中国企业的一线营销诊断

1、诊断一线线管理(1) 针对诊断一一线营销销，曾曾有人发发问：“问题真真有这么么严重吗吗？”我们的的回答是是：“中国企企业的一一线营销销现状就就是这样样，只是是问题的的严重程程度不同同而已。”在长期期的“从一线线中来，到到一线中中去”的过程程中，我我们了解解过大企企业也了了解过中中小企业业，发现现企业之之间的问问题只是是“五十步步笑百步步”而已。中国企企业之所所以“惊人的的混乱”和“惊人的的进步”并存，是是因为企企业总体体上仍处处于机会会型市场场中，抓抓住成功功的机会会就掩盖盖了存在在的问题题。 老板们们习惯于于坐在办办公室看看着报表表和报告告判断一一线状况况，看到到业绩提提升就自自我感觉觉良好

2、。但是报报告经过过精心修修饰，“屡战屡屡败”可以写写成“屡败屡屡战”。老板板们只有有亲自去去基础市市场看，一一线营销销的现状状才能暴暴露在阳阳光下。 我我们的观观点是：如果只只是个别别市场或或个别业业务员出出问题，根根子也许许在业务务员身上上；如果果一个区区域的业业务员都都出问题题，根子子一定在在一线管管理者身身上；如如果整个个公司的的业务员员都出问问题，根根子一定定在老板板身上。 其其实，一一线管理理者也很很委屈：“业务员员素质这这么差，我我有什么么办法？”确实，优优秀的业业务员早早已被提提拔为一一线管理理者，如如果得不不到提拔拔，早就就跳槽了了；特别别差的业业务员，早早已被淘淘汰了，如如果

3、还没没淘汰，说说明一线线管理者者的管理理有问题题；剩下下的是什什么？要要么是新新手，要要么是平平凡的业业务员，这这就是一一线管理理者面对对的现实实。如果果一线管管理者无无法面对对这个现现实，或或者面对对现实束束手无策策，就不不要做一一线管理理者。 一线线管理者者是公司司管理的的最后一一关，但但是，一一线管理理者把关关的现状状比业务务员的现现状更值值得担忧忧，请看看一系列列典型现现象。 一线线管理的的问题 典型型现象11：滥用用“没有任任何借口口”、“执行力力”。 案案例：一一家农药药企业的的区域经经理在月月初例会会上查找找到的上上个月没没有完成成任务的的原因是是“业务员员执行力力差”，分配配当

4、月销销量任务务，遇到到业务员员反对时时，他又又以“没有任任何借口口”搪塞。 诊诊断：“没有任任何借口口”、“执行力力”是近几几年的流流行语，大大家对它它们有很很多曲解解，这误误导了很很多管理理者。 先来来看“执行力力”。执行行力包括括两个基基本问题题：一是是执行什什么，这这是管理理者要解解决的问问题；二二是如何何执行，这这是执行行者要解解决的问问题。只只有先解解决“执行什什么”的问题题，才能能解决“如何执执行”的问题题。当管管理者下下达的月月度计划划只有“销量计计划”时，管管理者和和业务员员实际上上都不知知道应该该“执行什什么”。按照照业务员员的理解解，完成成销量计计划最简简单的办办法就是是促

5、销，于于是业务务员就只只剩下一一项工作作：向公公司要政政策。 大多多数管理理者对执执行力的的错误理理解是“在没有有支持的的情况下下独立完完成任务务的能力力”。 我我们在主主持一家家食品企企业的销销售工作作时，第第一次例例会竟然然开了110多天天。当公公司下达达销量目目标时，我我们要求求业务员员拿出相相应的工工作方案案。业务务员按照照惯例，拿拿出的仅仅仅是销销量分解解和促销销方案，没没有任何何工作方方案。我我们要求求：“月度工工作方案案只有详详细到人人们一看看方案，就就知道只只要按照照该方案案不折不不扣地执执行，这这个月的的任务保保证没问问题时，才才算合格格，才能能够下市市场。”因此，业业务员的

6、的工作方方案，必必须当着着所有管管理者的的面一个个个“过堂”，接受受质询。结果，做做得最好好的业务务员修改改了3遍方案案，3次“过堂”才过关关，最多多的修改改了6遍方案案。 我们认认为：业业务员的的任务就就是不折折不扣地地执行既既定方案案，管理理者的任任务是保保证、监监督既定定方案的的执行。如果方方案得到到执行，销销量任务务仍然完完不成，责责任在公公司；如如果方案案得不到到执行，即即使超额额完成销销量任务务，也要要追究业业务员和和管理者者的责任任。首先先有可执执行的工工作方案案，然后后不折不不扣地去去做，这这才是执执行力。因此，从从管理角角度看，执执行力首首先是指指导力（指指导部下下执行），然

