变革管理培训教材

1、TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc363027855 变革管理 PAGEREF _Toc363027855 h 3 HYPERLINK l _Toc363027856 导入 PAGEREF _Toc363027856 h 3 HYPERLINK l _Toc363027857 课程目标 PAGEREF _Toc363027857 h 3 HYPERLINK l _Toc363027858 站点地图 PAGEREF _Toc363027858 h 4 HYPERLINK l _Toc363027859 20 分钟掌握精华 PAGEREF _Toc363027859

2、h 5 HYPERLINK l _Toc363027860 导师简介 PAGEREF _Toc363027860 h 6 HYPERLINK l _Toc363027861 学习 PAGEREF _Toc363027861 h 6 HYPERLINK l _Toc363027862 变革的维度 PAGEREF _Toc363027862 h 6 HYPERLINK l _Toc363027863 核心概念:变革类型 PAGEREF _Toc363027863 h 6 HYPERLINK l _Toc363027864 变革来源 PAGEREF _Toc363027864 h 7 HYPERLI

3、NK l _Toc363027865 有效变革管理者的特征 PAGEREF _Toc363027865 h 7 HYPERLINK l _Toc363027866 高管视角:应对变革抵制者 PAGEREF _Toc363027866 h 8 HYPERLINK l _Toc363027867 为变革做好准备 PAGEREF _Toc363027867 h 9 HYPERLINK l _Toc363027868 变革管理 PAGEREF _Toc363027868 h 11 HYPERLINK l _Toc363027869 实施变革 PAGEREF _Toc363027869 h 14 HYP

4、ERLINK l _Toc363027870 沟通变革 PAGEREF _Toc363027870 h 19 HYPERLINK l _Toc363027871 理解对变革的反应 PAGEREF _Toc363027871 h 22 HYPERLINK l _Toc363027872 在变革期间做好自我调整 PAGEREF _Toc363027872 h 24 HYPERLINK l _Toc363027873 练习 PAGEREF _Toc363027873 h 26 HYPERLINK l _Toc363027874 情景模拟 PAGEREF _Toc363027874 h 26 HYPE

5、RLINK l _Toc363027875 知识检测 PAGEREF _Toc363027875 h 29 HYPERLINK l _Toc363027876 问题 1 PAGEREF _Toc363027876 h 29 HYPERLINK l _Toc363027877 问题 2 PAGEREF _Toc363027877 h 29 HYPERLINK l _Toc363027878 问题 3 PAGEREF _Toc363027878 h 30 HYPERLINK l _Toc363027879 问题 4 PAGEREF _Toc363027879 h 30 HYPERLINK l _T

6、oc363027880 问题 5 PAGEREF _Toc363027880 h 31 HYPERLINK l _Toc363027881 问题 6 PAGEREF _Toc363027881 h 31 HYPERLINK l _Toc363027882 问题 7 PAGEREF _Toc363027882 h 31 HYPERLINK l _Toc363027883 问题 8 PAGEREF _Toc363027883 h 32 HYPERLINK l _Toc363027884 问题 9 PAGEREF _Toc363027884 h 32 HYPERLINK l _Toc36302788

7、5 问题 10 PAGEREF _Toc363027885 h 33 HYPERLINK l _Toc363027886 应用 PAGEREF _Toc363027886 h 33 HYPERLINK l _Toc363027887 应用步骤 PAGEREF _Toc363027887 h 33 HYPERLINK l _Toc363027888 应用技巧 PAGEREF _Toc363027888 h 35 HYPERLINK l _Toc363027889 应用工具 PAGEREF _Toc363027889 h 36 HYPERLINK l _Toc363027890 拓展 PAGERE

8、F _Toc363027890 h 36 HYPERLINK l _Toc363027891 哈佛商业评论文章 PAGEREF _Toc363027891 h 36 HYPERLINK l _Toc363027892 推荐书目 PAGEREF _Toc363027892 h 37 HYPERLINK l _Toc363027893 哈佛商学在线推荐资源 PAGEREF _Toc363027893 h 37 HYPERLINK l _Toc363027894 参考文献 PAGEREF _Toc363027894 h 38变革管理 HYPERLINK /content/HMM/COS15/get_

