印染有有限公司司、湖州州久久纺纺织印染染有限公公司、220044年成立立湖州美美欣达进进出口有有限公司司。1.1.2 印染集集团及下下辖公司司主营业业务浙江美欣欣达印染染集团股股份有限限公司及及下辖各各公司均均为利润润中心，自自主经营营独立核核算。进进出口公公司自主主承接服服装面料料订单，自自主确定定订单加加工厂（包包括本集集团内三三家印染染公司）。各公司司的主营营业务及及生产能能力用图图表示如如下。 公司主营业务务主要产品品生产能力力印染集团团股份公公司（本本部）灯芯绒、纱卡、府绸贡贡缎

4、类染染色面料料和印花花面料生生产销售售印花面料料15000万米/年染色面料料13000万米/年湖州美欣欣达印染染灯芯绒、纱卡、府绸贡缎类染染色面料料生产销销售灯芯绒染染色面料料18000万米/年纱卡、府府绸类染染色面料料800万万米/年年湖州久久久纺织印印染灯芯绒、纱卡麻麻类染色面料生生产销售售灯芯绒染染色面料料17000万米/年纱卡、麻麻类染色色面料900万万米/年年进出口公公司服装面料料订单承承接（图1.1）1.1.3 各公公司之间间的股权权关系浙江美欣欣达印染染集团股股份有限限公司具具有自己己的生产产和经营营实体。公司为为自然人人单建明明及其家家族和部部分高管管人员全全资持有有的企业业。

5、其中中单建明明及其家家族持有有99%的股权权，另11%股权分分别为久久久纺织织印染、股份公公司、湖湖美公司司总经理理持有。股份公司司持有久久久纺织织印染998%股股权，另另2%为为久久纺纺织印染染主要高高管和技技术骨干干持有。股份公公司持有有湖美公公司600%股权权，单建建明持有有39%股权，另另1%为为湖美高高管持有有。股份份公司持持有进出出口公司司1000%股权权。 各公公司组织织架构浙江美欣欣达印染染集团股股份有限限公司现现有员工工4800人，组组织结构构为：总经理技术中心经营部品管部财务科综合管理部生产部储运科供应科计划科业务科印花工区技术科设备科后整理工区染色工区前处理工区湖州久久久

6、印染公公司现有有员工3380人人，组织织结构为为：总经理经营部品管部财务科综合管理部生产部供应科储运科计划科业务科技术科设备科后整理工区染色工区前处理工区湖州美欣欣达印染染公司现现有员工工3600人，组组织结构构同久久久公司。进出口口公司成成立于220044年，公公司现有有员工220人。1.2 公司司管理模模式的变变迁公司在220022年前，还还只是以以浙江美美欣达印印染集团团股份公公司形式式独立统统一运作作。20002年年后开始始拆分印印染集团团股份有有限公司司，分别别成立独独立的湖湖州久久久、湖州州美欣达达。拆分分的原因因：为减减少管理理难度、更好的的扩大市市场占有有率、加加强对客客户的响

7、响应速度度、充分分发挥经经营积极极性。在在生产、经营上上原岗位位人员出出现了一一定的矛矛盾和不不合作，为为给员工工提供施施展的舞舞台。市市场容量量很大，未未形成直直接的正正面竞争争。股份份公司对对内称为为印染总总厂，与与久久、湖美一一样在具具体经营营上是独独立平等等的关系系。20002-20003年，成成立了一一个虚拟拟管理总总部，主主要职能能是对外外的公共共关系理理和对外外融资、投资，不不参与其其他公司司任何经经营管理理事务。各公司司财务科科直属于于集团公公司管理理。20044年公司司为了进进一步发发展，决决定成立立独立的的美欣达达集团，主主要职能能是项目目投资、融资功功能和财财务管理理控制

8、。同时，为为强化印印染主业业的管理理，美欣欣达集团团要求股股份公司司成立虚虚拟管理理总部（独独立股份份公司经经营实体体之外）。选题的目目的和研研究宗旨旨选题的目目的：为为了集团团整体发发展，提提升整体体管理水水平，有有必要对对印染各各子公司司实施管管理上的的指导和和控制。本文研究究的宗旨旨就是为为美欣达达集团建建立当前前可行的的印染集集团公司司管理模模式及未未来的管管理思路路。1.4 研究究的范围围和框架架本文研究究的范围围：本文文撇开了了一般的的完善法法人治理理机构和和一般的的财务控控制角度度，纯粹粹从日常常经营管管理角度度来谈集集团公司司管理模模式。本文的结结构框架架（如图图1.22）：管

9、理控制理论与管理模式相适应的集团公司职能体系美欣达印染集团经营管理现状分析美欣达印染集团管理模式选择美欣达印染集团职能设置及运行方式2 集集团公司司管理控控制理论论2.1 母子子公司的的形成机机制公司是由由其成员员联合而而成的经经济实体体。联合合的内容容、范围围、规模模和组织织形式，都都是由生生产力发发展水平平和市场场经济体体制模式式所决定定的。在在市场激激烈竞争争的条件件下，随随着现代代生产技技术的发发展变化化，公司司的规模模结构和和生产组组织形式式也发生生相应的的变化。在成本本效益比比较利益益的驱动动下，公公司内部部的分解解与组合合，资产产存量的的流动与与重组成成为一种种客观必必然的现现象

