房地产行业波特五力模型分析

1、房地产行业的pest分析默认分类2008-09-19 21:49:43阅读762评论0 字号：大中小订阅房地产行业是典型的资金密集型行业，具有投资大、风险高、周期久、供应链长、地 域性强的特点。由于房地产业是我国国民经济的主导产业，在现代社会经济生活中有着举 足轻重的地位，因而房地产行业的发展与整体国民经济的发展息息相关，国家宏观环境的 改变极大的影响着房地产行业的发展。作为一个开发企业，如果在运做一个项目前不对宏 观环境进行细致全面的分析，对未来环境中可能出现的机会与威胁没有清晰的判断，那么 很可能影响到整个项目的定位和运做，甚至造成销售不利和烂尾。PEST作为一个分析宏观环境的分析工具，应

2、根据其研究的对象情况调整影响对象因素 的种类及数量。（1）政治因素、政策因素：在房地产行业中，这些因素可以包括：宏观经济政策、金融政策、土地政策、房地产 行业政策等相关政策以及政府与房地产开发企业之间的关系。当政府的宏观经济政策、金 融政策或土地等其他政策或政府对房地产开发企业的开发项目的态度发生变化时，当政府 发布了对房地产开发企业具有约束力的法律、法规时，开发商的经营战略必须随之做出调 整。举个例子来说：今年国家出台了以国六条为指导思想的关于调整住房供应结构稳定 住房价格的意见，其内容涉及开盘时间，项目户型，付款方式等多个房地产开发层面，这 么大规模的对房地产业进行政策性干预近年来尚属首次

3、，其矛头直指大部分开发企业。面 对如此大力度的宏观政策，开发企业应充分了解政策及政府态度，以政策为基本原则，在 许可的范围内调整自己的产品定位，从而获得市场的认同。（2）经济因素：在房地产行业中，构成经济环境的关键要素包括GDP的变化发展趋势、利率水平、居 民可支配收入水平、汇率水平以及影响经济增长的大事件。拿奥运经济对房地产的影响来 说，从2001年北京申奥成功开始，北京的楼市进入火暴期。随着奥运的临近，楼市愈演愈烈。2008奥运是中国的一件大事，北京从2003年起正式启动奥运工程，将近2800亿元的投 资大部分将投向基础设施，这无疑是给奥运地产的巨大推动力，随之带来的交通、环境、 配套等也

4、都将大大加强。（3）社会要素:在房地产行业中，构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、消费心态和需求、 收入分布、人口流动性、风俗观念、价值观念等。不同城市，不同地区的人群对产品的认 同接受能力各不一样，仅就一个城市里的各个区域来对比也有区别。北京的南城历来是经 济发展相对落后的区域，对比北部的奥运版块，东部的CBD，西部的中关村，南部并没有 相对集中的发展热点区域，且配套设施落后。所以如果开发企业在北京南部选择开发项目， 必须因地制宜，不能将价格定的过高，同时亦要保证相当面积的配套设施。（4）技术要素兼自然因素:在房地产行业中技术因素指的是围绕产品设计，建筑、园林规划产生的新思想、新理 念

5、。而自然则指的是指企业业务所涉及的地区或市场的地理、气候、资源、生态等环境。 在房地产行业中指的是房地产开发商开发项目所在的地区或市场情况。消费者消费观念不 断更新，消费要求不断增高的今天，产品的竞争已经不仅仅是房子与地的竞争，而是包括 周边环境、产品设计、建筑风格、园林配套等多方面因素的竞争。目前对于环境的分析可 分大气环境、声觉环境、水文环境、视觉环境、卫生环境。房地产业五力模型分析就房地产行业而言，该行业环境包括这样一组因素；新进入者的威胁、供应 商讨价还价的能力、买方讨价还价的能力、替代品的威胁（在现有的条件下几 乎不存在这种威胁，本文暂不予分析）及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。 它