9、started.html 导入如果是您，您会怎么做？纽布鲁咖啡是一家有十年历史的私营公司。他们长期以来形成了轻松随便、不拘礼节、无等级之分的企业文化。自去年纽布鲁公司上市以来，一切都发生了变化。公司雇用了新员工、实行了新政策、采用了新程序、制定了新目标。面对所有这些变革，老员工都感到无所适从。新上任的经理黛布拉要求所有部门提交详细的周报，遭到强烈抵制。黛布拉不明白，他们难道不知道公司上市后需要更有效、更透明地保留记录吗？在抵制正式结构的企业文化中，黛布拉如何建立有效的 记录保留机制？如果是您，您会怎么做？为了让每个人都能回归正途，黛布拉应与部门内员工一一谈话，更好地了解目前部门内部如何保留记录

10、，以及如何与公司其。他部门共享信息然后，她应当解释为什么大家需要承担更多责任， 并请大家群策群力，讨论如何改善现有做法。下一步，黛布拉可以制定出一个试行计划，在日常试点中，可以根据反馈意见不断修改这个计划。可以要求团队同意并参与修改试行计划，这样一来，黛布拉可以赢得部门的帮助，优化记录保留工作并获得预期效果。在本课程中，您将学习如何建设性地应对变革 和职位变动，使其成为进行试验、促进增长的良机。变革可能激动人心，也可能令人生畏。如何才能确保您的业务部门能够拥护变革，并已经做好准备迎接成功的转变呢？ HYPERLINK /content/HMM/COS15/topic_objectives.ht

11、ml 课程目标本课程将帮助您：认识组织中不同类型的变革计划使部门或团队为变革做好准备了解创造和实施变革的系统方法认识在变革各个阶段进行沟通的重要性了解人们对变革的各种反应并采取应对措施变革计划期间做好自我调整 HYPERLINK /content/HMM/COS15/site_map.html 站点地图 HYPERLINK /content/HMM/COS15/get_started.html 导入 HYPERLINK /content/HMM/COS15/topic_objectives.html 课程目标 HYPERLINK /content/HMM/COS15/site_map.html

12、 站点地图 HYPERLINK /content/HMM/COS15/20_20-minute_path.html 20 分钟掌握精华 HYPERLINK /content/HMM/COS15/about_the_mentor.html 导师简介 HYPERLINK /content/HMM/COS15/learn.html 学习 HYPERLINK /content/HMM/COS15/types_of_change.html 变革的维度 HYPERLINK /content/HMM/COS15/types_of_change.html 核心概念:变革类型 HYPERLINK /conten

13、t/HMM/COS15/sources_of_change.html 变革来源 HYPERLINK /content/HMM/COS15/characteristics_of_effective_managers_of_change.html 有效变革管理者的特征 HYPERLINK /content/HMM/COS15/overcoming_change_resisters.html 高管视角: 应对变革抵制者 HYPERLINK /content/HMM/COS15/the_change-ready_organization.html 为变革做好准备 HYPERLINK /content/

14、HMM/COS15/the_change-ready_organization.html 核心概念:为变革做好准备的组织 HYPERLINK /content/HMM/COS15/prepare_your_group_for_change.html 让组织做好准备迎接变革 HYPERLINK /content/HMM/COS15/manage_resistance_to_change.html 互动练习: 管理对变革的抵制 HYPERLINK /content/HMM/COS15/process_overview.html 变革管理 HYPERLINK /content/HMM/COS15/p

15、rocess_overview.html 核心概念:流程概述 HYPERLINK /content/HMM/COS15/mobilize_energy.html 调动积极性 HYPERLINK /content/HMM/COS15/develop_a_shared_vision.html 构建共同愿景 HYPERLINK /content/HMM/COS15/identify_the_leadership.html 确定领导层 HYPERLINK /content/HMM/COS15/are_you_ready_for_change.html 互动练习: 您是否已准备好变革？ HYPERLIN

16、K /content/HMM/COS15/create_near-term_wins.html 创造短期收益 HYPERLINK /content/HMM/COS15/institutionalize_success.html 使成功制度化 HYPERLINK /content/HMM/COS15/adjust_strategies.html 调整策略 HYPERLINK /content/HMM/COS15/expect_the_unexpected.html 实施变革 HYPERLINK /content/HMM/COS15/expect_the_unexpected.html 预测到意外

17、情况 HYPERLINK /content/HMM/COS15/enlist_the_support_and_involvement_of_key_people.html 谋求关键人员的支持和参与 HYPERLINK /content/HMM/COS15/some_assembly_required.html 互动练习: 组建团队时常犯的错误 HYPERLINK /content/HMM/COS15/craft_an_implementation_plan.html 拟定实施计划 HYPERLINK /content/HMM/COS15/support_the_plan_with_consis