10、。耗耗散结构构理论的的创立者者普利高高认为，一一个无序序和混沌沌的系统统，在一一定条件件下通过过系统的的自组织织过程会会产生出出有序和和一定的的组织结结构来。企业组组织这种种有序变变化的内内在规律律性，源源于“交易成成本”理论。即在市市场竞争争中，随随着交易易、生产产费用和和组织费费用的变变化，市市场与企企业、专专业化与与一体化化相互替替代，企企业组织织也随之之不断自自我繁殖殖、自我我更新，自自我走向向更高的的序列。专业化协协作会引引起生产产集中，扩扩大生产产规模，如如果处于于最佳生生产规模模状态下下，企业业选择专专业化协协作的生生产组织织形式是是有利的的，反之之则不利利。分工工或专业业化的过

11、过程，则则意味着着把企业业的职能能不断地地分离出出去，由由其他专专业化企企业专门门承担，即即通过市市场交易易方式实实现企业业之间地地协作。这在竞竞争的市市场中，专专业化费费用即体体现为市市场的交交易费用用。交易易费用一一般包括括：搜寻交交易对象象和交易易价格的的费用，即即获得准准确市场场信息的的成本；获取和和集中生生产要素素的费用用，即谈谈判与履履约成本本；效率损损失，如如企业规规模不断断扩大而而导致管管理复杂杂程度提提高，造造成管理理效率降降低等等等。当市市场的交交易费用用高于企企业内部部的交易易费用时时，企业业就有可可能改变变或调整整现有的的生产组组织形式式，实行行企业之之间的合合并、联联

12、合、实实行集团团化、跨跨国化经经营等一一体化组组织管理理来取代代市场交交易，即即相互交交易内部部化，可可减少当当事者的的数目，减减少交易易摩擦，降降低市场场交易费费用。然然而，由由一体化化而形成成的内部部组织管管理也要要花费一一定的组组织费用用，即企企业内部部的交易易费用（企企业内部部运作费费用），主主要包括括：企业业一般管管理费；获取和和集中生生产要素素的费用用；效率率损失费费用等。专业化和和一体化化的选择择也就是是市场交交易与组组织内部部交易的的选择问问题。企企业总是是以效益益最大化化作为自自己追求求的目标标。因此此，是采采取专业业化生产产还是一一体化生生产（垂垂直合并并），就就必须在在二

13、者之之间进行行成本效益比比较，即即比较交交易费用用的差别别。在现现实生活活中，二二者并不不是非此此即彼的的关系。因为市市场的扩扩张为专专业化最最适宜规规模的发发展提供供了必要要条件，专专业化程程度的提提高又导导致单位位生产费费用的下下降，但但同时也也带来了了市场交交易费用用的增加加。但这这一增长长幅度超超过一定定限度（市市场交易易费用大大于一体体化费用用时），将将导致更更大规模模企业的的出现，即即纵向一一体化的的发展节节约了实实现一定定专业化化程度的的交易费费用。由由于在更更高层次次上将各各个专业业化的生生产者集集中到一一起，所所以表现现为一种种一体化化倾向。伴随着着市场的的进一步步扩张，当当

14、企业内内部管理理交易费费用大于于市场费费用时，使使企业内内部的某某些职能能操作又又有了独独立出来来的条件件，便又又产生了了与市场场扩展相相适应的的扩大规规模的专专业化对对策，或或实行企企业裂变变，即新新的企业业不断从从母体中中分裂出出来，人人们称其其为“母鸡下下蛋”。企业业规模的的不断扩扩大，逐逐渐出现现了具有有集资功功能的股股份公司司，股份份公司通通过对其其他企业业的参股股、控股股、换股股、收购购企业或或企业之之间的兼兼并，包包括纵向向一体化化、横向向兼并和和混合兼兼并等方方式，实实现现有有资源的的合理流流动和重重组，大大规模的的企业集集团便逐逐步形成成。企业业集团是是在生产产专业化化和横向

15、向经济联联合基础础上发展展起来的的高级企企业组织织形式。企业集集团与股股份制经经济相结结合，通通过母公公司对子子公司、孙公司司的控股股，多级级控股，以以及其与与协作企企业的相相互持股股，彼此此之间建建立以股股权（或或资本）为为纽带的的较为密密切稳定定的生产产分工协协作体系系，较之之市场交交易更具具节约交交易费用用的优点点。母子子公司就就是在这这样一种种不断扩扩张和兼兼并的过过程中发发展壮大大起来的的，这是是市场机机制作用用和企业业追求自自身利益益最大化化驱动的的必然结结果，也也是提高高资源配配置效率率和效益益的客观观要求。2.2 母子子公司管管理控制制理论2.2.1 管管理控制制的界定定管理控

16、制制是管理理者影响响组织中中的其他他成员以以落实组组织战略略的过程程，是在在组织中中发生的的若干种种类型的的计划和和控制行行为之一一。管理理控制在在一些方方面介于于战略规规划与任任务控制制之间。战略规规划的重重点在长长期目标标，是三三者当中中最不系系统化的的；任务务控制的的重点在在短期工工序的运运行，是是三者当当中最具具系统性性的；而而管理控控制则介介于两者者之间。每个行行为都包包含计划划和控制制，但由由于行为为的不同同，重点点也不同同。在战战略规划划中计划划过程更更为重要要，在任任务控制制中控制制过程更更为重要要，而在在管理控控制中计计划和控控制则同同等重要要。这些些行为的的相互关关系可以以

17、通过图图2.11来表示示：程序最终产品的性质战略规划目标、战略和政策管理控制战略实施任务控制个别任务表现的效率和效用图2.1 计划和控制功能之间的总体关系管理控制制包括多多种多样样的行为为，比如如：计划划组织应应该做些些什么；协调组组织中多多个部门门的行为为；传递递信息；评价信信息；决决定应该该采取什什么行动动或者影影响人们们改变自自己的行行为等。管理控控制并不不意味着着行为必必须同计计划和预预算一致致。制定定好的计计划是取取决于它它们制定定时的，被被认为存存在于组组织内部部或外部部环境及及条件。如果确确信环境境同计划划制定时时的情况况不一致致了，计计划中的的行为也也就不合合适了，那那么管理理

