项目管理规定

1、精选文档项目管理规定-WORD文档，下载后可编写改正-下边是小编采集整理的范本，欢迎您借鉴参照阅读和下载，侵删。您的努力学习是为了更美好的将来！项目管理规定及制度一一、管理职责1、工程部是施工管理的主管部门，负责整个工程施工过程的组织、协调、指导、实行、检查、核查等工作。2、各专业施工单位对各自担当的施工地区内的质量、安全、工期、文明施工、环境保护和职工管理负所有责任。3、项目部成立、健全施工准备工作的责任制度和检查制度，对施工准备工作进行要点检查、逐项落实，形成施工准备状况报告制度。4、项目部负责全场性、单位工程或子单位工程的施工准备工作的检查，施工队、分包单位负责对担当工程和查验批的施工准

2、备状况检查，并将检查结果向项目部工程部报告。5、施工准备检查主要应落实一定的技术和物质条件，兼顾安排施工人力、机械、资料等。对施工用水、用电及暂时道路状况进行合理规划和周祥安排。专业施工单位应将安排结果填写JX012施工准备状况报告，书面向项目部报告。6、项目部成立、健全施工现场的各项管理制度，理顺工作程序，保证政令通畅，令行严禁。果断惩办违犯规定的工作程序和施工操作规程，野蛮施工和不听从管理的施工操作人员和管理人员。项目管理规定及制度二(1)规范性。管理制度的最大特色是规范性，表此刻稳固和动向变化相一致的过程中。对项目管理来说，长远不变的规范不必定是适应的规范，常常变化的规范也不必定是好规范

3、，应当依据项目发展的需要而进行相对的稳固和动向的变化。在项目的发展过程中，管理制度应是拥有相应的与项目生命周期对应的稳固周期与动向的时期，这类稳固周期与动向时期是受项目的行业性质、家产特色、团队人员素质、项目环境、项目经理的个人因素等有关因素综合影响的。项目管理制度的规范性表此刻两个方面：一是客观事物、自然规律自己的规范性和科学性;二是特定管理活动所决定的规范性。1精选文档层次性。管理是有层次性的，制定项目管理制度也要有层次性。往常的管理制度能够分为责权益制度、岗位职能制度和作业基础制度三个层次。各层次的管理制度包含不一样的管理因素。前两个制度包含更多的管理哲学理念与管理艺术的因素，后一个属于

4、操作和履行层面，重申履行，拥有更多的科学和硬技术因素的内容。适应性。推行管理制度的目的是多、快、好、省地实现项目目标，是使项目团队和项目各个利益有关方尽量满意。不是为了制度而制定制度。制定制度要联合项目管理的实质，既要学习国际上先进的理论，又要联合我国的国情，要适应我国先进的文化(注意不是落伍的恶习)。项目管理制度应当简短了然，便于理解和履行，便于检查和核查。有效性。拟订出的制度要对管理有效。要注意团队人员的认可感。在制定制度的时候，是上司定了下级无条件履行，仍是在制定的时候大家一同参加议论?差别很大。制度的制定是为了项目管理的效率，而非简单地限制职工。管理制度一定在社会规范、国际标准、人性化

5、尊敬之间获得一个均衡。管理制度假如不可以获取大家的认可，就失掉了对职工行为拘束的效劳;管理制度假如不可以保证组织经营管理的正常有序和效率，就说明存在缺点。项目管理制度没有明确的赏罚内容，职工的差错就不可以简单地由职工担当责任，主要责任在管理者。反过来，尊敬也不是听任，制度的存在价值在于其拥有威望性与合理性，不合理能够改正，但不可以形同虚设。尊敬，是要面对人性和社会规范的。我们倡导人性化管理，但不是人情化管理。该管的必定要管，该恪守的原则必定要恪守，管理者不可以将破坏组织的规章制度、破坏组织利益作为换取人情的筹码。即便组织现有的制度的确不合理，也要经过正当门路反应给决议者，严格依照程序来更改或取

6、销。将不合理的制度听而不闻而独断独行，这类危害远大于不合理制度存在所产生的危害，这将直接致使职工对整个制度的不重视，进而使得组织上下缺少履行力。创新性。项目管理制度的动向变化需要组织进行有效的创新，项目自己就是创新活动2精选文档的载体，也只有创新才能保证项目管理制度拥有适应项目的相对稳固性、规范性，合理、科学、掌握好或利用好机遇的创新是保持项目管理制度规范性的重要门路。项目管理制度是管理制度的规范性实行与创新活动的产物。有人以为，管理制度=规范+规则+创新，有必定的道理。这是由于：一方面，项目管理制度的编制需依照必定的规范来编制，项目管理制度的编制在必定意义上讲，是项目管理制度的创新，项目管理