18、tent_behaviors_and_messages.html 以一贯的行为和信息支持变革计划 HYPERLINK /content/HMM/COS15/develop_enabling_structures.html 建立赋能结构 HYPERLINK /content/HMM/COS15/leading_people_through_change.html 高管视角: 领导团队度过变革期 HYPERLINK /content/HMM/COS15/celebrate_milestones.html 庆祝阶段性目标实现 HYPERLINK /content/HMM/COS15/develop_

19、a_comprehensive_communication_plan.html 沟通变革 HYPERLINK /content/HMM/COS15/develop_a_comprehensive_communication_plan.html 核心概念:制定全面沟通计划 HYPERLINK /content/HMM/COS15/what_to_communicate.html 沟通内容 HYPERLINK /content/HMM/COS15/effecting_change_through_active_engagement_with_stakeholders.html 高管视角: 与利益相

20、关者积极沟通，使变革生效 HYPERLINK /content/HMM/COS15/delivering_the_message.html 传递信息 HYPERLINK /content/HMM/COS15/anticipate_positive_and_negative_reactions_to_change.html 理解对变革的反应 HYPERLINK /content/HMM/COS15/anticipate_positive_and_negative_reactions_to_change.html 预见对变革的正面和负面反应 HYPERLINK /content/HMM/COS15

21、/rethink_resisters.html 核心概念:对抵制变革者的再认识 HYPERLINK /content/HMM/COS15/address_resistance.html 应对员工对变革的抵制 HYPERLINK /content/HMM/COS15/personal_well-being.html 在变革期间做好自我调整 HYPERLINK /content/HMM/COS15/personal_well-being.html 良好的个人状态 HYPERLINK /content/HMM/COS15/act_to_overcome_powerlessness.html 克服无能

22、为力感 HYPERLINK /content/HMM/COS15/inventory_gains_and_losses.html 盘点收获与损失 HYPERLINK /content/HMM/COS15/balance_emotional_investments.html 平衡情感投入 HYPERLINK /content/HMM/COS15/choose_caring_choices.html 互动练习: 选择自我调整的方法 HYPERLINK /content/HMM/COS15/anticipate_change.html 预见变革 HYPERLINK /content/HMM/COS1

23、5/practice.html 练习 HYPERLINK /content/HMM/COS15/_1_part_1.html 情景模拟 HYPERLINK /content/HMM/COS15/question_1.html 知识检测 HYPERLINK /content/HMM/COS15/apply.html 应用 HYPERLINK /content/HMM/COS15/steps_for_assessing_your_reactions_to_change.html 应用步骤 HYPERLINK /content/HMM/COS15/steps_for_assessing_your_r

24、eactions_to_change.html 对变革反应的自我评估步骤 HYPERLINK /content/HMM/COS15/steps_for_addressing_resistance_to_change.html 应对员工抵制变革的步骤 HYPERLINK /content/HMM/COS15/steps_for_creating_an_effective_implementation_plan.html 制定有效实施计划的步骤 HYPERLINK /content/HMM/COS15/tips_for_avoiding_common_change_mistakes.html 应用

25、技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS15/tips_for_avoiding_common_change_mistakes.html 避免常见变革错误的技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS15/tips_for_creating_a_guiding_vision.html 构建导向型愿景的技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS15/tips_for_empowering_employees_to_change.html 授权员工进行变革的技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS15/tips_for_making

26、_near-term_wins_effective.html 让短期收益生效的技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS15/self-assessment_for_managers_of_change.html 应用工具 HYPERLINK /content/HMM/COS15/self-assessment_for_managers_of_change.html 变革管理者的自我测评 HYPERLINK /content/HMM/COS15/worksheet_for_communicating_change.html 沟通变革工作表 HYPERLINK /content/

27、HMM/COS15/worksheet_for_addressing_resistance_to_change.html 应对员工抵制变革的工作表 HYPERLINK /content/HMM/COS15/worksheet_for_overcoming_obstacles_to_change.html 克服变革阻力工作表 HYPERLINK /content/HMM/COS15/explore_further.html 拓展 HYPERLINK /content/HMM/COS15/online_articles.html 哈佛商业评论文章 HYPERLINK /content/HMM/CO

28、S15/books.html 推荐书目 HYPERLINK /content/HMM/COS15/elearning_programs.html 哈佛商学在线推荐资源 HYPERLINK /content/HMM/COS15/source_notes.html 参考文献 HYPERLINK /content/HMM/COS15/20_20-minute_path.html 20 分钟掌握精华时间紧张？请点击下列链接查看课程要点。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/types_of_change.html 核心概念:变革类型 HYPERLINK /content/HMM/