18、控制应应该对组组织真实实的环境境做出反反应。管理控制制的目的的就是要要保证组组织的战战略被执执行从而而使组织织的目标标得以实实现。因因此管理理控制过过程首先先应当重重视战略略的落实实。其实实施的框框架可从从图2.2中反反映出来来。当然然管理控控制也不不是机械械不变的的，如果果管理者者发现了了一种更更佳的操操作方式式的话比计计划中的的行为更更能达到到组织目目标的行行为那么公公司控制制系统不不应该禁禁止他以以新的方方式行事事。管理理控制并并不排斥斥个人目目标，管管理控制制的过程程本身就就包括了了不同个个体之间间的交流流，控制制的中心心问题是是如何引引导他们们在寻找找个人目目标实现现的同时时，帮助助

19、实现组组织的目目标，这这叫做目目标合一一，也即即意味着着组织中中个人的的目标应应该尽可可能地同同组织自自身地目目标相一一致。完完善的目目标合一一是无法法获得的的，但是是控制系系统却必必须朝着着这个方方向努力力。图2.2 管理控制的实施框架战略管理控制组织结构文 化人力资源管理业绩2.2.2 母子公公司管理理控制特特点 母母子公司司管理控控制不同同于单一一经济实实体的管管理控制制。图2.3 母子公司管理控制实施框架母公司战 略母公司业 绩子公司财务股权人事融资投资管理控制战略因为为它是在在两个独独立法人人之间实实施的控控制，这这样使得得管理控控制活动动具有更更深的复复杂性和和多样性性，而且且控制

20、的的方式和和手段也也应该有有所不同同。认为为母子公公司的管管理控制制过程可可用图22.3表表示。2.3 母子子公司管管理控制制模式2.3.1 经经营式管管理控制制这种模式式中，母母公司的的职能部部门对子子公司的的相关职职能部门门如财务务、人事事、生产产等进行行全面控控制。子子公司的的产品和和经营方方向由母母公司指指定，决决策也由由母公司司决定，子子公司的的收益全全部归母母公司所所有。这这种模式式在我国国国有企企业中非非常普遍遍。虽非非议很多多，但事事实上，在在很多紧紧密型运运转的母母子公司司中，这这种模式式被证明明是十分分有效率率的。母公司母公司管理部母公司人事部母公司财务部子公司A总经理子公

21、司B产品部子公司C产品部子公司A财务部子公司B财务部子公司C财务部子公司A人事部子公司B人事部子公司C人事部子公司A子公司B子公司C子公司C总经理子公司B总经理子公司A产品部母公司产品部图2.4 母子公司经营式控制模式2.3.2 战略略式管理理控制模模式企业面临临的是世世界性经经济竞争争达到空空前剧烈烈的新形形势，世世界级的的集团公公司、跨跨国公司司都纷纷纷把集团团公司的的控制战战略定位位于获得得整体竞竞争优势势上。一一个真正正合格的的集团应应该是集集团公司司总部的的运作成成本低于于集团公公司总部部所创造造的价值值，即取取得整体体价值大大于部分分价值相相加之和和的效果果。而且且只有集集团公司司

22、整体所所创造的的净价值值多余其其它集团团公司，才才能获得得竞争优优势。目目前主要要的战略略控制模模式有以以下三种种：自上而下下的战略略管理体体系。这这种战略略体系基基本上由由母公司司拟定一一个总体体性目标标，即母母公司在在对所有有的内外外因素充充分分析析的基础础上，为为整个企企业确定定目标。根据整整体目标标再为各各子公司司设立分分目标，并并制定战战略计划划。各子子公司基基于这些些经营目目标及战战略，由由职能部部门制定定详细具具体的经经营战略略。对于于战略执执行的进进展情况况，由公公司各层层次的管管理部门门每月进进行监督督检查。自下而上上的战略略管理体体系。对对某些多多角化经经营的企企业，他他们

23、的各各个子公公司所面面临的经经营环境境和政策策环境往往往很不不相同，要要为整个个公司制制定一个个统一的的战略目目标绝非非易事。因而这这些企业业一般采采取自下下而上的的战略管管理体系系。这些些公司的的高层管管理者认认为，各各地子公公司的情情况不一一，不应应用总公公司的战战略强加加于它们们，应将将企业战战略的责责任授予予最了解解当地环环境的子子公司经经理人员员。采取取这种管管理方式式的企业业，由各各子公司司经理人人员负责责制定其其本身的的经营目目标，并并为实现现这些目目标制定定行动方方案。组合式的的战略管管理体系系。这种种战略模模式是指指在一家家企业集集团中同同时运用用自上而而下和自自下而上上两种

24、战战略体系系来进行行计划管管理。在在具体做做法上有有多种方方式：在公司司整体目目标基础础上，根根据对公公司整体体情况的的分析，制制定出一一套指导导原则，各各地子公公司彼此此独立地地根据所所处环境境制定经经营计划划。多样化化程度较较高的企企业，则则同时分分别采用用自上而而下和自自下而上上两种战战略体系系来适应应各种不不同的经经营范围围。还有的的企业，根根据职能能领域的的不同特特点和重重要性来来决定哪哪些经营营战略由由子公司司自定，哪哪些经营营战略由由公司高高层领导导机构制制定。组组合式的的战略管管理体系系比较灵灵活，拥拥有海外外子公司司的企业业集团多多采用这这种战略略模式。 控股式式管理控控制模

