职业经理人影响力自检手册（DOC 25）

1、职业经理人影响力自检手册“我认为领导不是一种地位，我认为领导不是一种技巧，我认为领导是一种关系。”菲尔奎格利领导是一种关系，而这种关系的顺畅与否则取决于影响力。我们要求经理人做事有效能，“效能”在字典上有两个具体的定义：切实地达到目标或产生所要求的绩效，以及创造一个鲜明印象的能力。影响力管理既要求工作绩效，又要求给人鲜明的印象。当绩效高的经理人与影响力高的经理人摆在一起时，前者经常会被忽视，原因就是影响力高的人除了工作绩效达到标准之外，还能给人有管理能力的鲜明印象。他们对上司有影响力，因此就获有晋升更高职位的机会。事实上，他们在晋升之后确实也能创造高的绩效，证明上司当初的判断是正确的。两个背景

2、和潜力相同的人均在争取某一升迁机会，其中一位落选了，这在很多公司和组织中屡见不鲜。问题是那些错失晋升机会的人，总是不能记取一个教训那就是个人的影响力。同样，影响力高的经理人与部属之间的关系也是如此。这种经理人的部属的专业技术能力也许超过他，但是他能运用印象影响力来调整双方的关系，使得他的领导地位稳固，部属感受最深刻的不是你的绩效数字，而是你的个性、你的领导形态、你的人生观，以及你的言行举止。影响力的高低与一位经理人能否有效激励部属努力达成更高的生产力，确实具有密切关系。因为，领导的本质就是通过他人完成任务。在这里，我们不探讨正式的权力性影响，而侧重于非权力性影响，以及这些非权力性影响对正式权力

3、所带来的影响力。这些影响力的基本内容是：1知识运用影响力：经理人的知识、技能以及运用的能力。2个人魅力影响力：经理人的个人特质、魅力以及运用的能力。3态度影响力：经理人的言行举止和态度以及对工作、对他人、对自己影响力。第一部分：知识运用影响力一、你是是专家吗吗？知道如何何制造一一个产品品，不一一定就能能把产品品做出来来。知道道如何做做某件事事，也不不一定就就能把它它做好。经理人人的角色色是透过过别人把把知识发发挥出来来，以便便能做出出产品，或是把把事情做做好。在在现实的的企业和和组织中中，确实实有许多多会计知知识渊博博的人不不能成功功地做一一位会计计经理；有许多多卓越的的艺术家家不能成成功地做

4、做一位画画廊经理理。而最最常出现现的，则则是优秀秀的推销销员不能能成功地地扮演优优秀销售售经理的的角色。如果一一位销售售经理说说，他的的销售额额绝不逊逊于属下下任何一一位推销销员，我我们就知知道他一一定没有有做好他他份内的的管理工工作。一一位真正正的管理理人才，即使他他缺乏有有关桥梁梁方面的的技术知知识，依依然有办办法把一一座桥造造起来。泰恩思思曾说：“知识来来了，智智能却踌踌躇不前前。”知识也也许重要要，但是是对于经经理人来来说，必必须有了了运用知知识的智智能和能能力之后后，知识识才会产产生最为为重要的的影响力力。作为为经理人人，你要要时刻警警惕自己己不自觉觉地陷入入甜腻的的技术或或业务专专

5、家的陷陷阱。请自我检检讨1、你总总是为自自己拥有有无可替替代的专专有知识识和技能能而自豪豪吗？2、如果果你当初初并未对对你这一一部门的的技术知知识有彻彻底的了了解，你你曾经有有计划地地去克服服这一缺缺点吗？3、你是是否设法法把你的的专知教教给你的的部属，并且鼓鼓励他们们自我发发展？44、即使使督导别别人去做做要比你你亲手做做更加耗耗时和费费力的作作业，你你依然能能避免插插手于作作业中吗吗？5、如果果部属的的技术能能力超过过你，你你会毫不不迟疑地地承认吗吗？6、你能能容许别别人按照照与你不不同的工工作方式式做事吗吗（假设设也能获获得圆满满的成效效）？77、你承承认经理理人这一一角色并并非只是是把

6、工作作完成而而已吗？二、认清清环境，快速适适应一位有效效的经理理人之所所以能够够轻易地地从某一一部门转转到另一一部门工工作（他他原来的的专业知知识不再再管用了了），其其中理由由之一就就是他对对组织环环境和内内部的权权力结构构，以及及公司的的制度有有所认识识。一位位经理人人到了新新公司之之后，最最聪明的的做法是是接受和和适应该该公司的的现有制制度，然然后再求求改变。他知道道如果不不能在早早期涉过过沼泽和和丛林，就要被被环境吞吞噬。对对组织以以及当地地环境的的认识，关乎一一位经理理人的成成败。这这种认识识需要相相当的知知识，而而把组织织和当地地环境争争取到你你这一边边来，则则需要相相当的手手腕。这

7、这两项都都是值得得你培养养的影响响力。请自我捡捡讨1、你是是否彻底底熟知你你公司的的组织，以及其其中各部部门的职职能？22、在你你执行你你的管理理职能时时，是否否会小心心地不跨跨越或侵侵犯别部部门的职职权？33、你曾曾分析过过你公司司的权力力结构，并且发发现应该该采取何何种方式式才能有有力地加加以运用用吗？44、你曾曾设法认认识以及使使他们认认识你那些些能够使使你的工工作更有有效的高高级主管管吗？55、你会会设法去去适应工工作组织织以及当当地的风风格或气气氛，以以便你在在采取措措施时，能够得得到相当当的支持持？6、你在在估计公公司的政政治情势势以及判判断如何何在其中中工作时时，是否否会请教教别

8、人？7、为了了顺利推推动你的的工作，以及达达到你的的目标，你能列列出应该该争取到到哪些人人的政治治支持吗吗？8、假如如你新换换一个公公司或部部门，你你是否能能在三个个月内弄弄清其内内部运转转规则和和潜规则则？9、假如如你新换换一个公公司或部部门，你你会在三三个月内内就烧起起“三把火火”吗？三、人情情练达，政治手手腕公司也要要讲政治治。有关关系的地地方就有有政治基基础。一一位经理理人如果果缺乏政政治头脑脑，就会会接二连连三地遭遭遇问题题。在最最严重的的情况下下，缺乏乏政治头头脑会使使经理人人缺少伙伙伴，无无力推动动事情，甚至可可能被同同事看成成“圈外人人”。正如如某些人人所说的的：“经理人人的首