29、COS15/the_change-ready_organization.html 核心概念:为变革做好准备的组织 HYPERLINK /content/HMM/COS15/process_overview.html 核心概念:流程概述 HYPERLINK /content/HMM/COS15/enlist_the_support_and_involvement_of_key_people.html 谋求关键人员的支持和参与 HYPERLINK /content/HMM/COS15/craft_an_implementation_plan.html 拟定实施计划 HYPERLINK /conte

30、nt/HMM/COS15/develop_a_comprehensive_communication_plan.html 核心概念:制定全面沟通计划 HYPERLINK /content/HMM/COS15/rethink_resisters.html 核心概念:对抵制变革者的再认识 HYPERLINK /content/HMM/COS15/balance_emotional_investments.html 平衡情感投入 HYPERLINK /content/HMM/COS15/steps_for_addressing_resistance_to_change.html 应对员工抵制变革的步

31、骤 HYPERLINK /content/HMM/COS15/tips_for_avoiding_common_change_mistakes.html 避免常见变革错误的技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS15/self-assessment_for_managers_of_change.html 变革管理者的自我测评 HYPERLINK /content/HMM/COS15/about_the_mentor.html 导师简介琳达希尔(LindaA.Hill)琳达希尔教授凭借其20多年丰富的教学及实践工作经验，帮助管理者在当今日益扁平化和多元化的组织中创造有效的管理环

32、境。她是哈佛商学院教授、哈佛商学院“领导力计划”(LeadershipInitiative)主任，还是哈佛商学院出版社的畅销书BecomingaManager成为经理人的作者。琳达在哈佛商学在线的另外两门屡获殊荣的互动课程CoachingforResults（“绩效导向的员工辅导”）和Managing DirectReports（“管理直接下属”）中担任内容专家。她还是诸多哈佛管理导师课程的导师。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/learn.html 学习 HYPERLINK /content/HMM/COS15/types_of_change.html 变革的维度虽

33、然外部力量（如经济低迷或新法律的颁布等）会迫使公司进行变革，但公司内发生的大多数变革通常都源自公司内部。组织中的各级管理者都可以发起变革，他们也常常这样做。例如，一线管理者可能采用新技术，中层管理者可能拟定削减成本的计划，高层管理者可能考虑将公司与其他组织进行合并。变革往往是断裂性的剧变，有时甚至带有创伤性。因此，许多人都会尽量避免变革。然而，变革是组织生命不可或缺的部分，是发展的根本。承认变革的必要性和必然性，有助于管理者不再将转型期视为威胁，而将其视为良机借以彻底改造公司及自身的良机。如果管理者能以开放的心态看待变革，并专注于变革中积极的方面，那么就可以找到激励其他人并充分发挥他人积极性的

34、方法，从而取得更大进步。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/types_of_change.html 核心概念:变革类型核心概念为了应对新的竞争对手、市场和技术所带来的挑战，组织必须不断进行变革。有些变革计划是战略层面的，有些则更偏重操作层面。有些变革很彻底，且一次完成，有些则是渐进式的，按一定节奏有目的地逐步改进、渐趋稳定。变革计划可采取多种形式。一般而言，变革计划可分为以下几类：结构变革。此类变革意在对组织进行重组，以实现更好的整体绩效。例如，兼并、收购、合并、资产剥离、升职、裁员或新领导就任等，都属于此类变革。成本削减变革。此类变革侧重于取消不重要的活动，或采取其

35、他办法缩减运营成本，例如，减少职工人数、支出、资本或单位成本，进行外包，展开合作，组建行业联盟或签订长期的供应商合同。流程变革。此类变革旨在改变组织的运作方式。例如，流程再造或引入新技术，都属于此类变革。文化变革。此类变革更关注公司的经营价值观、行为规范以及管理者与员工之间的关系。例如，从命令控制型的家长式管理作风向鼓励参与的管理方式转变，或将公司从以自我为中心的“产品推动”经营理念调整为以客户 为中心的外向型经营思想，都属于此类变革。战略目的变革。此类变革意在通过更改组织的战略意图、核心目的或使命来改造组织。例如，从销售单个的产品转向销售能为客户创造更多价值的综合解决方案，或从本地市场扩张到