6、们直接影响到房地产行业和它的竞争行为。总的来说，这五个因素之间的互 动关系决定了这个行业的利润能力。（一）新进入者的威胁进入障碍。加入WTO导致外资、外商进入我国房地产业的壁垒降低，从 而对我国房地产发展商构成极大威胁。由于对所有外来企业实行国民待遇，国 外房地产企业及其相关联的建筑安装、中介服务企业以及金融、保险机构将大 举进军中国，市场竞争机制的全面引进，将给国内企业带来前所未有的压力。 对大多数企业来说，由于缺乏市场竞争力和规模扩张力，势必被迫退出房地产市场，而更大的市场分额可能被外资、外商所拥有。这对多数发展商来说，只 是一种挑战，而是面临十分严重的生存危机。产品差异化。随着时间的推移

7、，顾客会渐渐相信一个企业的产品是独特的。 这种认知会给企业带来进一步服务的机会，使广告变得有效，企业也将可以领 先其他公司向顾客提供产品和服务。通常新进入者要分配很多资源用于消除顾 客对原先产品的忠诚，它们经常采用更低的价格相抗衡，随之企业利润相应减 少。我国房地产业中的各个企业，不管是新加入者还是在位竞争者，采用差异 化都尤为重要，而要实现差异化战略，企业需要付出相当的努力。房地产企业 要想在竞争中脱颖而出，强化特色经营是必由之路，同样的商品，附加不同的 服务其特色就不一样，对顾客的吸引程度也就不一样。特色的商品再加上特色 的服务，比较优势就转化为竞争优势，或进一步转化为企业的核心竞争力。资

8、本要求。在新的行业竞争，要求企业有足够的资源投入。即使新的行业 很有吸引力，企业也可能没有足够的资本成功进入市场，寻求合适的市场机会。 而房地产业就是这样的企业，它要求企业有足够、大量的资源投入，否则要进 入房地产业也是很困难的。政府政策。国家对房地产业的运行与操作规则给予了相应的规定，作为新 进入者要密切关注政府的政策法规，从中权衡轻重，依政策办事。（二）供应商讨价还价的能力我国的住宅产业是一个巨大的市场，无论是国外的房地产开发商，还是材 料、产品的供应商，都密切关注这一市场。当关税降低之后，外国木材进口量 将加大，用于住宅建设，房地产开发过程中使用大量建材（如钢筋）、机电产品 （如空调、电

9、梯）和卫生洁具，随着关税的降低和各类进入产品限制条件的放 宽，国外产品将大量充斥国内市场，并对国内产品产生巨大冲击，首当其冲的 就是导致国产商品的价格下降。单就房地产产业来说，这或许是有利的。（三）买方讨价还价的能力企业作为供给方，总是想方设法提高价格，而买方会尽量压低价格。目前 我国的房地产市场是需求远远大于供给。再加之在我国收入分配的特点上，我 国财富分配贫富悬殊，并且财富集中在少数人手里，开发商看准的是这些人的 需求。因此我国房地产市场偏向档次高的客户，普通的低档房盖得很少，即便 盖了低档房，也很难卖出，低收入者无能力买。这些原因决定了买方的讨价还 价能力相对于开发商来说是较弱的。（四）

10、当前竞争对手之间竞争的激烈程度行业内的企业相互制约，一个企业的行为必然会引发竞争反应。因此，企 业为了追求战略竞争力和超额利润，必然积极投身竞争。如果某企业受到挑战， 或者有一个显著的改善市场地位的机会，本行业内激烈的竞争行为就不可避免。 同一行业中的企业很少有完全相同的，他们在资源和能力方面各有不同，并努 力使自己与竞争者不同。通常地，企业会在顾客认为有价值的、企业拥有竞争 优势的方面，努力使自己的产品与有竞争能力者的不同。价格、质量和创意等 都是展开竞争的主要方面，当然不同的行业展开竞争的方面不同。同行企业的数量。有很多公司参与竞争的行业，竞争通常很激烈。但在另 一方面，一个行业如果只有几

11、个规模和力量相当的企业，也会有竞争。房地产 行业应该就属于后者。一般情况下，某地房地产行业都是由房地产市场上几个 巨头垄断着，那么或许能够把成本领先和差异化融合在一起的能力，对于维持 企业竞争优势是至关重要的。与单纯依赖某一主导战略的企业相比，能够成功地执行成本领先与差异化战略整合的企业，会处于一种更加有利的位置。2行业增长程度。当一个市场正在成长的时候，企业会尽量将资源用在有效 地满足不断扩充的顾客群的需要上。在成长的市场中，企业有相对少的压力去 竞争对手那里争夺顾客。房地产业市场处于成长之中，在争夺顾客方面的压力 相对较小。竞争的压力往往来自于楼盘的位置、环境、设计、物管，当然也有 价格。