9、要要之务是是保住官官位。”这话虽虽然有点点过分，然而确确实有道道理。管管理的目目标虽然然不是争争取老板板的支持持，但是是得到了了这种支支持之后后，管理理目标确确实较易易达到。认识权权力的结结构，显显然只是是第一步步。知道道哪些人人与这一一权力结结构有关关则是第第二步。知道如如何与这这些人打打交道则则是第三三步。能能够自然然地和积积极性地地运用这这一权力力结构，就能产产生影响响力。有有影响力力的经理理人一般般都会尽尽量在一一个组织织中八面面玲珑。他越受受到大家家的重视视，他的的工作就就越顺手手。如果果你轻蔑蔑某位“重要人人物”，他就就很可能能暗中扯扯你的后后腿和中中伤你，使你推推行的方方案遭到到

10、失败。因此有有影响力力的经理理常常不不会直接接找副总总经理，而会找找接近副副总经理理的经理理。有政政治头脑脑的经理理人都知知道，权权力时常常都是操操在最高高主管之之下的一一两个阶阶层的人人手中。有政治治头脑的的人会在在公开讨讨论之前前，先确确知谁到到时会持持异议，并且先先与他沟沟通。例例如在任任何群体体中，都都会有人人拥有党党羽，只只要他赞赞同，别别人就会会随声附附和。因因此你在在开会之之前为何何不先找找他沟通通一番。他也许许稍加修修正之后后才会接接受。你你可以私私下先说说服他，使他在在公开的的会议中中支持你你。这就就是政治治头脑。这就是是有影响响力经理理人的做做法。有有政治意意识的经经理人还

11、还能抓住住时机提提出某一一方案，或推销销某一构构想的适适当时机机。请自我检检讨1、你在在与别人人会面时时，即使使当时你你并不有有求于他他，你也也会尊重重他在组组织中的的地位吗吗？2、对于于你工作作目标之之达成能能够有所所帮助的的高级主主管，你你是否建建立了某某种工作作关系和和个人关关系？33、当你你雇用和和培养一一个人时时，你会会注意到到他的政政治头脑脑吗？44、你鼓鼓励你的的部属在在与别人人一起工工作时，要加强强而非伤伤害政治治关系吗吗？5、在别别人看来来，你是是“圆通”还是“圆滑”？圆通通是通过过政治关关系和手手腕达成成效果，圆滑则则是只拉拉关系不不办实事事。6、你是是否培养养能赢得得别人

12、欣欣赏和合合作的时时机感和和优先秩秩序感？7、你是是否小心心避免成成为某一一个人，或某一一群人的的政治俘俘虏，或或是欠下下人情债债？8、你是是否知道道政治手手段必须须朝上和和朝下，并且也也要朝平平行方向向去进行行？9、你厌厌恶公司司政治吗吗？四、上下下左右，沟通顺顺畅管理过程程中700%的工工作是在在沟通中中完成的的，同样样，700%的工工作摩擦擦和障碍碍都是因因为沟通通不畅造造成的。所以，影响力力最大的的经理人人，是那那种有高高度沟通通能力的的人。然然而沟通通能力并并不狭窄窄地限于于说的能能力。听听、读和和写的能能力也几几乎同样样重要。一位经经理人在在讲台上上的表现现，会影影响到他他的观点点

13、是否被被人接受受。如果果他说话话时能够够表现出出信心，别人会会慎重地地考虑他他的构想想；相反反，别人人就会认认为不值值得考虑虑。很多多优异的的构想往往往只因因为说话话人吞吞吞吐吐、口齿不不清，或或语气不不肯定，而遭人人拒绝。优秀的的沟通者者永远能能够吸引引别人的的注意力力，能够够适时地地运用听听、说、读、写写和肢体体语言，明确表表达自己己的观点点，能够够在适当当的时机机把适当当的信息息传达给给别人。这就是是影响力力。请自我检检讨1、你真真心相信信沟通在在组织中中的重要要性吗？你在寻寻求沟通通的机会会吗？22、当你你向听众众演讲时时，你能能表现出出相当的的自信吗吗？3、你经经常受到到邀请，并且随

14、随时准备备接受邀邀请，去去做公开开的演讲讲吗？44、你在在开会中中是一位位优良的的参与者者吗？你你欢迎这这种交淡淡的机会会吗？55、你能能主持、倾听和和协调意意见的交交换，以以及陈述述你个人人的观点点，而非非把持一一个会议议吗？66、你阅阅读别人人的邮件件或报告告时，能能正确的的理解他他们的想想法和意意图，并并能确认认出重点点和有关关的事实实吗？77、你能能自行构构思，写写出一份份报告吗吗？8、你能能判断文文笔之优优劣，并并且知道道如何指指导部属属写作吗吗？9、你是是一个善善于倾听听的高手手吗？110、你你能判断断何时应应该采用用何种沟沟通媒介介，并且且又能加加以利用用吗？五、运筹筹帷幄，组织

15、得得当经理人的的规划、组织和和授权能能力，会会深深影影响到他他的工作作效能；可是很很多经理理人却很很少去做做规划或或组织工工作，并并且授权权的技能能也相当当薄弱。真正能能干的经经理人，即使处处身于业业务分明明的管理理职位中中，也随随时都能能在必要要的时候候进行规规划和组组织方面面的调整整。适当当地分派派工作不不但可以以完成工工作，而而且可以以使做事事的人得得到成就就感。当当做事的的人觉得得上司给给他们这这种机会会时，他他们会产产生一种种从别处处得不到到的有影影响力的的感觉。当我们们面对着着这一真真理：雇雇用一位位经理人人的唯一一理由，就是要要他经由由别人做做成事情情，我们们就不难难承认授授权这