36、全球市场。变革是否朝着您的方向发展？变革可以形式多样，可以影响您组织的每个方面。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/sources_of_change.html 变革来源虽然外部力量（如经济低迷或新法律的颁布等）会迫使公司进行变革，但公司内发生的大多数变革通常都源自公司内部。组织中的各级管理者都可以发起变革，他们也常常这样做。例如，一线管理者可能采用新技术，中层管理者可能拟定削减成本的计划，高层管理者可能考虑将公司与其他组织进行合并。变革往往是断裂性的剧变，有时甚至带有创伤性。因此，许多人都会尽量避免变革。然而，变革是组织生命不可或缺的部分，是发展的根本。承认变革的必要

37、性和必然性，有助于管理者不再将转型期视为威胁，而将其视为良机借以彻底改造公司及自身的良机。如果管理者能以开放的心态看待变革，并专注于变革中积极的方面，那么就可以找到激励其他人并充分发挥他人积极性的方法，从而取得更大进步。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/characteristics_of_effective_managers_of_change.html 有效变革管理者的特征相对于我们的内心而言，我们身前和身后的一切都微不足道。奥利佛温德尔霍姆斯 (Oliver Wendell Holmes)无论管理者是根据指示执行由高层发动的变革计划，还是在其部门或团队中主动进行

38、变革，成功的变革管理者都具有以下共同特征：大家公认值得信赖且非常能干具有全局意识，了解组织和部门的长期战略对所需的变革具有明确而令人信服的愿景能够清楚地表述变革的内容、变革的理由以及变革给员工和组织带来的好处能够识别出可以实现变革的人，并确定如何获得这些人的支持与合作能够令团队成员与干系人达成一致并积极投入能够激励他人以实现变革愿景能够从受众的角度发现机会并诊断出问题能够扫清干扰变革的障碍虽然不可能预见每一次变革，但变革发生的可能性是管理者可以估测和规划的事情。如果管理者知道如何预见、促成和管理变革，那么其职业生涯和工作经历会更加成功、更令人满意。 HYPERLINK /content/HMM

39、/COS15/overcoming_change_resisters.html 高管视角:应对变革抵制者我不认为有什么反变革的基因。只要条件恰当，我认为人们可以学会喜欢变革，当然更可以学会适应变革。怎样才能实现这一点？首先，变革需要一个正当的理由，当然，这个理由要大家能够理解。让组织中比员工高若干级别的人说 “你们必须做出改变，只有这样，组织才能生存下去。”已经远 远不够了。我们现在对领导的信赖已经远不如从前，人们已经不 愿意接 受这种自上而下的信息。人们需要改变的是一种信 念是的， 这个很重要，这个能够让生活更美好， 或者至少能防止灾难发生。作为构建变革地基的第一块砖，只单纯相信变革会使情况

40、变得更好是远远不够的。他们需要知道变革具体会是什么。通常，让员工参与变 革的设计、规划以及实施，可以让大部分人接受变革。可能会有些根深蒂固的组织官僚作风障碍，使变革无法取得成功。应该优先破除这些障碍，但除此之外，还有一些问题也要一一解决，例如死板的工作描述，自上而下、单向管理的主管， 以及无法向员工提供关于业务模式和客户思路的信息，也不向员工提供客户联系方式以方便员工理解商务环境中 所发生的事的信息系统。有许多做法能够让员工更愿意进行变革，或者让他们更能理解你为什么要用特定的方式推行变革。如果人们无法理解变革的必要性，就总是抗拒变革或是自上而下的指令。但是，如果能够看到变革的合理原因，他们就能

41、学着接受变革。所以，让他们参与到变革的规划和实施中，能够帮助他们认识到变革的重要性，认识到变革将使他们的生活更美好。爱德华劳勒(EdwardLawler)南加州大学马歇尔商学院特聘教授爱德华劳勒是南加州大学马歇尔商学院的特聘教授，同时他还担任高效组织中心的主任。劳勒教授于1978年加入南加州大学，一年后，他成立了南加州大学高效组织中心并担任主任。他为100多个组织提供过咨询服务，主要涉及员工参与、组织变革和薪酬等方面。在组织发展、组织行为、公司治理和人力资源管理等领域，劳勒教授声名卓著，是顶尖专家之一。劳勒教授是有41本著作问世的名作家，他最近出版的著作有：RewardingExcellenc