12、不同收入水平的人对这几个的因素偏好不同，由此来决定自己的选择。高额固定成本。房地产是个特殊的行业，它的“产品”就是固定资产，耗资 大，风险大。一般而言，这一点阻止了进入此行业的企业的数量，使得该行业 相对其他行业竞争程度小。高的退出成本。房地产业的特殊性决定了，一旦进入这个行业，特别是已 经开始进行房地产开发，如果想半途而退，成本是相当大的，人、财、物已经 投入，真正的“产成品”还没有出来，这是个两难的境界。如经常看到的“烂尾楼”， 就是这种情况，原因是多方面的。要想尽量避免这种事情的发生，就要进行周 密的开发前的可行性分析与规划。（五）替代品的威胁从大概念来说，住房基本上是没有替代品的，能替

13、代的就是住天桥底下或 窑洞；从小概念来说，商品房的替代品有小产权房和保障性住房。在目前的政 策背景下，这两种性质的房产不可能真正威胁到商品房。通过对房地产五种力量的分析，投资主体应该能够对该行业的吸引力做出 判断，看是否有机会获得足够的甚至超常的投资回报。一般来说，竞争力量越 强，行业中的投资者能够获得的回报就会越低。相反，有吸引力的行业通常具 有高的进入障碍。中国房地产行业是个非常不成熟的行业。行业的启动应该可以算为从98年停止住房实 物分配开始，住房开始成为真正意义上市场环境下的商品，房地产企业成为住房的供应主 体，个人成为住房的消费主体。而在2002年国家陆续出台一系列政策禁止协议方式出

14、让经 营性国有土地使用权以后，房地产行业迎来了一个崭新的竞争环境。特殊资源的力量日渐 削弱，关系导向的商业模式不再可行，依靠企业管理和能力的竞争逐渐走上舞台。从这个 角度上说此时的房地产企业才需要开始思考企业的发展战略。长期以来，由于中国房地产行业的特殊环境，企业几乎根本不用考虑战略，老板拥有的特 殊资源就是企业的核心竞争力。有调查显示，中国房地产企业有战略规划的不到5%。其实， 在市场经济高度发达的美国，房地产企业是否需要战略曾经也是个引起争议的话题，原因 就在于房地产行业本身具备一定机会导向的特征，很多房地产企业在行业竞争中更看重战 术层面的项目交易的好坏，而不关注企业战略定位和业务模式的

15、构建。战略管理学教父波 特1989年在哈佛房地产论坛上发表了他对美国房地产企业战略的见解，他认为一个房地产 企业如果仅仅重视项目交易而不去思考企业自身的发展战略的话，那么这个企业迟早也会 象其他企业一样，只可能取得行业的平均利润而不会有卓越的业绩表现，因为企业并没有 建立起可持续的竞争优势。因此，如果我们把房地产行业视为一个企业可以长远发展的领域的话，企业在追求好的项目交易(好的项目、好的地点、好的目标客户群)的同时，还 需要思考如何创造更多的机会并且把握住机会，这便需要企业面对自身的发展战略问题。4 4 May. 2007 (Vol. 77)文/杨建森(南京航空航天大学)杨新涅赵向领(中国民

16、用航空大学) 美国西南航空公司经营战略研究Study on Business Strategy of US Southwest Airlines图1战略解决方案低成本航空公司(L o w - c o s tCarries 或者 Low-cost Airlines简称LCCs)指的是：“与大型骨干航空公司(Network Airlines)和小型支线航空公司采取差异化经营战略的， 以中短途航线为主，通常采用线型航线的 一类航空公司。”美国西南航空公司的创建，标志着低成本航空公司的诞生。它持续30年盈利，经历了 “9.11”后，在2002年盈利2.41亿美元，2003年又盈利将近3亿美元，旅客运输