7、制度创新过程就是项目管理制度的设计、编制，这类设计或创新是有其相应的规则或规范的;另一方面，项目管理制度的编制或创新是拥有规则的，最少的规则就是联合项目实质，依照事物的演变过程依循事物发展过程中内在的实质规律，依照项目管理的基来源理，实行创新的方法或原则，进行编制或创新，形成规范。项目管理制度的规范性与创新性之间的关系是一种互为基础、相互作用、相互影响的关系，是一种良性的螺旋式上涨的关系，规范与创新能够使二者保持一致、和睦、相互促使的关系，非良性的关系则会使二者割裂甚至出现矛盾。项目管理流程1、项目组织组成企业以项目为核心，波及总经理、项目总监、项目经理、财务经理和项目人员，相应的职责分工为：

8、1.1总经理项目对外总负责人。1.2项目总监辅助项目经理进行项目管理，全程追踪并监控所有项目的状况(要点为项目估算、项目进度、项目花费和项目质量)。辅助项目经理拟订项目计划(项目立项、任务分解、进度和资源配置等)，并初步审查项目计划的合理性;项目履行监控(项目进度和成本控制状况、日记填写和审查状况等)，并按期向总经理报告;项目汇总有关，包含估算提交敦促、估算审查辅助、绩效数据核查等;其余有关，包含项目管理系统的设置(人员增添和禁用)、项目人职工作饱和状况等。3精选文档1.3项目经理项目对内总负责人，对项目进行全面管理，保证项目进度、项目成本和项目质量。过程管理，包含项目需求与方案、项目估算与安

9、排、项目履行与控制(进度、成本)、项目扫尾与查收等;综合管理，包含信息管理、交流管理、团队管理、矛盾管理微风险管理;其余有关，即项目有关的其余事项。1.4财务经理项目财务管理，为项目供给全面的财务支持，包含项目合同、项目杂费及项目花费监控等。1.5项目人员参加项目，担当详细的项目任务，由项目经理安排管理。2、项目管理流程企业所有项目的管理，都一定以“项目管理系统”为基础，其基本流程为：2.1项目立项项目的立项，一定经过总经理赞同，并署名确认。项目经理填写企业项目安排确认表中的项目立项信息，并提交总经理署名确认;在项目管理系统中填写项目立项信息，并提交。项目总监依据总经理署名确认的企业项目安排确

10、认表，在管理系统中确认项目立项。2.2项目计划在项目管理系统中拟订项目计划(包含任务分解、前置关系、进度安排、资源配置和杂费录入等)，要谨慎合理。项目经理依据项目状况拟订项目详尽计划，并在估算表的基础上形成详尽的估算说明文档(excel格式)，提交项目总监;4精选文档项目总监依据项目管理系统中的估算和项目经理提交的估算说明文档，初步审查项目估算的合理性(任务分解、时间进度、资源分派)。项目估算有问题，返回项目经理进行改正，直至切合要求。总经理对项目总监初审经过的项目计划进行审查。财务经理审查经过的项目，由项目经理完美企业项目安排确认表，经总经理署名后，提交给财务经理存档。2.3项目更改需要更改

11、计划的项目，由项目经理提出，项目总监在项目管理系统中进行状态更改(审查经过-能够更改)。项目经理依据实质状况调整估算(包含任务名称、时间进度和资源配置)，详尽流程与至一致。2.4项目履行立项审查经过的项目，开始进入履行阶段，即项目人员能够在项目管理系统中录入日记。项目人员项目人员依据项目分工(项目经理给的“派工单”)和实质工作状况，在项目管理系统中照实正确的进行日记填写。日记填写的时限为3天。项目经理项目经理审查项目人员填写的日记，有问题不经过的需要及时见告项目人员进行改正。日记审查的时限为3天。2.5项目追踪项目追踪是项目进度、成本和质量控制的要点环节。项目经理严格依照项目计划和客户要求展开

12、项目，做好全面的项目管理工作，特别是5精选文档进度控制和质量控制(项目对照表和进度追踪)。每周末填写下一周的工作详尽安排表，并于下周一以前提交财务经理。项目总监经过项目管理系统监控项目的履行状况(日记填写、预决算对照等);依据工作详尽安排表，对项目的进度进行全面监控，并准时向总经理报告。2.6项目扫尾项目经理在项目管理系统中表记项目结束，清理项目日记，整理并汇总项目文档。项目总监依据项目决算状况，提请企业总经理查收项目。3、项目管理规范3.1交流管理为保证项目管理的质量，一定增强处目的交流管理。项目经理保证几个方面的及时和有效交流：(1)就项目内容、进度和质量要求等与项目人员及时交流;就项目进

13、展过程中出现的各样问题，特别是客户方面的信息，一定立刻向总经理报告;就项目进度状况及时与项目总监进行交流;就项目中波及财务的事宜及时与财务经理交流。项目总监监控项目进度，就项目的进展状况与项目经理进行及时交流，并及时反应给企业总经理。3.2报价管理任何人员不得以任何形式、对任何事务，擅自对外报价。项目经理依据项目的详细状况，在项目管理系统中拟订项目的全估算。项目总监依据项目全估算，编制初步的对外报价表，与财务经理睬谈后提交总经理。6精选文档总经理总经理审查项目总监提交的初步对外报价表，需要调整的地方由财务经理协助达成。财务经理将总经理审查经过的对外报价表邮件(传真)给客户。3.3合同管理项目合