42、e（奖励卓越）(2000)；CorporateBoards: NewStrategiesforAddingValueattheTop（公司董事会：在顶端增加价值的新战略）(2001)；OrganizingforHighPerformance （为获得高绩效而组织）(2001)；TreatPeopleRight（待人得体）(2003)；HumanResourcesBusinessProcess Outsourcing（人力资源的业务流程外包）(2004)；AchievingStrategicExcellence: AnAssessmentofHumanResourceOrganizations（

43、在战略上达到卓越：人力资源组织评估）(2006)；BuilttoChange（为变革而创建）(2006)；AmericaatWork（工作中的美国）(2006)；TheNew AmericanWorkplace（新的美国工作环境）(2006)。劳勒教授发表了超过300篇文章，多次刊载于顶尖学术杂志和财富、哈佛商业评论、快速公司以及今日美国和金融时报等报纸杂志上。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/the_change-ready_organization.html 为变革做好准备 HYPERLINK /content/HMM/COS15/the_change-ready

44、_organization.html 核心概念:为变革做好准备的组织核心概念只有为变革做好充分准备的组织，才有可能成功实施变革，即组织的人员和结构已准备好且有能力进行变革。那么，怎样才能知道组织已经做好变革准备了呢？通常而言，应当具备三个条件：首先，组织中所有级别都具备有效的领导。不称职的领导者会制约组织的绩效和变革能力。 即使公司提供了相当不错的工资、收益以及友好的员工政策，如果领导者无能，那么员工也不会有变革的积极性。其次，员工个人有变革的动力。当人们对现状感到相当不满，并愿意付出努力和承受新事物带来的风险时，便会发生变革。第三，组织有通力协作的习惯。有效的变革要求变革发起方与被激励方之间

45、进行协作。相比其他人，有些组织对变革准备得更充分，那么，怎样才能知道您的组织已经做好变革准备了呢？ HYPERLINK /content/HMM/COS15/prepare_your_group_for_change.html 让组织做好准备迎接变革如果您管理一个业务部门或团队，可以采取某些措施来帮助组织为变革做好准备。鼓励部门内部参与。在日常工作中尽量增强员工的参与度。具体包括：尽可能将决策权下放到最低级别。应当让其他人做出明智的决策，而不是将自己的决定强加于人，这样可以让团队成员更多地感受到他们自己和您的作用。自由地分享信息。信息是一切组织的生命源泉。在变革时期，信息的获取和传播对于能否高

46、效、灵活和迅速地运作变革至关重要。建立双向沟通模式：不仅要说，更要倾听，尤其是对那些抵制变革的人。深入到一线员工中间，更好地了解他们面临的日常问题。通过跨职能团队解决问题和分配项目，为员工提供在各职能部门之间协作工作的实践机会。帮助人们看清变革的原因。给员工发言权。如果员工可以自由地表达观点，那么他们行动的积极性也越高。鼓励员工坦诚地说出他们对变革计划的想法和感觉，体察员工的顾虑和认真考虑他们的感受，尽力了解他们抵制变革的原因。当人们认为自己的主张获得认可时，他们就会更乐意进行变革。克服团队中的畏惧心理。畏惧心理占主导地位的组织文化是无法开展真正的变革的。畏惧会使每个人害怕承担风险、趋于自闭并

47、不愿意沟通。此外，畏惧会导致旷工率上升、生产力下降以及产品与服务质量降低，从而造成组织的实际财务损失。管理者在致力于克服畏惧心理的同时，不应当否认变革本身具有的挑战性，也不应刻意弱化员工对变革的反应。管理者应当坦诚地面对员工的顾虑，与员工一起努力来支持和拥护变革计划。组织一旦做好转变的准备，便可以开展变革。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/manage_resistance_to_change.html 互动练习:管理对变革的抵制员工抵制变革是管理者普遍面临的问题。请完成以下练习，选择管理对变革抵制的最佳策略。1.布莱恩是大零售商SaveMart的存货流程优化经理。S

48、aveMart最近决定采用新的发运跟踪软件，这种软件有望提高收货效率，减少运货时间。尽管软件有这样的潜在优点，布莱恩却惊讶地发现，SaveMart门店的员工反对使用这种新软件，此时，布莱恩应该采取什么措施？（）要求门店经理收集员工针对所提议变革的看法和顾虑，并将看起来最合理的理由反馈给自己。解释：非最佳选项。确实，无论员工是支持还是反对变革，都应该给员工发言权，讨论他们对所提议变革的反应。但是，应该将所有员工的顾虑和意见都反映给布莱恩，而不只是门店经理认为合理的问题。（）造访门店，直接与对采用新软件存有异议或顾虑的员工交谈。解释：正确选项。通过造访门店，亲自与抵制变革者交谈，布莱恩给了员工向决