17、量63,678千人。目前每天起降飞机近3000个航班，通航美国近30个州，60个城市。90%的美国人都可以在两小时车 程内找到美西南航空公司的起降机场。这 全得益于它的经营战略：航程短、频次高、 价格低、点对点、无花边服务的直航，经 营成本远远低于其他大航空公司，票价也大大低于市场平均价格。在中国民航全面 改革的关键阶段，客观分析研究低成本航 空公司的经营模式，和发掘可借鉴的运营 策略，对于中国民航发展来说，十分重要。一、航空企业经营战略航空运输企业经营战略包括两个主要方面：一是确定航空公司的使命和目标，这是战略制定和评估的依据。二是战略环境研究，要了解企业所处的宏观环境、微 观环境正在发生哪

18、些变化，这些变化将给 企业带来更多的机会还是威胁。1.航空公司企业战略管理分析根据航空公司企业战略环境分析可以得到简单的战略解决方案流程，见图1。在图1中，模块中包括的战略分析明确了“企业目前状况”，战略选择所要回答的问题是“企业走向何处乙 对于低成 本航空公司而言，低成本战略是必然的第一战略选择，并且保持可持续发展。模块 代表战略实施阶段，是将战略转化为行 动，注重的是资源通过管理转化为效益。 模块战略评价就是通过评价企业的经 营业绩特别是财务指标，审视战略的科学 性和有效性。评估的作用是发现问题后立 即在模块或模块中寻找原因，及时 调整在执行中的错误或战略制定时的偏 差。美西南航空公司经营

19、战略矩阵 战略不是一个孤立的策略，而是一个 体系。其他骨干航空公司与美西南公司一 样：同样可以采用低价竞争策略，然而却 没有一家公司在低价方面能与西南公司竞 争，其原因在于西南公司贯彻了积极的竞 争战略，并形成和谐的战略体系。归纳西 南公司在竞争战略中表现出来的经营决策 特质有：第一，单一 B737机型；第二，提 高飞机的使用率增加航班密度；第三，点 到点中短途国内航线，没有联运服务；第 四，使用二级机场；第五，保持精简的人 机比；第六，限量餐食供应；第七，可靠 的离港率与快速过站。用这种经营决策特 质与三种通用竞争战略共同构建一个3x 7经营战略矩阵，三维行向量表示七种特 质分别在总成本领先

20、战略， 差别化战略和专一化战略 中的作用及表现。七列元 素分别表示上述美西南的 七种特质。这是西南航空公 司和谐的经营战略体系。该体系一方面体现了各种 经营特质对经营战略的贡 献。如上述经营特质的第 三点对差别化战略贡献即为航线设置上的 差别化竞争战略，西南公司是美国前六大 航空公司中唯一没有联运航线，而是采用 简单点到点航线并且没有国际航线，平均 航程为960公里。这些都是与众不同的差 别化战略，不易模仿替代。另一方面体现 了各种经营特质之间相互关联性，即一种 经营策略是组成其他几个经营策略的基 础，最终相互影响形成内质上的联系一一 业价值链系统。航线设置上的差别化竞争 战略并不是独立的，它

21、与矩阵中其他元素 对于西南公司整体战略目标是协调的。通 过该矩阵可以清晰得到各种经营特质对经 营战略的贡献和它们之间的相互关联性， 经营战略矩阵的提出对于研究航空公司各 种策略与总体战略间的关系有重要价值， 并且可以清晰看出策略和策略之间的相关 性，以及为支撑战略做出的贡献。航空企业的价值链BCA BA航空运输A I R T R A N S P O R T2007. 5 (Vol. 77) 4 5图2企业价值链系统示意图附表微观机队选择及美国低成本航空公司对适应性情况 技术性 能因素飞行性能状况 飞机结构/ 舱位布局维修维护对机场跑道要求噪音控制要求油耗 经济因素巡航高度、速度，结构限重、单发

22、状态下的性能座位数、 座位宽度、 座位排距 机型之间零 备件匹配性 跑道长度，最大 起飞、着陆重量 机场对噪音 控制的要求 油耗 率低 美国低成 本航空公 司的普遍 适应性情 况B737 /A320系列飞机性能优越150以下中型飞机，舱位布局可 根据具体 要求倜整 零备件匹配 性强，单一 机型压缩零 部件储备成 本美国5500余个供航班运输使用 的机场几乎都适 应起降中型飞机 现代喷气飞 机对噪音控 制良好 B737 /A 3 2 0系列飞 机油耗 率低 企业的价值分别表现为客户的价值、 股东的价值以及企业未来的价值。这三大 价值互为因果，共同构成了企业的价值 链。它上接供应商价值链，下联客户