16、一一能力对对于管理理效能的的重要性性了。如如果他不不能使得得自己的的专知透透过员工工产生乘乘数作用用，他就就不配置置身于这这种职位位上。经经理人规规划和分分派工作作的能力力是一个个枢纽，他整个个职位中中的各种种工作都都要环绕绕着它运运行。请自我检检讨1、你能能确知你你这一部部门能够够按照计计划（如如5W22H）运运行吗？2、这些些目标、期限、工作配配额和标标准（55W2HH），一一般都能能得到你你这部门门每一个个人的了了解和注注意吗？3、你曾曾经有过过改善本本部门的的工作规规则或流流程的想想法和行行动吗？4、你这这部门中中的每一一个人是是否都深深悉其长长期性的的工作目目标，不不需要你你每天都都

17、给予工工作指示示？5、你这这部门的的每一个个人是否否都参与与长期的的规划？他们的的贡献都都得到你你的承认认吗？66、你是是一个消消防队长长吗？77、你是是否每年年都将你你的长期期目标完完全重新新规划，而非只只把去年年的计划划稍加修修正而已已？8、你在在某段期期间内所所得到的的绩效，是否正正是你为为这段期期间所做做的计划划？9、你真真心地认认为授权权是经理理人的一一项职责责吗？110、在在你离开开公司相相当长的的时间，你对于于一切是是否部能能按照须须定计划划进行，可以放放心吗？六、立意意高远，扩大视视野我们都曾曾见过这这样一种种人，他他们是某某一领域域的专家家，然而而，却不不能搭建建起跨越越其它

18、领领域的桥桥梁。这这种人开开始时是是推销员员，终了了还是推推销员；开始时时做会计计工作，后来还还是在这这里终结结他一生生的事业业。有影影响力经经理人的的视野要要远比缺缺乏影响响力的经经理人广广阔。你你跟他们们一起聚聚餐会觉觉得趣味味无穷。他们积积极参与与沟通意意见和解解决共同同问题的的会议。他们是是卓越的的长期规规划者，因为他他们能够够透视今今日与明明日之间间的关系系。一位位经理人人不必一一定要熟熟知某一一问题，才可以以参与讨讨论；只只要具备备一些基基本观念念，就可可以了。然而你你的常识识愈丰富富，你处处理公事事时愈能能从更广广阔的角角度去思思考。知知识广泛泛可以替替经理人人带来许许多好处处。

19、这可可以使他他看出与与他本身身工作有有关的各各种事情情之间的的关系；看出别别人所做做的事可可以给他他本身工工作带来来的帮助助。可以以透视别别人做事事的方法法，可以以使他在在低管理理阶层学学到很多多，将来来就可以以从容不不迫地接接任高级级职位。可以协协助他明明智地与与同阶层层以及下下阶层的的工作联联系起来来。可以以使他跳跳出自己己的工作作天地，去观察察别人并并与之合合作。更更为重要要的是，这可以以使他变变成一位位更令人人感兴趣趣的人。他的接接触面可可以比视视野狭窄窄的人更更为广阔阔。这也也正是可可以使他他更有效效执行其其职能的的一种影影响力。独善其其身的经经理人最最终只能能是一个个孤家寡寡人、索

20、索然无味味的好人人。请自我检检讨1、你是是否寻求求参加可可以增加加见识和和扩大接接触而的的会议或或研讨会会？2、你是是否广泛泛阅读各各种书报报杂志，以便对对你本身身的生意意以及对对于社会会能有更更广泛的的了解？3、即使使你不喜喜欢，你你是否依依然听收收音机、看电视视，以及及阅读当当代的各各种书报报，以便便了解别别人热衷衷的话题题？4、你是是否不定定期地跟跟公事之之外的朋朋友一起起去赴音音乐会、运动会会或演讲讲会？55、你是是否不定定期地与与其它部部门，或或其它公公司的经经理人一一起聚餐餐？6、你是是否参加加其它社社团活动动（俱乐乐部、联联谊会或或专业协协会），以便广广增自己己的见识识？7、你对

21、对于与你你工作无无关的讨讨论，早早否也愿愿意积极极地参与与？8、你曾曾否参加加某种训训练或阅阅读某种种书籍。而这种种训练或或书籍并并不与你你的工作作发生直直接关系系，9、你是是否鼓励励别人和和自己，去扩大大兴趣范范围，并并且对你你这部门门的工作作提供新新的想法法？第二部分分：个人人魅力影影响力七、注重重仪表，文明礼礼貌一个人给给人的初初步影响响力几乎乎永远都都是视觉觉上的。在我们们真正了了解一个个人之前前，我们们早在第第一眼看看到他时时，形成成了对他他的看法法。如果果他的样样子顺眼眼，我们们就会在在他身上上寻找其其它好的的特质；如果他他的样子子不讨人人喜欢，我们会会倾向于于探求他他不良的的特质

22、，以便支支持我们们的第一一次判断断。一个个人给人人的第一一个印象象是很难难泯灭的的。我们们都是感感情的动动物。英英国小说说家狄更更斯有一一次被问问到他对对某人的的观感时时，他说说他不喜喜欢这个个人。当当再问到到他对这这个人的的了解程程度时，他说他他一点也也不了解解他。然然后他又又补充说说：我也也不想了了解他，因为这这样我就就可能喜喜欢他了了。人们们在买一一样商品品之前，先看到到的是包包装。在在开始研研究一部部汽车的的性能之之前，先先看它的的外观。我们对对经理人人也是如如此。我我们在把把他们当当做一个个人来评评价时，都是先先从他的的仪表看看起。我我并不是是认为这这种方式式是对的的，而是是说这是是

23、我们生生活中的的一项事事实。一一位应征征者的外外貌和举举上如果果讨我们们喜欢，我们就就会从有有利的角角度去观观察他的的其它特特质。有有些才赋赋出众的的人，可可能就因因为外表表邋遢而而被我们们忽略了了。在众众多女秘秘书应征征者当中中，独有有一位面面貌动人人，身材材窈窕的的女孩被被选中。这种故故事我们们经常听听到。圣圣经说，没有一一个人可可以把他他的身材材加长一一寸。这这是一句句不容置置辩的真真理。然然而这段段话并不不排除我我们可以以对所拥拥有的先先天本钱钱做最佳佳的运用用。这段段话也不不是说我我们不可可以购买买最适合合自己体体貌的服服饰。剪剪裁合身身的衣服服可以使使太矮的的人看起起来高一一点，使