49、策者说出自己的顾虑并参与开放式圣诞的机会。当人们觉得自己的意见得到了决策的关注，他们更有可能考虑支持所提议的变革。（）写一个备忘录发给所有员工，向他们保证实施变革的收益远大于采用新系统在短期带来的少许不便。解释：非最佳选项。布莱恩这样做会忽略员工合理的顾虑，这样一来，员工支持所提议计划的可能性会降低。2.与数名员工交谈后，布莱恩发现，大多数的反对和抗议都集中在应用一种会与新软件产生关联的新技术上，由于SaveMart把订单处理时间作为员工绩效考核的一部分，因此，当员工知道使用旧流程也能达到绩效要求时，他们就会很抗拒花时间学习新技术。布莱恩应该怎么应对这个问题？（）通过演示新技术来证明新软件的高

50、效性。解释：非最佳选项。采用新软件就是为了提高效率。但是，强调这一点并没有打消抵制变革者的顾虑，他们担心要花费时间学习新技术，这可能导致自己无法完成工作配额。（）要求员工参与调查以确定在新技术培训期间，是否需要调整生产配额标准。解释：正确选项。这样做，布莱恩可以明确表示已获员工对完成生产配额的担忧，并表明自己会认真考虑这一问题。这一举措最终将帮助布莱恩调动员工的积极性，让他们拥挤变革。（）承认学习新技术的难度，但依然坚持工作绩效标准不变，同时强调新软件将提高效率。解释：非最佳选项。尽管布莱恩明确表示已获员工的担忧，但这样做似乎是在指斥他们的担忧不合理，因此，这样的举措不太可能帮助布莱恩消除员工

51、对变革的抵制。3.通过观察员工使用新的发运流程，布莱恩发现新的技术限制了员工输入某些类型的订单，而此类订单能够很顺利地用旧有流程进行处理，事实上，为了输入此类订单，许多员工都不得不转向使用旧有流程。布莱恩应该怎样解决员工在新流程实际实施的过程中遇到的困难？（）向上级管理层提议，将订单输入人员分为两组，一组专门按照旧有发运流程处理订单，一组按照新流程处理。解释：非最佳选项。如果布莱恩这样做，他就把决策权重新交回给管理层，将授权从那些在使用过程中对其抱有疑问的人手中收回，如果把决策权从员工手中收回，员工可能会认为上司觉得自己的工作没有效率或缺乏价值。（）允许员工自行决定在合适的时候使用旧有发运流程

52、。解释：正确选项。通过将决策权下放给员工层，布莱恩可以鼓励员工积极失去新流程变革。他还鼓励员工独立思考，而不是被动地接受指令。（）制定新的政策，规定针对不同类型的订单，使用最有效率的流程。解释：非最佳选项。将新政策强加给员工只会让员工得出一个结论；布莱恩认为他们缺乏效率或者不能独立思考。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/process_overview.html 变革管理 HYPERLINK /content/HMM/COS15/process_overview.html 核心概念:流程概述核心概念是否存在可确保变革成功的规则？很多组织都期望有这样的规则，但发动变革并

53、非易事。变革的障碍无处不在，领导无能、缺乏协作和团队合作、公司政治拖后腿以及对未知事物心存恐惧都只是障碍的一部分。要克服这些障碍，并使变革战略取得成功，管理者通常可以采取以下六个步骤：第一，通过界定业务问题及解决方案来调动员工的积极性与投入。第二，构建共同的变革计划愿景并进行沟通。第三，确定领导层。第四，关注结果而非行动，实现短期收益。第五，通过正式的程序、体制及架构将成功制度化。第六，针对变革过程中出现的问题对相应策略进行监控和调整。理顺变革流程没有一定之规，但成功的管理者通常会采取以下六个步骤： HYPERLINK /content/HMM/COS15/mobilize_energy.ht

54、ml 调动积极性您可以通过界定业务问题及解决方案来调动员工的积极性与投入。任何有效的变革努力都要从清晰界定业务问题开始。通过界定问题，您可以解答员工将要提出的最重要的问题：我们为什么必须进行变革？对这个问题的回答是激励组织内所有员工的基础，因此必须有说服力。将必须进行变革的原因告知员工非常重要，不仅因为这样做可以激励员工，还因为这样可以创造一种紧迫感。简单来说，没有紧迫感便不会发生变革。除非人们深信维持现状比开创新的道路更危险，否则他们不会全力投入到与重大变革有关的艰苦努力及额外的工作当中去。界定业务问题之后，接下来便要制定问题的解决方案。应当提出一组备选方案，然后根据变革目标对这些方案进行评