25、式式所谓股权权控制，是是指母公公司作为为控股股股东，根根据公司司章程的的规定，通通过子公公司法人人治理结结构的运运作，参参与管理理及决策策的管理理行为。母公司司选派董董事、监监事组成成子公司司的董事事会、监监事会，并并担任董董事长职职务，且且对股东东会负维维护出资资者合法法权益的的责任。他主要要的职责责是资产产的保值值增值管管理和财财务审计计、监督督。3集团团公司职职能体系系设计理理论3.1 企业集集团组织织结构系系统设计计的基本本原则1系统统性原则则企业集团团组织结结构设计计应是一一种系统统化设计计，需要要从整体体的角度度全面考考虑诸多多方面内内容（即即各单元元要素）的的构成及及其相互互联结

26、和和相互作作用关系系。各单单元要素素结构设设计只是是一种“子系统统”设计，应应该服务务并服从从于“总系统统”即整体体结构的的设计。具体说说来，企企业集团团组织结结构系统统化设计计的要求求有如下下几点：集合性。企业集集团组织织结构是是由诸多多方面的的单元要要素构成成的，设设计时可可以将之之分解为为若干构构成部分分予以仔仔细考察察和分析析，这也也就是集集团单元元要素结结构即“子系统统”设计的的任务。关联性。集团的的各个单单元要素素结构只只是集团团组织结结构的一一个有机机的、不不可缺少少的构成成部分（子子系统），其其设计就就不应该该孤立地地进行，而而须注意意到子系系统与子子系统之之间的相相互联结结和

27、相互互作用关关系，使使各单元元要素结结构保持持协同一一致。层次性。集团组组织结构构中的各各个单元元要素结结构既然然作为一一种子系系统来设设计，它它们各自自也就可可能具备备“系统”的完整整特征，也也即子系系统中还还会有再再次一级级的子系系统。这这样，集集团组织织结构设设计就必必须确定定其拟涉涉及的结结构层次次及侧重重点。整体性。各个单单元要素素结构设设计虽然然有其自自身子系系统的完完整特征征，但子子系统作作为总系系统的构构成要素素，必须须遵照系系统的整整体性要要求来设设计，使使子系统统真正地地融入总总系统之之中。这这一方面面要考虑虑总系统统对子系系统的影影响，另另一方面面也要考考虑子系系统对总总

28、系统的的贡献。对企业集集团组织织结构进进行系统统设计，是是确保集集团形成成和发挥挥整体优优势的关关键所在在。为此此，企业业集团组组织结构构设计工工作需要要在全局局规划、整体优优化思想想的指导导下，对对集团组组织结构构的各部部分内容容进行统统筹思考考和全面面安排，以以确保所所设计的的“子系统统”（单元元要素结结构）合合成以后后能够保保持整体体结构作作为“总系统统”的应有有特征。2结构构追随战战略的原原则组织结构构是实现现集团发发展战略略的一个个重要组组织保证证。不同同的发展展战略要要求不同同的组织织结构相相匹配，组组织结构构必须适适应发展展战略的的需要，并并在发展展战略发发生调整整和改变变时作相

29、相应的改改革，以以确保新新制定战战略的顺顺利实现现。企业业集团组组织结构构设计和和变革应应该是由由企业集集团实现现其特征征发展战战略的需需要决定定的，“结构追追随战略略”，反过过来说也也就是“战略决决定结构构”。结构构应该成成为而且且只能成成为优质质高效地地保证集集团发展展战略和和目标实实现的重重要组织织保证。结构设设计和变变革决不不应该脱脱离发展展战略，否否则就难难免受到到因人设设事和设设职、为为个人的的权力分分配而调调整结构构，以及及行政长长官意志志和为变变革等诸诸种扭曲曲性因素素的左右右和干扰扰。只有有一切从从促进集集团发展展战略和和目标实实现的角角度来进进行考虑虑，才能能使企业业集团组

30、组织结构构的设计计和变革革工作保保持纯正正的目的的性。3依功功能需要要设计结结构的原原则集团组织织结构设设计要想想成为企企业集团团实现其其发展战战略和目目标的一一种强有有力工具具，首先先要确保保所设计计出来的的组织结结构能切切切实实实地落实实集团生生存发展展所必需需的功能能。就像像人体由由消化系系统、循循环系统统、呼吸吸系统、神经系系统等器器官和功功能系统统有机地地组合起起来而成成都市一一个充满满活力的的生命体体一样，企企业集团团也必须须从确保保集团形形成完整整、健全全而有力力的功能能体系的的需要出出发对其其组织结结构进行行合理设设计。这这样才能能使集团团实现永永久的存存续与发发展。有有什么样

31、样的组织织结构，就就会形成成什么样样的功能能，结构构是功能能的载体体，功能能是结构构作用的的结果和和表现。任何经经过合理理设计的的集团组组织结构构，都必必须能在在其动态态运作过过程中反反映并体体现出所所需要的的集团功功能。组组织结构构不合理理，势必必难以产产生应有有的完整整的功能能，而功功能的欠欠缺或不不完备都都会造成成集团生生命力的的减弱。因此，力力求长久久而良好好地生存存发展下下去的企企业集团团，必须须根据所所处经营营环境和和发展战战略目标标对其特特定功能能的要求求来考虑虑组织结结构的设设计。4集团团组织边边界范围围有效性性原则企业集团团是相互互间具有有一定联联系的、具有独独立法人人地位的