24、使太高的的人看起起来矮一一点。这这段话更更不是说说蓄留适适当的发发形、戴戴适合的的眼镜、讲求坐坐立和走走路的姿姿态或是是减肥，完全是是徒劳无无益之举举。当然然我们也也没有必必要把自自己打扮扮得令人人神魂颠颠倒。管管理的职职位愈高高，这种种影响力力就变得得愈敏感感。经理理人变成成他门公公司的代代表。也也变成他他门上司司的代表表。我们们为什幺幺要对仪仪表这件件事小题题大做？因为这这会影响响到别人人对你的的观感。不错，确实有有些经理理人虽然然外表邋邋遢，行行事却很很有效率率。但是是想一想想这种人人如果更更加注意意外观给给人的影影响力，则又会会变成一一位多幺幺有效的的经理人人！请自我检检讨1、你每每天

25、是否否都注意意你的仪仪表和服服饰，以以免见到到公司总总经理时时会局促促不安？2、你一一天当中中常会检检查一下下衣着和和头发吗吗？3、你在在衣柜中中挑选衣衣服时，会注意意所要参参加的场场合吗？4、在你你选择服服饰的式式样和颜颜色时，你会征征求服饰饰格调令令你欣赏赏的人的的意见吗吗？5、当某某件服筛筛虽未破破旧，但但已过时时，你会会丢弃吗吗？6、你会会随时留留意你的的坐立和和走路姿姿态吗？7、你这这一部门门的人是是否跟从从你的衣衣着和打打扮习惯惯？他们们能代表表你的风风俗吗？八、亲切切人性，充满活活力“平易”不是问问题；“近人”才是问问题。我我们现在在谈的是是“温情”的交换换，这种种交换指指的是尊

26、尊重、体体谅和人人道。脸脸带冰霜霜走进自自己办公公室的人人，往往往很难以以温暖接接待“外人”。有些些公司的的部门就就是这样样，外人人亦就不不会愿意意在这里里达成交交易了。冷漠的的内部关关系会隔隔离上司司与部属属之间的的关系。鼓励凡凡事开放放的经理理人，应应该先开开放自己己。他应应该待人人和善，并且在在走进办办公室时时跟部属属打招呼呼。要以以人名称称呼别人人，不要要口口声声声的“你”。要主主动跟别别人谈到到他们的的家人、假日活活动和健健康情形形。如果果未被邀邀请，就就不要窥窥伺或强强行涉入入别人的的友谊圈圈。认识识别人和和促使别别人认识识你，对对于商业业往来非非常重要要。这不不是天性性，而是是可

27、以培培养的。事实上上，为了了产生最最大的影影响力，这种特特质也一一定要培培养。“上司的的速度就就是属下下的速度度。”这话真真有道理理。一位位经理人人显示出出来的活活力会感感染整个个组织。平易近近人可以以打开沟沟通之门门，管理理功能缺缺此是无无法运转转的。活活力和耐耐力可以以激发出出工作热热情和提提高生产产效率。管理若若是缺乏乏这些，就无法法有效地地进行。请自我检检讨1、你平平常是否否亲切待待人，并并且在不不太愉快快的时候候也努力力做到这这一点？2、当你你在现场场的时候候，人们们是否总总是觉得得很舒服服？你是是否努力力使别人人有这种种感觉？3、你的的上司、同僚和和部属是是否喜欢欢跟你聊聊天？是是

28、否喜欢欢你参加加他们的的社交活活动？44、你是是否控制制你的社社交拜访访，使得得时间的的浪费减减到最低低程度，而在这这同时又又能维持持相当程程度的合合群性？5、你重重视你的的健康、神态吗吗？6、你的的举止表表现出忙忙碌、有有活力和和热诚吗吗？你这这种表现现又替别别人立下下了榜样样吗？77、你是是否经常常度假或或采取其其它的减减压方法法，以便便恢复心心身的疲疲劳？88、你的的举止、想法和和说法，都能显显得干劲劲十足吗吗？九、走动动管理，胸有成成竹有影响力力的经理理人应该该眼观四四面，耳耳听八方方。他应应该不时时探究眼眼睛所见见不到的的和耳朵朵所听不不到的东东西。所所知道的的比别人人告诉你你的还要

29、要多，这这对经理理人来说说是非常常的重要要。机警警的经理理人可以以在每日日例行的的交谈中中，从别别人脸上上“看到”他的感感受。他他可以从从接受他他命令的的人脸上上，看到到他的反反应。他他可以从从对方的的语调中中听出“弦外之之音”。利用走走动管理理进行感感知和探探究的好好处是：（1）部属属和同事事会认为为他们的的经理能能够掌握握事情的的来龙去去脉。（2）增加加经理人人认识问问题和解解决问题题的能力力。请自我检检讨1、你是是否培养养感知和和探究的的技能，你有能能力知悉悉事情进进行的情情形吗？2、当部部属向你你报告一一件“大异常常轨”的情况况时，你你是否很很少有意意外之感感？3、你是是否要求求部属以

30、以正式和和定期的的方式向向你报告告，以便便咨询能能够例行行性地流流到你这这里？44、你的的部属是是否因为为受到你你的鼓励励，而主主动要你你注意咨咨询？55、你有有走动管管理的计计划和行行动吗？6、你的的情报和和信息有有多少是是在基层层走动中中获得的的？7、一般般来说，当你进进入决策策情况时时，你能能确信已已掌握了了该有的的资讯吗吗？8、你时时常受到到过文山山会海以以及下属属的欺骗骗和愚弄弄吗？十、日事事日毕，有条不不紊日事日毕毕，有条条不紊的的秘诀就就是尽量量把工作作制度化化。这就就是早期期管理著著作强调调组织和和规划能能力的原原因。划划定每一一个人的的工作范范围，可可以减少少许多日日常的决决