23、价值 链，同时还受到市场价值链与竞争对手价 值链的影响。它们共同构成了一个价值链 系统。如图2企业价值链系统示意图，这 是对波特“五种力量”的延伸。航空公司 作为企业，就是要善于运用这一价值链系 统为自身创造价值。供应商价值链是企业 生产要素的源泉；买方客户价值链是企业 价值能否实现的前提条件；市场价值链是 企业联系客户的重要渠道；竞争对手价值 链对于企业自身价值的实现有直接的影响 作用，忽略它们的存在，孤立地看待企业 的价值链是十分危险的。充分利用企业外 部的价值链系统是十分重要的一环。二、航空公司决策要素分析 航空公司的决策要素可分为运营成 本、机队规划、航线布局、销售渠道四大 部分。1成

24、本运营的盈利分析降低运营成本，提高运营效率是低成 本航空公司在航空业取得竞争优势的关 键。西南航空公司取得市场竞争优势主要 是通过降低成本来实现的。飞机在运营过程中存在一个盈亏临界 点，它是总收入线与总成本线相交的点， 是指在一定的销售量下，公司的销售收入 和销售成本相等，不盈也不亏。当盈亏临 界点不变时，航空公司在小于这个临界点 的销售量下组织运输生产，销售量越少， 能实现的利润越小，亏损越多；在大于这 个临界点的销售量下组织运输生产，销售 量越大，能实现的利润越多，亏损越少。当 销售量不变，盈亏临界点越低，能实现的 利润越多，亏损越小；盈亏临界点越高，能 实现的利润越小，亏损越多。鉴于航空

25、运输成本的特殊性，当航班确定下后，多销售或少销售一个座位几乎 不会引起成本变化，故单位产品变动成本 基本不变，即边际成本为零。一旦飞机上 天那么航空运输产品空余座位相当于失去 了经济意义，这正是航空运输产品的不可储存性表现。对于确定航班的盈亏临界点是该次航班的座位销售收入与该次飞行的成本相等点，实际销售量必须达到临界点的销售 量，才不至于亏损。如果座位销售量小于 临界点的销售量，此次飞行就会亏损，可 以考虑取消航班。但有的航空公司在明知 亏损的情况下，仍要飞行，这与公司的总 体战略有关，如在我国“非典”时期，就 有很多班机亏本飞行，这是一种提高公司 信誉度的策略，是一种前期成本投入。如 果座位

26、销售量大于临界点的销售量，此次 飞行就会盈利，而且销售量越大，盈利越 多，因此，在航班起飞前尽可能多地销售 座位，会使成本不变而收入大幅提高，这 是航空公司增加利润的重要途径。它要求 公司在降低销售成本同时，还要扩宽销售 渠道，并且尽可能早地安排好航班，为销 售赢得时间等。同时还应当尽量降低临界点，以实现更多利润。降低临界点有两种方法，一方 面在销售收入既定的条件下可以通过降低 固定成本和减少单位产品变动成本来实 现，这就是美西南航空公司使用次级机 场、保持精简的人机比和限量餐食供应的 根本原因。另一方面可以通过提高平均机 票价格来实现，但在竞争日益激烈的航空 界，这种做法是很困难的，只能在差

27、额售 票中，使平均价向上浮动。作为低成本航空公司在尽量降低临界 点的同时，还需要通过增加航班密度提高 销售总量，从而提高收益，这也是西南航 空公司增加航班密度的本质原因。仅2001 年中期，拥有360架波音737客机（每架 飞机的日均使用时间大约为12小时），每 天在58个机场来往飞行，航班数达到2650 次。机队规划分析机队规划是根据航空运输市场研究的 结果，按照一定的原则和方法，对规划期 内机队的结构与数量所做的系统的动态的 安排。机队规划可以使机队适应生产经营 情况的变化，保证生产经营的顺利进行； 合理配置资源，减少经营风险；为提高经 济效益创造基本条件。机队规划的好坏， 直接关系到航空