32、的企业联联合体。企业之之间没有有较密切切的联系系，完全全依靠市市场交易易而发生生往来关关系的，不不构成企企业集团团。相反反，企业业相互之之间的联联系和关关系强化化到要通通过行政政管理手手段来协协调的，则则只是作作为一个个单体的的企业，而而不是作作为联合合体的企企业集团团。企业业集团是是介于市市场交易易协调和和企业内内部行政政管理协协调两种种极端形形态之间间的一种种经济协协调方式式和手段段。不同同边界范范围内的的企业或或企业集集团组织织，所采采用的协协调手段段是不一一样的。5有控控制的分分权的原原则企业集团团组织结结构设计计必须妥妥善地处处理好集集团内部部集权与与分权的的关系。可以说说，集分分权

33、问题题的处理理同整个个集团控控制力和和凝聚力力的形成成有密切切的关系系。集权权可以提提高集团团的控制制力，但但不一定定能解决决集团的的凝聚力力问题。集权过过度，把把集团成成员企业业当做人人、财、物、供供、产、销“六统一一思想”的对象象来管理理，实际际上等于于将这些些独立法法人企业业变成了了公司中中内部单单位，企企业集团团不过是是“托拉斯斯“性质的的联合企企业或大大型公司司而已。相反，分分权过度度，整个个集团没没有统一一的发展展战略及及为实施施该战略略所需的的某种程程度的集集中投资资决策，那那就难免免会使企企业集团团退化为为松散的的经济联联合体，成成为一群群”乌合之之众“。在处处理集权权与分权权

34、关系上上，企业业集团应应该采取取一种介介于单体体联合企企业和松松散联合合体之间间的管理理体制，以以便在确确保协同同行动的的前提下下使各成成员企业业拥有相相当的经经营自主主性。企企业集团团内部的的管理既既然不能能过度集集权又不不能够过过度分权权，那就就意味着着必须也也只能设设法寻找找到集权权与分权权的适度度点。虽虽然集团团内集分分权关系系需要从从不同类类型企业业集团的的实际情情况出发发灵活地地加以处处理，但但是归纳纳起来，实实行“有控制制的分权权“是处理理好这种种集分权权关系的的一个总总体原则则。在这这一总原原则的指指志下，企企业集团团可以根根据如下下几个原原则寻找找其集权权和分权权的适度度点。

35、集集团内部部集分权权程度的的把握需需要考虑虑集团发发展的成成熟程度度和集团团产业领领域的关关联度。企业集集团在发发展的初初期，一一般要通通过强化化集权和和控制来来促进集集团整体体规模和和实力的的提高，但但当集团团发展到到一定阶阶并在主主要产业业领域形形成骨干干企业以以后，扩扩大分权权就成为为增强集集团经营营活动力力的客观观需要。而且，企企业集团团经营的的产业领领域分布布越广泛泛，彼此此间的关关联度越越弱，所所需要的的分权程程度就越越大。这这也就是是为什么么比较成成熟的企企业集团团会出现现多个投投资中心心甚至多多个核心心企业的的一大缘缘故。总总之，影影响企业业集团内内集权与与分权程程度的因因素是

36、多多方面的的，这决决定了集集团内集集分权关关系的处处理没有有划一的的模式可可以照搬搬，而只只能根据据具体的的情况进进行具体体处理。不过可可以肯定定的是，目目前有两两种极端端的做法法须加以以防止和和克服：一是集集团内管管理控制制乏力，“十个集团九个空“，核心企业无法控制和影响集团成员企业，集团内部关系完全呈市场化状态，缺乏应有的内聚力；二是集团内部完全实行行政化管理，忽略了市场因素的作用和成员企业的经营自主权，将集团成员企业错误地等同于企业内部单位，使整个集团无形中从多个法人企业的联合体沦为单体的大型联合企业。这两种情况势必都难以发挥企业集团这种“中间性体制”特有的作用。建立集团团公司管管控体系

37、系的最终终目的，可可以用一一句话来来概括，那那就是优优化资源源配置，实实现集团团利益最最大化（短短期和长长期）。资源包包括：人人力资源源、管理理资源、采购资资源、客客户资源源、财务务资源等等。任何何的管控控模式和和方法，都都只是实实现目的的的一种种手段。那么在在实现资资源配置置过程中中要注意意处理好好集权和和分权关关系。如如何处理理呢，总总的原则则可以从从以下方方面考虑虑：1）子公公司在控控股公司司中总体体的重要要程度。重要性性（比如如所占市市场份额额、能否否为母公公司提供供核心技技术、以以及规模模大小等等）越大大，其经经营自主主权就越越小；2）子公公司的技技术含量量。产品品和生产产技术的的复

38、杂性性越高，子子公司的的经营自自主权应应该越小小；3）子公公司的产产品与生生产范围围。产品品种类繁繁多的子子公司比比产品、市场单单调的子子公司享享有更大大的自主主权；4）子公公司的与与公司总总部的距距离。远远离总部部的子公公司享有有更大的的自主权权；5）子公公司的职职能。销销售子公公司比生生产型的的子公司司受到的的控制要要严格；6）子公公司的规规模。子子公司的的规模越越大，享享有的自自主权应应该越大大；7）子公公司所有有权的形形成。合合资公司司要比独独资公司司享有更更多的自自主权；参股子子公司公公司比控控股子公公司享有有更多的的自主权权；8）母公公司目标标的侧重重。如果果母公司司主要目目标是最