31、策，设设定报告告的期限限，可以以及时得得到报告告，也可可以减少少不断催催促别人人的烦恼恼。有了了标准的的工作分分派和计计划流程程，可以以简化工工作。当当组织中中的每一一人都在在遵守制制度时，相互之之间的磨磨擦可以以减少。书面的的政策和和行政程程序，以以及组织织系统图图和职位位说明书书，都是是工作彻彻底和有有条理的的明证，一旦在在这些事事情上投投下了心心血，就就可减少少重复。定期检检查、控控制和反反馈，遵遵循PDDCA循环环原则，则应该该是经理理人必须须养成的的工作习习惯。请自我检检讨1、你这这部门的的各种工工作是否否均有书书面的政政策和工工作程序序？2、你这这部门是是否有组组织系统统图，清清楚

32、列出出报告系系统以及及各个职职位的权权责？33、你这这部门每每一个职职位是否否都有一一份职务务说明书书？4、你这这部门的的工作人人员是否否都遵守守职务说说明书和和组织计计划，以以便工作作形态能能够有所所控制？5、你能能确认你你这部门门的日常常工作都都已制度度化，因因而当你你不在的的时候，也能顺顺遂地推推动业务务吗？66、你召召开的会会议是否否都是按按期进行行，而不不是临时时匆忙召召开？77、你是是否有一一种管理理制度，比如PPDCAA循环规规则，随随时可以以查核每每一个人人工作的的进度？8、你和和你的下下属养成成日事日日毕、决决不拖延延的工作作习惯了了吗？99、你的的办公桌桌是否有有条不紊紊，

33、随时时可以找找到所需需要的文文件？110、你你的办公公室是否否有一套套有效的的档案制制度，并并且在秘秘书不在在时也能能找到你你需要的的文件？11、你你的办公公室和你你这部门门的工作作区域，一般来来说是否否都能清清洁而整整齐？十一、果果断决策策，迅速速行动迅速制定定决策，常常都都是有效效经理人人的标记记。有效效的经理理人不能能忧柔寡寡断。善善于决断断的经理理人的报报偿有二二：事情情可以完完成；赢赢得人们们的赞誉誉。这两两项有时时是一事事的两面面。雷厉厉风行的的行动则则是经理理人执行行力的标标志。光光说不练练，纸上上谈兵，拖延应应付，不不仅难以以达成目目标，挫挫伤下属属和团队队的积极极性，同同时更

34、会会削弱经经理人的的威信和和影响力力。请自我检检讨1、你是是否愿意意对你要要负全部部责任的的事成功后后的荣耀耀和失败败后的批批评制定决决策？22、在你你达成结结论之前前，你会会搜集资资料并且且加以评评价吗？3、一般般来说，你对于于需要决决定的问问题，会会先订出出轻重缓缓急的次次序吗？4、当你你就你必必须制定定的决策策跟别人人磋商时时，你会会给别人人一个想想要摆脱脱最后责责任的印印象吗？5、你是是否在形形成一套套行动计计划时，会另外外准备替替代方案案，或是是安排万万一失败败后的补补救措施施？6、你是是否会对对事情发发生时需需要紧急急采取行行动的事事，事先先就决定定如何补补救？77、你会会先拟出出

35、特定建建议请上上司批准准，而非非把各种种选择方方案都推推给他来来决定吗吗？8、你在在制定决决策时，从资料料之搜集集以及观观点的评评价，都都让部属属参与吗吗？他们们是否会会视之为为学习的的机会？9、决策策制定之之后，你你迅速采采取行动动并过问问完成情情况、跟跟踪落实实吗？110、你你时常有有不了了了之的决决策行为为吗？十二、独独上高楼楼，极目目远眺小鸡是没没有视界界感的，因此当当核桃落落在头上上时，就就认为天天塌下来来了。你你一定见见过这种种经理人人。视界界就是眼眼光。有有眼光就就能从长长远的角角度去看看事情，就能看看出不同同行动之之间的关关系和结结果。眼眼光可以以使经理理人不致致因为解解决了今

36、今天的问问题，而而替明天天带来了了新问题题，可以以使他不不致忽略略可能会会演变成成大问题题的小事事情。就就先后次次序言，可以协协助他强强调重要要的事情情。能使使他在计计划、政政策和办办事程序序发生不不了作用用时，加加以变更更。可以以使他避避免去做做燃眉之之急的决决定和无无法兑现现的承诺诺，甚至至可以便便他免于于法律的的纠纷。缺乏眼眼光常常常也会替替经理人人带来私私人的问问题：追追求超过过自己能能力的事事业目标标，采取取反复无无常的行行动和不不当的投投资。这这就象下下棋一样样，任何何一步棋棋不但要要考虑到到自己的的目标，也要想想到对方方可能的的反应。所谓眼眼光就是是透视未未来的情情况，去去处理今

37、今天的问问题。虽虽然并非非事事都都可事先先料及，但是我我们可以以事先考考虑。有有眼光的的经理人人至少可可以在两两方面产产生影响响力：他他们的计计划方案案较能获获致长期期的利益益，能走走在别人人前面，并且面面临较少少的意外外；部属属对于前前后一致致而又确确切的领领导作风风，会心心悦诚服服。眼光光需要时时间来培培养。经经理人如如果养成成习惯，在跨出出每一步步之前，先思考考接下去去的几步步，就可可以培养养出眼光光。一旦旦培养了了眼光之之后，规规划工作作就会变变得轻而而易举，并且变变成了经经理人的的第二天天性。请自我检检讨1、你能能分出小小问题和和大问题题之间的的差别，并一般般都能有有正确的的判断吗吗

38、？2、你能能不能抗抗拒采取取急迫行行动的压压力？33、你是是否培养养出奕棋棋者预测测下面几几步棋的的能力？4、为了了长远的的考虑，你能抗抗拒采取取权宜之之计的诱诱惑吗？5、你是是否把重重点放在在目标和和成效上上，而非非眼前的的琐碎事事情上？6、一般般来说，你是否否能直透透问题的的核心，不致被被身边的的事情弄弄得六神神无主？7、你是是否努力力培养部部属的眼眼光，使使他们把把重点放放在目标标上，而而非只放放在所要要执行的的任务上上？8、你经经常思考考一件决决策和事事情的关关联性吗吗？9、你的的工作时时常被一一些危机机事件所所打乱吗吗？100、你经经常站在在过去、现在、未来和和上下左左右的角角度去思