55、估。界定业务问题及可能的解决方案固然是不可或缺的，但如何界定也同样重要。如果能让员工（尤其是那些受变革影响最大的员工）参与到界定问题与制定解决方案的过程中，便可以充分调动员工的积极性。未能将关键员工纳入到这些流程通常会带来两个严重问题：问题界定不当或是解决方案不完备。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/develop_a_shared_vision.html 构建共同愿景仅仅界定问题并协商解决方案是不够的。你还必须激励员工，让他们积极参与。因此，变革负责人应当对组织或部门未来的走向确立清晰的愿景，还必须能在与他人沟通愿景时明确变革的收益。在沟通愿景时，变革负责人应当明确

56、以下事项：变革将如何促进业务发展（例如，提高顾客满意度、产品质量或销售收入），如果可能的话，还要介绍这些改进将给员工带来什么好处（例如，高工资、奖金或新的晋升机会）。随后，组织中各级管理者必须与各自部门和团队沟通该愿景。这么做可确保所有员工都了解目前正在进行的变革。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/identify_the_leadership.html 确定领导层要使变革取得成功，组织中的各个级别，而不仅仅是高层，都必须有得力的领导。变革领导者（如销售主管或生产经理）必须切实地拥护变革，他们需要调配项目所需的资源并勇于承担项目成败的责任。通常，在开展变革时，某些部门

57、会比其他部门准备得更为充分，也就是说，他们拥有受尊敬的高效领导者，员工具有变革的动力且部门内的人员具有通力合作的工作习惯。明智的做法是，首先在这些部门开展变革并将其作为变革计划的试验基地。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/are_you_ready_for_change.html 互动练习:您是否已准备好变革？您是否能够识别出表明组织已准备好变革的特征？凯莉是Baritone音乐公司的人力资源经理，该公司主要生产音乐器材。凯莉负责监督公司招聘流程正在进行的一项变革，这次变革将使每个部门能够通过由团队成员主持的非正式面试自行做出聘用决策，所有招聘活动都只需要人力资源部门

58、有限地参与监督。刀子想要在少数部门先测试一下这个流程。以下五个部门中，哪个最适合测试新的招聘流程？( )销售解释：非最佳选项。虽然销售团队在公司中比较稳定，但销售总监并不会看到新流程的价值，而且由于旧有流程动作良好，销售人员也不会有动力去采用新的流程。( )产品开发解释：非最佳选项。既无法确知部门主管是否有效率或受尊重，也无法确知部门员工是否有通力协作的习惯。( )车间解释：最佳选项。有像制造总监这样的强势领导者拥护变革计划，使这个部门很适合测试新的招聘流程。部门总监有意雇佣新员工，且部门员工也对他非常忠诚，这使得团队很适于测试优化的流程。( )技术解释：非最佳选项。尽管技术部门有新员工需求，

59、但由于它最近才经历了重组，实施招聘流程变革的难度会加大。()研发解释：最佳选项。研发经理非常有效率，部门员工也有通力协作的习惯，对新人才的需求能够给部门主管和团队失去变革的动力。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/create_near-term_wins.html 创造短期收益关注结果而非行动，实现短期收益。在变革期间，许多组织错误地将管理重点放在培训、团队建设和其他程序性的活动上，它们看起来似乎会带来期望的结果，但实际上对于最终绩效的贡献微乎其微，甚至毫无贡献。管理者不应当只重视活动，而应当将重点放在以结果为驱动的短期计划上，即使变革是一场旷日持久的长期战役。例如，

60、公司可以设立以下目标：“未来12个月内，我们将把燃料成本降低15个 %。”创造短期收益可在以下方面为变革计划提供助力：提供证据，证明牺牲是值得的。成功能强有力地证明付出的短期成本是合理的。为参与变革的人提供回报。大量艰苦的工作之后，积极的回馈可以提高员工的士气与动力。有助于更好地调整愿景和战略。短期收益能提供具体的数据，以证明领导者想法的可行性。打击那些冷嘲热讽或是出于自身利益抵制变革的人。绩效的切实改进使人难以阻挡势在必行的变革。开创良好局面。良好的局面使中立者转变为支持者，勉强的支持者变为积极的帮助者。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/institutionali