39、最大限度度地发展展公司实实力，集集中管理理是比较较理想的的；如果果是最大大限度地地扩展市市场份额额，权利利的下发发则为上上策；如如果是为为了取得得最大的的利润率率，则应应采用更更加集中中的管理理； 9）母母子公司司及子公公司之间间交易量量的大小小或业务务范围联联系紧密密程度。一个公公司内部部如果货货物和劳劳务交换换量很大大，则总总部要保保留更大大的控制制权；10）母母公司管管理控制制的经验验越多，能能力越强强，子公公司的经经营自主主权应该该越大。6权变变设计原原则无论是企企业还是是企业集集团，其其组织结结构设计计都不存存在一种种普遍适适用的最最佳模式式，而只只能根据据不同时时期、不不同条件件下

40、的权权变因素素进行适适宜的设设计。某某一组织织结构模模式在某某种特定定的情况况下可能能是非常常有效的的，但情情况发生生变化以以后就可可能不再再有效。组织结结构的有有效性来来自其适适用性。适合企企业集团团特定状状况的组组织结构构，才是是合理和和有效的的。权变变原理一一方面说说明了企企业或企企业集团团的组织织结构为为什么需需要不时时地加以以变革和和再设计计，以更更好地适适应新的的情况，另另一方面面也反映映出，组组织结构构设计是是一项创创新性的的工作，没没有现在在的模式式可以照照搬，而而必须在在事先界界定清楚楚相关的的权变因因素以后后，再建建立一种种切实有有效、独独具特色色的组织织模式。可以肯肯定地

41、说说，任何何组织结结构设计计首先都都要解决决这种“定位”的问题题，也即即明确拟拟设计的的组织结结构在未未来运作作的一段段时间内内将面临临什么样样的内外外部条件件，正是是这些条条件构成成了该组组织结构构设计的的权变因因素。只只有本着着“依条件件而定”、“随机制制宜”的权变变原则开开发设计计出适用用的组织织模式，才才能使集集团组织织结构保保持适宜宜性与有有效性。而遵循循权变设设计原则则的要求求，不同同的企业业集团以以及同一一集团内内部不同同的经营营单位就就应该采采用各不不相同的的组织结结构设计计方案，而而不能为为图设计计图纸表表面上的的美观、整齐、一致，或或为了方方便或简简化集团团实际的的组织管管

42、理工作作，不顾顾具体情情况的差差异而简简单地套套用某种种统一的的、固定定不变的的模式。“随机制制宜”的权变变思想应应该渗透透到组织织结构设设计的方方方面面面。3.2 集团公公司组织织设计模模式那么，对对于母公公司来说说，应该该选择哪哪一种模模式对子子公司进进行管理理和控制制呢？母母公司在在选择中中必须遵遵循以下下的原则则。1.必须明明确母公公司的经经营战略略组织结结构是为为组织目目标服务务的，母母子公司司的管理理与控制制的目的的就是更更有效地地为实现现母公司司经营战战略服务务。总体体来说，母母公司的的经营战战略有以以下几种种：（11 ）集集中型战战略母公公司将所所有财力力物力集集中在一一项产品

43、品上，将将母公司司及其子子公司的的所有活活动集中中围绕单单一产品品来开展展。（22 ）横横向一体体化战略略母公司司在同一一产品领领域中生生产多种种不同类类型的产产品，母母公司将将各产品品的生产产经营同同时横向向铺开，以以占领各各产品领领域的市市场份额额。（33）纵向向一体化化战略母母公司通通过投资资或兼并并供货企企业、 配件生生产企业业及销售售商等手手段，形形成从原原料、配配件生产产、初级级产品生生产、总总装、销销售等纵纵向的完完整的生生产销售售体系。（4 ）多元元化发展展战略母母公司为为拓展产产品及服服务领域域，开辟辟利润来来源，在在不同行行业，不不同领域域投资或或兼并相相关企业业形成多多领

44、域、多产品品类型的的多元化化经营格格局。22.必须须明确子子公司的的组织类类型母公公司必须须明确设设立子公公司的目目的，并并根据特特定的目目的选择择相应的的子公司司组织类类型。总总体来说说，根据据母公司司设立子子公司不不同的目目的，有有以下几几种组织织类型：（1）职职能型子子公司。 母公公司只有有一种或或几种同同类的产产品，产产品的生生产、销销售方法法相同，母母公司根根据产品品流程的的职能设设立子公公司，如如生产子子公司（又又可细分分为部件件生产、总装等等）、研研究开发发子公司司、销售售子公司司、服务务子公司司等，各各子公司司承担整整个经营营过程的的一部份份。（22）产品品型子公公司。母母公司

45、生生产几种种不同类类型的产产品， 各产品品的生产产工艺、销售渠渠道和方方式差异异较大，母母公司根根据不同同产品类类型设立立子公司司，如产产品A子子公司、产品BB子公司司各各子公司司有独立立的产品品开发、生产、销售、服务体体系。（33）市场场型子公公司。 母公司司拥有单单一或相相近似的的产品，但但面向不不同的市市场进行行销售，其其市场消消费群体体差异很很大，母母公司根根据不同同的市场场方面设设立子公公司，如如市场AA子公司司，市场场B子公公司各子公公司针对对不同的的市场领领域开展展业务活活动。（44）地理理型子公公司。 母公司司面向广广阔的市市场销售售自身的的产品，地地理跨度度较大，母母公司按按

46、地理区区域设立立子公司司，各子子公司在在相应的的地理区区域开展展市场和和销售工工作。在在明确了了母公司司的经营营战略和和子公司司的组织织类型后后，母公公司应结结合母子子公司所所面临的的内外环环境因素素，对母母子公司司管理与与控制模模式进行行选择。母子公公司的控控制管理理模式之之间不是是相互排排斥的，母母公司可可以根据据以上原原则通过过二种或或几种模模式的组组合，针针对不同同的子公公司设计计不同的的管理控控制模式式，能够够起到更更为有效效的作用用。同时时，母公公司对于于母子公公司管理理与控制制模式的的选择还还受到母母公司的的投资目目的、控控制意图图、权力力习惯、战略布布置以及及子公司司在母公公司