39、思考和行行动吗？十三、风风格稳定定，前后后一致当行为有有一贯的的形态时时，在公公事上就就会产生生最佳的的人事关关系。方方法就是是率直，避免采采用迂回回路线。喜欢行行事叫人人难以捉捉摸的经经理人，一般都都是认为为只有这这样才能能掌握部部属。风风格稳定定，前后后一致，是经理理人理性性与成熟熟的表现现。它可可以减少少部属的的意外之之感，它它可以节节省时间间，它可可以减少少困惑，使得上上下之间间的关系系简单化化。请自我检检讨1、一般般来说，你的作作风都能能相当平平稳，无无论在想想法上和和行动上上都不会会忽高忽忽低，令令人难以以捉摸吗吗？2、你是是否看出出部属都都能预先先判知你你的想法法？3、你对对所有

40、的的部属都都是长期期地采取取作风一一贯的姿姿态吗？4、你的的部属、同僚和和上司是是否都在在一种开开放和直直接的方方式下与与你一起起工作，而非采采取“探测风风向”的方式式与你一一起工作作？5、当你你对某一一工作采采取不同同的观点点时，你你清楚表表明这是是一种改改变吗？6、你这这一部门门的工作作气氛能能够反映映出一贯贯的行为为形态吗吗？十四、控控制情绪绪，坦然然应对不能控制制自己的的经理人人，也不不能控制制别人。喜欢颐颐指气使使的经理理人则就就不然。他不给给人教导导，只会会发号施施令。他他不听取取别人的的意见，只会表表明自己己的想法法。这种种人的活活力和坚坚持或许许可以压压倒别人人，但是是最后还还

41、是输家家，因为为部属的的工作会会一再失失败，许许多有价价值的观观点也错错失了。当一件件事情不不可避免免地发生生时，明明智的人人总能泰泰然自若若，坦然然面对。不能控控制情绪绪的竭斯斯底里，只能造造成工作作短路，而短路路只会燃燃烧，不不会点亮亮灯泡。耐心和和自制力力是一项项重要的的成人特特征，小小孩子则则没有。请自我检检讨1、你面面对错误误的判断断或行动动时，你你第一个个念头是是不是如如何加以以补救，而非查查问谁犯犯了这项项错误？2、能心心平气和和，不温温不怒地地教导、再教导导部属吗吗？3、为了了排除部部属的误误解和反反对，你你愿意花花精力解解释吗？4、当你你在听别别人力持持异议的的观点时时，你能

42、能不打断断对方的的话或抢抢着说话话吗？55、在解解决问题题的过程程中，你你能心平平气和地地寻求解解决方法法吗6、在别别人情绪绪激动时时，你能能以沉着着冷静的的态度去去平息他他的情绪绪吗？77、当部部属拿问问题来找找你时，是否认认为你将将给他们们建议，而非斥斥责他无无能和接接下问题题？8、当一一切资源源都已耗耗竭时，你断然然不再听听信任伺伺解释或或借口，部属会会认为你你有权这这样做吗吗？9、你发发怒的几几率高吗吗？十五、鼓鼓励建议议，赏识识创新经理如果果有能力力提倡建建议，或或是能够够赏识建建议，必必然能够够使得他他这一部部门朝气气蓬勃。他会赢赢得公司司上下的的赞誉，更重要要的是，他能走走在竞争

43、争者前面面，而非非紧跟人人后。同同时，如如果倡导导每天进进步1%的工作作理念，在1000天以以后，你你将塑造造一个全全新的自自我和全全新的团团队。你你和你的的团队也也将因此此而受益益。请自我检检讨1、不管管旧的作作法多幺幺被人接接受，你你都喜欢欢从新的的角度去去审视它它吗？22、你鼓鼓励你的的部属与与你讨论论如何创创新吗？3、即使使新建议议不是你你提出的的，你还还是能够够加以接接受和认认许吗？4、你是是否有能能力把两两个或三三个好建建议结合合成整套套的计划划？5、你愿愿意抛弃弃往昔的的作法，而接纳纳新建议议吗？66、当一一位有创创造力的的部属提提出了一一个建议议，即使使在一开开始时你你怀疑它它

44、成功的的机会，你还是是愿意协协助他加加以改进进吗？77、当先先前一个个好建议议正在顺顺利进行行时，你你能约束束你的创创造性，避免不不时更换换吗？88、你有有创新的的计划和和习惯吗吗？十六、正正直诚恳恳，厚道道待人所谓正直直就是你你坚持一一套原则则的程度度。有位位经理人人常常为为他的狡狡猾而沾沾沾自喜喜。（你你喜欢跟跟这种人人打交道道吗？）另一位位经理人人轻易就就会泄露露别人的的秘密。（你愿愿意跟他他谈你个个人的问问题吗？）第三三位是个个“艺术家家”他只报报告于他他有利的的资料。（你敢敢相信他他的资料料吗？）第四位位则借着着挑拨离离间而使使别人忠忠于他。另有一一位则批批评远在在一百五五十公里里以

45、外犯犯了小差差错的部部属。（你能心心悦诚服服吗？）这些经经理人最最终都遭遭到了失失败。他他们的部部门由于于员工对对他失去去了信任任和尊敬敬，以致致业绩下下降。请自我检检讨1、你个个人所订订定的行行为标准准是否被被你的公公司接受受？2、你是是否努力力做到这这种标准准？3、你一一般的行行为是否否不会使使得别人人很难跟跟你打交交道？44、据你你所知，你是否否在保护护你的部部属，使使他们避避免去做做违反他他们立身身原则的的事？55、你的的部属、同僚和和上司，是否能能安心地地向你透透露秘密密？6、你是是否让部部属清楚楚知道，你希望望他们在在跟你打打交道时时，能够够保持正正直的原原则？77、你有有把握说说