28、公司的命运。航空公司添置何种飞机，需要考虑两 方面的因素：飞机技术性能因素和飞机选 型的经济因素。美西南航空公司全部采用 单一 B737系列飞机，这种飞机被认为是 中短距离航线上最适合的中型喷气式飞 机，油耗低，美国5500余个供航班运输使 用的机场几乎都可接受B737（见附表）；这 并不单单节约了油钱，而且使公司在人员 培训、维修保养、零部件购买与库存上均 只执行一个标准，大大节省了培训费、维 护费。在购买零部件时，由于公司订货批 量大，因而从供应商那里获得折扣，又省 下一笔钱。航线布局航线布局战略意味着该公司的市场定 位、目标顾客、产品组合等策略，它对航 空公司的生存和发展有重要的战略意义

29、。 美国专业航空咨询公司BAH做出的统计 （见图3）中，给出了美国客运旅客结构， 分析表明联运的效果并不明显，而直达的 航班比较受欢迎。西南航空公司坚信它的 A I R T R A N S P O R T航空运输4 6 May. 2007 （Vol. 77）图3美国国内航空客运市场结构目标顾客平均旅行飞行时间在1小时左右， 并且不希望航班中转，航班中转既增加了 飞行运行时间又增加了起降费用。因此采 用点对点式航线结构，其优点是航程短，平 均航程为960公里，密度高，旅客选择度高， 没有繁忙机场高峰期时起降时刻、机位等 的运营压力。销售渠道销售代理费用已经成为航空公司支出 的一个重要组成部分，国

30、航仅代理人销售 机票一年的费用支出就高达18亿元。东航 曾做过计算，平均每张票他们需要支付代 理费70元人民币左右，每年东航支付给代 理的手续费约为8亿9亿元。美西南航空 公司充分采用直销中心售票、电子客票等 直销手段控制销售成本，避开了高额的代 理手续费用，且推广使用电子机票可以节 约75%的流通费用。航空公司直销机构的优势是地利、人 和，在销售中充分发挥公司整体配合的优 势，提供更便捷的值机手续和行李托运，依 托整体优势和品牌效应，提供更个性化服 务是竞争的砝码。被美西南兼并的Morris航 空公司更是首创了“无票登机”，利用整体 优势形成一个个完善的产品，丰富直销机 构的产品附加值，提高

31、竞争力。三、中国低成本航空运输的发展 据国际权威组织对19982018年世界 航空市场的预测：世界航空运输量年均增 长4.7%5%，亚洲市场年均增长6.7%,中 国市场年均增长将为7.5%9.3%。目前我 国民航运输总周转量占世界总额的25% 3%。作为发展中国家，我国民航运输业在世 界范围内中所占份额还是很小的。从世界 平均水平看，世界航空运输业务量占世界 总GDP的1%；客运量占世界总人口的20% （1990年）；而我国航空运输业务为GDP的 0.7%；客运量占总人口的不足5% （1999年）。 我国民航运输市场，有很大发展潜力。在这个大的发展机遇面前，低成本航空公司 在中国出现和发展是个

32、必然，但目前还存 在着一些障碍。低成本航空运输的发展优势潜力巨大的中国航空市场呼唤低成本 运营。低成本运营，意味着成本降低，替 代效应会使更多的原来打算选择其他交通 工具的旅客改而选择乘飞机。我国低成本 航空运输拥有得天独厚的市场优势，主要 体现在以下两个方面：一是众多较多收入 人群是形成市场的源泉。随着经济的发展, 各种商务旅行、休闲旅行的需求增加，只有 降低运营成本，让利旅客，坚持“一切需求 来源于旅客，一切运营以需求为向导”，我 国庞大的潜在市场将会启动。二是从我国 国家整体发展战略及自然条件来看，我国 幅员辽阔，整体上航空运输的 地位不会受到高速铁路系统 和其他交通的抑制。站在全国 战略高度，需要低成本航空公 司来参与地区间的运输，配合 地区经济建设发展，同时刺激 行业竞争，优化资源配置。发展障碍当前发展低成本航空公司的 主要障碍在于：政府职能转 变速度滞缓；航空公司在经营理念上的落 后；既得利益者的挚肘；国内消费者观念 的问题。考虑到民航业对国家安全高度的敏 感性，民航不可能像中国的家电业那样采 取比较完整的市场调节机制，但是这些积 弊已成为制约发展民航业、航空运输业最 大的阻力，应要理性地加速政府职能转 变，让