47、中的的地位等等诸多因因素的影影响。最最为重要要的是，母母公司必必须运用用科学管管理的思思想，灵灵活运用用母子公公司的管管理控制制模式，使使母公司司既能对对子公司司进行全全面的监监督、控控制和协协调，使使子公司司的经营营活动围围绕母公公司的经经营战略略目标进进行；又又能充份份调动子子公司的的经营积积极性，发发挥子公公司的能能动性和和开拓精精神，最最终达到到母子公公司共同同发展，发发挥整体体集团优优势的目目的。1）H型型组织结结构设计计H型结构构较多地地出现于于由横向向合并而而形成的的企业中中，这种种结构使使合并后后的各子子公司保保持了较较大的独独立性。在美国国的制造造业中，这这种结构构不太流流行

48、。到到二次大大战前夕夕，“在在大的美美国工业业公司中中，已经经几乎没没有人仍仍然利用用控股公公司来管管理他们们的生意意”。但但在欧洲洲，这种种形式却却曾被广广泛采用用。例如如在英国国，H型型控股结结构是控控制分支支机构的的最普遍遍的形式式。2）U型型结构模模式U型结构构多见于于小型企企业中。这是一一种中央央集权式式的结构构，企业业内部按按职能（如如制造、销售等等）划分分为若干干部门，各各部门只只具有很很小的独独立性，权权力集中中在企业业最高决决策者手手中。按按照美国国企业史史专家小小钱德勒勒(Allfreed DD. CChanndleer, Jr.)的分分析，这这种结构构的一个个重要缺缺陷是

49、，高高层经理理们陷于于日常经经营活动动，无法法做好长长期性的的资源分分配工作作。同时时，由于于高层经经理们通通常都各各自负责责一个部部门的工工作，所所以他们们几乎总总是从他他们的专专业和他他们各自自的立场场来评价价公司的的政策。结果，“政政策的制制订和计计划的编编制，通通常是有有利害关关系的各各方协商商的结果果，而不不是根据据公司全全盘需要要而做出出的反应应。3) MM型结构构模式M型结构构是一种种分权式式结构。这种结结构中的的基本单单位是作作为利润润中心的的半自主主的事业业部，按按产品的的商标或或地区设设立，每每个事业业部通常常都是按按U型结结构来组组织的。在多个个事业部部之上，是是一个由由

50、高级经经理人员员组成的的总部，负负责整个个公司的的资源分分配和对对下级单单位的监监督、协协调。这这样，就就使政策策制定和和行政管管理两项项职能实实现了分分离，完完善了决决策劳动动的分工工形式。高层经经理因此此得以摆摆脱日常常经营工工作，集集中精力力于战略略性经营营决策。M型结结构最早早出现于于20年年代。目目前M型型结构已已经成为为各国大大公司的的基本组组织形式式。其管理的的核心理理念是“集中决决策、分分散经营营”。M型结构构集权程程度较高高、突出出整体优优化，具具有较强强的战略略研究、实施功功能和内内部交易易协调能能力。它它已成为为目前国国际上特特别是欧欧美发达达国家大大公司尤尤其是相相关多

51、元元化经营营大公司司管理的的主流模模式。4印染染集团总总部管理理模式选选择分析析41 建立管管理模式式的必要要性1企业业发展战战略的需需要美欣达集集团已经经开始规规划设计计美欣达达工业城城的建设设，把印印染主业业做大做做强作为为主要的的发展目目标。未未来发展展需要过过程中，必必须在整整体战略略指导下下，统筹筹发展，因因此必须须改变当当前各自自为战的的局面，形形成集团团的合力力。（1）市市场发展展阶段已已经改变变这几年纺纺织印染染业投资资上生幅幅度大，加加上印度度、巴基基斯坦、墨西哥哥等拉美美发展中中国家印印染业快快速发展展，市场场竞争非非常激烈烈。市场场已经从从供不应应求到供供远过于于求的阶阶

52、段，利利润空间间集聚萎萎缩。因因此企业业要想在在未来的的竞争中中取得优优势，必必须在新新产品开开发、新新市场开开拓提生生产品附附加值和和内部管管理上下下工夫。前几年年主要的的发展重重点是强强占市场场扩大市市场占有有率，而而忽视了了企业内内部基础础管理和和新产品品开发工工作。通通过快速速扩大市市场占有有率的运运行方式式，各公公司的客客户资源源及业务务管理基基本都已已固定。（2）市市场需求求特点的的变化客户的需需求已经经进入了了多样化化阶段，低低成本大大规模扩扩张战略略已经不不能适应应市场发发展需要要。客户户的订单单非常讲讲究个性性化且订订单单量量减少。因此企企业必须须强占多多个产品品市场并并且在

53、单单一产品品市场上上必须寻寻求差异异化。因因此企业业之间必必须逐步步形成明明确的产产品和市市场分工工。企业业发展进进入了平平稳期。当前的的外部环环境竞争争愈加激激烈，企企业利润润空间缩缩小，因因此必须须在各业业务单位位市场重重叠的情情况下，各各单位未未来的产产品发展展、市场场定位有有所侧重重。（3）未未来人才才资源竞竞争的需需要企业在人人力资源源的培养养和发展展上已经经不能适适应企业业大规模模发展的的需要和和当前激激烈竞争争的需要要。因此此企业必必须形成成战略性性人力资资源发展展的管理理规划。2当前前经营的的需要通过发展展后，印印染主业业已形成成了一定定的竞争争关系，不不利于实实现集团团利益最