46、，你的的人格一一般都受受到相当当的尊敬敬吗？十七、敏敏锐记忆忆，关心心他人有效的经经理人虽虽然不一一定要变变成一个个资料库库，但是是某些基基本事情情的记忆忆力还是是要培养养的，第第一就是是人名，第二则则是有意意义事件件的中心心议题。一位有有效的经经理人当当然希望望能够迅迅速找出出与眼前前工作有有关的资资料。最最有趣的的经理人人，就是是那种在在必要的的时候立立刻能以以实例、故事，甚至多多彩多姿姿的琐事事，来支支持其论论点的经经理人。能够记记住人名名，显然然对于人人们的交交往大有有帮助。谁不愿愿意一位位令人尊尊敬的经经理记住住其姓名名？这可可以满足足人性的的最基本本需要，亦即感感觉自己己重要，以及

47、受受到别人人的接受受和尊重重。这是是经理人人创造自自己对别别人影响响力的一一种手段段。而且且这种方方法无论论对上对对下，或或对平行行的同僚僚，都能能发生作作用。请自我检检讨1、你对对人名的的记忆力力很少令令你感到到尴尬吗吗？2、你能能记住身身边同事事的太太太和小孩孩的姓名名吗？33、你能能够不必必做一大大堆笔记记，就能能非正式式地陈述述某种涉涉及资料料的事情情吗？44、你是是否不必必列入档档案资料料中，就就能选择择性地记记住该记记得的事事？5、你脑脑中是否否有相当当多的实实例和轶轶事，以以便增加加你说话话的趣味味和意义义？6、你能能否记住住（或是是采用某某种笨方方法）一一些重要要日期，例如别别

48、人的生生日和周周年纪念念？7、为增增强你的的记忆力力，你曾曾否参加加某种讲讲习，或或阅读某某一本书书，或是是采取其其它的方方法？十八、保保持乐观观，幽默默风趣跟阴郁的的人在一一起毫无无乐趣可可言，跟跟不能说说笑的人人为伴更更是悲哀哀之至。乐观和和幽默感感可以使使公司受受益，这这不但是是对人与与人的关关系，而而且对心心理的健健康也是是非常重重要的。人们应应该以严严肃的态态度做事事，但是是不能不不苟言笑笑。我们们也许不不会嘲笑笑公事上上的错误误，但是是在纠正正错误的的时候，也不能能让它阻阻碍公事事的正常常运转，经理人人能够，也应该该设定这这种工作作步调。如果我我们实施施工作方方案是为为了成功功，就

49、应应该维持持乐观的的气氛，这时经经理人应应该自己己先表现现出乐观观来。幽幽默的对对象也要要适当：对自己己要优于于对别人人。开自自己的玩玩笑要远远优于开开别人的的玩笑。哲人卡卡莱尔有有一个有有趣的说说法，他他说真正正的幽默默不是发发自头脑脑，而是是发自内内心。幽幽默是一一种悦人人身心的的爱。它它引发的的微笑要要多于大大笑。幽幽默应该该是一种种享受，但不能能以牺牲牲别人而而为之。微笑和和发自内内心的大大笑适当的的时机和和适当的的对象是一一种值得得运用的的影响力力。请自我检检讨1、在你你出现的的时候，你的部部属都能能保持开开放的态态度，并并且感到到自在吗吗？2、当发发生短期期的困难难时，你你是否仍仍

50、然能以以乐观的的态度去去期待长长期的成成功？33、你的的部属是是否以努努力工作作来反映映和证实实你的乐乐观？44、你在在嘲笑某某个错误误时你自己己的或部部属的是否否决心不不再犯同同样的错错误？55、你在在引述某某一意外外事情的的时候，是否把把你自己己弄成嘲嘲笑或难难为情的的对象？6、你在在叙说某某人的“蠢事”时，是是否避免免话带讽讽刺以及及对别人人造成伤伤害？77、你能能说出别别人跟你你一起笑笑，以及及嘲笑你你之间的的区别吗吗？第三部分分：态度度影响力力十九、自自信自尊尊，勇往往直前自信是是锅炉中中的蒸气气。车轮轮缺少了了它，就就不会滚滚动前进进。然而而当蒸气气失去控控制时，锅炉就就会爆炸炸，

51、此中中的道理理非常简简单。自信具具有良性性循环作作用。自自信的经经理人只只要看准准了某事事，就会会勇敢地地朝前迈迈进。当当他看准准了某人人，也会会信任重重用。这这是一种种具有感感染性和和建议性性的态度度，最后后可以渗渗透到整整个组织织中，这这就是影影响力！请自我检检讨1、当你你在工作作中遇到到困难时时，你是是否觉得得可以应应付得了了？2、你的的部属可可以不必必经由你你的提醒醒，就能能承认你你是一位位能干的的人吗？3、你能能不卑不不亢地接接受别人人的赞美美吗？44、随着着经验的的增加，你能表表现出一一种更强强烈、更更合理的的自信意意识吗？5、你在在向别人人表现出出你的自自信时，能够不不致让别别人

52、觉得得你狂妄妄自大和和自以为为优越吗吗？6、当你你的自信信受到威威胁时，你会借借着克服服缺点，而恢复复你的自自信吗？7、你经经常进行行自信的的自我暗暗示吗？比如：我是最最棒的！二十、设设定目标标，努力力奋发目标决决定成功功。有目目标不一一定能成成功，但但没有目目标肯定定不会成成功。有有关目标标管理的的意义可可谓汗牛牛充栋，不在赘赘述。请自我检检讨1、你曾曾替自己己订下目目标，并并且随着着环境的的改变而而定期切切实地修修正吗？2、在你你设定目目标的时时候，你你知道达达成目标标的方法法吗？33、你是是否做了了为了目目标的实实现所需需要做的的事，例例如参加加讲习和和自愿承承担艰巨巨的工作作？4、你是