14、同一致由财务经理进行管理。项目经理向财务经理供给项目有关的各项信息，如项目名称、拜托事项、项目周期等。财务经理依据项目经理供给的项目信息，形成完好的合同文本，经总经理审查通事后传给客户。3.4外担保理需要外包(兼职)或许采买的项目及内容，一定经过企业总经理的赞同。关于外包或许采买的详细内容和详尽金额，更需报企业总经理审查通事后才能开始实行。外包的内容假如波及到可能的后续保护，则需与企业签署一致的项目外包协议。采买的内容则由办公室一致履行。项目经理关于需要外包或许采买的项目内容，列明详尽的外包内容及说明、时间安排、外包人员及价钱(或采买内容、采买单位、采买数目、采买价钱等)，形成文档提交给财务经

15、理。财务经理财务经理依据项目经理提交的表格，逐个核实各项内容及花费。有任何疑问的，项目经理一定配合解说说明。总经理审查财务经理核实后的外包或许采买内容及花费。3.5文档管理7精选文档形成规范的文档管理习惯和方式(按项目、分子向、有日期)，随时对项目文档进行整理，减少桌面文档数目。项目经理项目结束后，整理项目有关的文档，大包发送给财务经理。财务经理成立特意的项目文档，寄存项目经理提交的有关文档。3.6绩效管理工作绩效都经过项目考评表表现，所以，项目考评表关系着所有人的亲身利益，一定仔细对待。项目汇总每个月初(10号)由财务经理一致进行项目汇总，只有经过汇总的项目估算和项目日记(状态为审查经过)才

16、能进入项目考评表的统计，并被算入绩效。汇总以前，项目经理一定达成以下工作：项目估算的调整、提交，并报总经理审查经过;有关项目波及的人员日记填写并审查达成。汇总后，每个人及时查察核实自己的项目考评(绩效)状况。若有问题，立刻找项目经理和项目总监。说明：由于日记没有填写，致使日记没有被汇总的，责任由个人负责;由于日记没有审查，致使日记没有被汇总的，责任由项目经理负责;由于估算没有审查经过，致使估算没有被汇总的，责任由项目经理负责(项目人员缺失的估算值，用项目经理自己的估算去填补)。季度核查项目考评按季统计，并依据季度状况确立下个季度的人职薪资涨跌幅度。财务经理将每个人的季度项目考评表打印出来，经过

17、每人署名确认后存档。项目奖金依照项目节俭成本(项目预决算的差值)的13-15%计算项目奖金。分派比率为：项目人员为8%，年关灵巧为2%，其余为项目经理的。此中，灵巧比率的年终分派方案，由项目经理确立并报总经理。8精选文档3.7财务管理项目估算项目决算花费报销4、项目经理要求4.1基本素质(-5)身体健康，心理素质(思想、个性、创新等)，知识，经验，优异的职业道德。4.2应具备的特质(-9)较强的专业(技术)背景;成熟的人品;讲究实质;和高层主管有优异的关系;使项目成员保持振奋;在几个不一样的部门工作过;无所畏惧;拥有创建性思想;把达成任务放在第一位。4.3能力要求(-4)项目经理的任务是复杂的

18、，这就要求项目经理拥有高度的灵巧性、适应性、协调能力、说服能力、交流技巧、办理矛盾的能力，以及在强烈的竞争中和复杂的组织关系中求生计的能力。换言之，作为一个成功的项目经理，需要有坚毅的性格、高明的管理能力、娴熟的技术手段。因此项目经理的选拔和培训应着重素质和能力两个方面。领导能力领导能力又包含指导能力、受权能力和激励能力三个方面。项目经理能够指导项目团队成员去达成项目;受权能力是指项目经理能够给予项目团队成员相应的权益，让他们能够做出与自己工作有关的决议;激励能力是指项目经理懂得如何激励队员，并能设计出一种富于支持和鼓舞的工作环境。人员开发能力指一个优异的项目经理在达成项目的同时，能对项目团队人员进行训练和培养，使他们能够将项目视为增添自己价值的机遇。交流能力。需要与项目团队成员、承包商、客户以及企业高层管理人员按期交流交流，由于只有充分的交流才可能保证项目的顺利进行、及时发现潜伏问题并予以改正等。9精选文档决议能力决议能力是一种综合的判断能力，即面对几个方案或盘根错节的状况，能够做出正确的判断并采纳行动。4.4基本责任项目目标：三拘束，即时间、花费和质量。项目经理的职责：经过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现，并使项目有关者都获取满意。保证项目所