54、最大化。主要表表现在两两个方面面：（1）客客户资源源的争夺夺。各公公司为了了完成集集团下达达的任务务目标，内内部互相相压价强强夺优质质有限客客户，在在市场上上已经形形成了竞竞争和内内斗的格格局。（2）坯坯布资源源的争夺夺。印染染业发展展具有一一定的季季节性，在在坯布旺旺季时，各各公司之之间会争争夺有限限的紧张张的坯布布资源。 （3）降降低整体体库存的的需要，印印染业的的特征是是必须准准备大量量的坯布布库存。目前各各公司都都准备了了大量的的坯布安安全库存存，已经经极大的的增加了了集团整整体资金金负担。42建建立管理理模式所所依存的的环境外部环境境印染业是是一个规规模优势势不明显显的行业业。印染染

55、生产线线的数量量扩大，并并不能显显著降低低单位产产品成本本；最关关键的是是设备的的利用率率，即订订单量相相对于现现有设备备是否充充足是最最重要的的。印染行业业是一个个零散度度非常高高的行业业，行业业集中度度非常低低。因此此印染行行业不是一个个以规模模取胜的的行业，而而应该是是以特色色取胜的的行业。多品种小小批量的的需求特特点，决决定了企企业经营营的规模模。合适适的规模模，可以以对客户户需求快快速响应应。激烈的市市场竞争争和多变变的国内内市场、国外市市场的需需求，必必须要求求企业发发展有一一个整体体的战略略方向。在确定定的战略略指导下下，各公公司必须须形成一一定的分分工和合合作。2内部部环境（1

56、）各各公司通通过一年年多的运运作已形形成了自自己的经经营管理理体系和和运作模模式。（2）各各公司为为独立核核算的利利润中心心。（3）各各公司形形成了一一定的本本位主义义，诸侯侯割据的的局面短短时间内内难以打打破。（4）集集团公司司还未有有强有力力的管理理能力和和合适的的权威管管理人员员。（5）控控股公司司在公司司高层人人员的任任免上和和财务运运作上还还未放权权。（6）坯坯布采购购和客户户资源还还主要掌掌握在各各公司业业务人员员手中。（7）各各公司的的基础管管理水平平参差不不齐，总总体来说说还不是是很完善善。43 建立管管理模式式的阶段段性因此在建建立管理理模式过过程中必必须坚持持的原则则是：必

57、必须建立立，但要要逐步建建立。为此我们们认为，建建立集团团管理模模式可以以分为两两个阶段段。第一阶段段的工作作重点是是：指导导和服务务，工作作重点是是了解各各公司的的具体情情况，为为公司提提供自身身无法解解决的问问题。第二阶段段是：在在熟悉了了解基础础上强化化集团的的总体控控制和协协调功能能。44 管理理模式的的选择对三个印印染主体体：在生生产和经经营上主主要采用用的是战战略式管管理模式式。1在生生产经营营的管理理上主要要采用战战略式管管理控制制模式。集团公司司在各公公司的产产品发展展重点、客户发发展重点点上给予予指导。在日常常经营资资源和生生产资源源调配上上给予协协调。在行政、人事管管理上可

58、可采取适适度的集集权模式式。在充分尊尊重各公公司管理理个性的的基础上上，在管管理制度度、管理理流程上上可以统统一制定定工作原原则。对于进出出口公司司主要采采用的是是经营式式管理控控制模式式。因为进出出口公司司还比较较小，需需要集团团公司的的大力支支持。同同时，进进出口公公司承担担了公司司的重要要战略任任务，对对公司来来说非常常重要。集团公司：制定各企业的经营战略各子公司：依据经营战略制定年度经营计划集团公司：审核各子公司年度经营计划集团公司：经营计划执行情况的检查、监督和控制集团公司司制定各各子公司司经营战战略的依依据：1集团团公司整整体经营营战略。2各子子公司当当前的现现状分析析。各子公司司

59、经营战战略的内内容：市场发展展目标。包括：市场区区域、市市场定位位、网络络建设、客户结结构。产品发展展目标。包括：产品结结构、产产品定位位。人力资源源目标。包括：人力资资源发展展重点，人人员培养养和激励励体系建建设的要要求。集团公司司依据公公司未来来发展目目标确定定公司产产品发展展重点、市场发发展重点点。在总总体战略略指导下下，确定定各公司司之间的的分工。各公司司讨论集集团发展展战略并并结合公公司自身身业务特特点，最最终确定定发展战战略。5集团团公司职职能部门门设计51当当前各公公司职能能分析职能总厂湖美久久新产品开开发中弱弱新市场开开拓弱弱弱薪酬体系系建设无无无考核体系系建设中无无内部培训训

60、体系中弱弱管理标准准化工作作 中弱中管理改善善的内在在机制中弱弱品牌宣传传及建设设无无无52 集团公公司的职职能集团总部部的作用用主要体体现在以以下几个个方面：（1）集集团发展展战略的的制定和和监督实实施功能能。发展展战略选选择得当当与否关关系到整整个集团团的兴衰衰，通过过制定和和监督实实施发展展战略，选选择恰当当的投资资投向，向向高效业业务领域域倾斜配配置资源源，可以以把各成成员单位位凝聚在在一起；（2）技技术创新新功能。从整个个集团的的长期发发展战略略出发，制制定和监监督实施施科研开开发规划划，协调调各成员员公司之之间的科科研开发发活动，强强化研究究与开发发力度，推推动产品品结构和和技术结