53、是否看出出你个人人目标的的实现，与属下下目标的的实现息息息相关关？5、你敢敢说你的的野心不不但能为为你自己己，而且且也能为为公司带带来新的的进展吗吗？6、你追追求野心心的方式式，是否否能在你你实现的的时候，受到部部属、同同僚和上上司的喝喝彩，而而非受到到批评？7、你定定的目标标符合SSMARRT原则则吗？88、你把把大目标标分成了了分阶段段的小目目标了吗吗？9、你了了解目标标管理的的意义和和程序吗吗？100、你有有矢志达达成目标标的决心心和毅力力吗？111、你你经常进进行目标标激励吗吗？二十一、承担责责任，分分享成功功经理的的真谛就就是授权权一个人人经由别别人而完完成工作作。伴随随权力而而来的

54、则则是成败败的责任任，不愿愿意承担担责任，就不配配做一位位经理人人。“不可推推委责任任”应该铭铭记在每每位经理理人的脑脑中。有影响响力的经经理人不不需要抓抓住一切切的功劳劳，也不不需要借借着责怪怪别人来来保护自自己。这这是有效效经理人人影响力力形态的的一部分分，也是是一个应应该遵循循的伟大大形态。请自我检检讨1、你承承认管理理角色先先天就带带有危险险性，正正如同它它先天就就带有成成功的潜潜在性吗吗？2、你是是否愿意意接受一一项事实实，就是是你这部部门的失失败最终终还是要要归罪于于你吗？3、虽然然你会纠纠正部属属的错误误，但是是你还是是愿意承承担责任任，不会会把一切切错误都都推在部部属身上上吗？

55、44、即使使工作方方案推行行成功大大部分归归功于你你的领导导和影响响，你还还是愿意意让部属属共同分分享这份份荣耀吗吗？5、你是是否认为为共同分分享荣耀耀可以成成为一种种激励因因素？66、你是是否让部部属分享享到了充充分的荣荣耀，以以致可以以在部属属的态度度中看得得出来？7、你的的规划过过程是否否采取开开放式的的，使参参加者不不怕提出出建议，并且会会为团体体的成功功，而非非为个人人的成功功而努力力？8、“你们放放心大胆胆地去干干，出了了问题我我负责。”你时常常这样说说并真的的这样想想吗？二十二、未雨绸绸缪，直直面难题题经理人人有责任任阻止类类似开除除这类不不愉快事事情的发发生。换换句话说说，经理

56、理人应该该事先采采取行动动，以免免将来采采取剧烈烈的措施施。然而而当种种种努力都都归失败败时，他他也必须须以确切切的纠正正行动来来面对不不愉快的的事情。有件事事情千万万不能忘忘记：能能努力阻阻止问题题的发生生，并且且能事先先采取行行动的经经理人，也要以以更大的的自信去去面对最最后的不不愉快局局面。一位经经理人因因为不愿愿意开除除某位部部属，而而把他调调到另一一不太愉愉快的职职位上，他持的的理由是是这个人人最后一一定会自自动辞职职，问题题届时就就可以解解决了。然而这这位险遭遭开除的的部属却却干得有有声有色色，竟后后来居上上，变成成了原来来试图开开除他的的上司的的上司。不愉愉快的事事不该是是每天工

57、工作可接接受的部部分，如如果是的的话，则则正如同同我早先先所说的的，其中中必然隐隐藏着更更严重的的问题。然而在在不愉快快的事情情出现时时，经理理人一定定要以深深思熟虑虑和小心心谨慎的的态度，并且禀禀持自己己的权力力去面对对它。躲躲在旁边边希望它它能自动动消失，或期望望出现奇奇迹而迟迟迟不肯肯采取行行动，都都不是专专业和有有影响力力的经理理人所应应该采取取的态度度扣做法法。请自我检检讨1、你能能诚实地地说，开开除、惩惩罚，或或其它紧紧急措施施这类不不愉快的的事件不不会每天天发生吗吗？2、你能能确认出出那种需需要及早早采取纠纠正措施施，以免免演变成成不愉快快事件的的情况吗吗？3、你能能以积极极的方

58、式式面向不不愉快事事情，并并且迅速速加以解解决而不不拖延吗吗？4、你清清楚告诉诉部属，应该迅迅速处理理不愉快快的事情情吗？55、在你你授权之之后，你你会支持持你的部部属对他他的下属属采取惩惩罚措施施吗？66、你会会信守你你的诺言言，支持持部属采采取不愉愉快，但但却是必必要的惩惩罚措施施吗？77、你是是否注意意到，你你及时挺挺身出来来处理事事情，经经常可以以阻止类类似事情情的再发发生？88、你是是否时常常为一些些棘手但但又没有有及时处处理的事事而忧心心忡忡？二十三、实事求求是，理理性客观观有效的的经理人人追求的的是真理理；他们们根据事事实做决决定；他他们接受受现实；他们不不会戴上上有色眼眼镜去看

59、看事情。做到到客观实实在不容容易，我我们内心心的感受受时常会会战胜事事实，我我们的敏敏感常常常超过我我们的理理性，我我们经常常以不同同的眼光光去认识识同样的的事情。对某人人是喜讯讯，而对对另一人人则可能能是噩耗耗。我门门在开始始观察事事情之前前，心中中都先有有了某种种态度或或成见。真正有有效的经经理人会会努力拿拿事实来来作为他他每日工工作的根根据。请自我检检讨1、你是是否避免免诉诸灵灵感或内内心的感感受，而而必待有有了充分分的事实实资料之之后，才才做决定定？2、你的的部属在在采取行行动的时时候，也也能同样样客观吗吗？3、你能能采取你你个人并并不喜欢欢，但却却有事实实根据的的一项行行动吗？4、你

60、做做判断时时，能容容许别人人的意见见吗？55、你在在针对似似乎只是是一个表表象而要要采取行行动之前前，会先先确认真真正问题题的所在在吗？66、当部部属用正正确的方方法，但但并不是是你喜欢欢的方法法去做某某事时，你会让让你的成成见去阻阻止吗？7、你是是否能为为了公司司的好处处，不计计较你个个人的好好恶，而而采取管管理行动动？8、你的的部属在在观察你你制定决决策的时时候，是是否能认认识到你你的客观观，并且且愿意学学习？99、你在在处理人人事问题题时，能能够不掺掺杂个人人的成见见和好恶恶吗？110、你你在做事事时，是是否都能能实事求求是，而而非根据据猜测或或期望？二十四、公平正正直，一一视同仁仁“星