7、然后是监监督力（监监督部下下执行），而而不是“独立工工作的能能力”。 再再来看看看“没有任任何借口口”。这句句话实际际上隐含含着一个个前提：首先要要求管理理者要在在保障、支持上上没有任任何借口口，然后后才能要要求业务务员在执执行上没没有任何何借口。“没有任任何借口口”事实上上是对管管理者和和业务员员的对等等要求，既既要求业业务员完完成任务务没有任任何借口口，也要要求管理理人员在在保障、支持方方面没有有任何借借口。 如果果管理者者只下达达销量目目标，然然后就要要求业务务员“没有任任何借口口”去实现现，这实实际上是是管理者者逃避责责任的借借口，是是管理者者无能的的表现。 典典型现象象2：“劳模从从

8、政”后遗症症把自自己当做做大业务务员。 诊断断：我们们承认，绝绝大多数数一线管管理者都都曾经是是优秀的的业务员员，但优优秀的业业务员就就能够自自然地成成为优秀秀的管理理者吗？ 春春秋战国国的改革革家商鞅鞅提出要要奖罚分分明，他他举了一一个例子子：一个个士兵战战斗很勇勇敢，可可以奖励励他当长长官。另另一位哲哲学家韩韩非子则则不同意意商鞅的的观点，他他认为：提拔勇勇敢的士士兵当长长官，可可能会少少了一个个勇敢的的士兵，多多了一个个无能的的长官。 沿沿海企业业中“劳模从从政”现象并并不突出出，但在在内地企企业，官官本位现现象仍很很严重，优优秀业务务员如果果不提拔拔可能会会流失，而而提拔了了，优秀秀的

9、业务务员却不不一定能能成为优优秀的管管理者。 大大学和科科研机构构已经成成功解决决了这个个问题。在大学学，专业业能力强强的人可可以去当当讲师、教授，管管理能力力强的人人可以去去当院长长、校长长。有时时，著名名教授的的声望比比校长还还高。可可惜，大大多数中中国企业业还没有有建立双双重升迁迁体制，大大家都希希望在管管理体系系内升迁迁。 当优秀秀业务员员升迁为为一线管管理者后后，他们们仍然习习惯于按按照业务务员的方方式工作作，把自自己当做做一个“大业务务员”，全然然不顾自自己的部部下，眼眼里只有有事，没没有人。 美美国人对对管理下下了一个个极其简简单的定定义：管管理就是是通过别别人使工工作得到到完成

10、。因此，一一线管理理者眼里里首先要要有业务务员，然然后才有有工作。工作应应该由部部下去做做，千万万不要说说：“部下能能力太差差，还不不如我亲亲自动手手干呢！” 管管理者的的任务，首首先是规规划市场场、规划划业务员员的工作作；然后后是指导导（培训训）业务务员的工工作；最最后是监监督业务务员的工工作。用用管理专专业术语语讲就是是“计划、组织、指挥、协调、控制”。 忠忠告一线线管理者者：千万万不要成成为独来来独往、跑单帮帮的单干干户，一一定要学学会培养养业务员员，让业业务员出出业绩。当你手手下的业业务员被被提拔成成一线管管理者时时，恭喜喜你，你你又该提提升了。 同同时，也也忠告企企业老总总们：千千万

11、不要要以职务务作为对对一个人人所做贡贡献的奖奖励。对对有功劳劳的人，可可以奖金金钱、奖奖荣誉和和职称，但但职务只只能授予予有能力力的人而而不是有有功劳的的人。 典型型现象33：跟着着感觉走走不知知道应该该管什么么、怎么么管。 案例例：我们们曾经问问一家企企业的区区域经理理：“作为一一个一线线管理者者，你应应该管什什么？怎怎么管？”该区域域经理想想了很长长时间才才回答：“月初开开会分配配销量，然然后下市市场，拿拿一堆票票回来报报销。”这是一一句大实实话，当当我们把把这句话话讲给老老板听时时，老板板不禁苦苦笑。这这不是个个别现象象。 诊断：“遇到什什么问题题就解决决什么问问题，发发生什么么事就做做

12、什么事事。”这就是是那些“问题导导向”的一线线管理者者的工作作状态。这类管管理者惟惟一能够够自诩的的就是“没有偷偷懒”，但解解决问题题只是为为工作扫扫清障碍碍，它不不是工作作的核心心内容。 管管理者的的首要职职能是计计划。管管理者的的工作首首先是制制定计划划，然后后做计划划中的事事。计划划虽然可可以调整整，但计计划的主主体部分分应该确确保完成成。 诊断一线线管理(2) 目前的的一线管管理现状状是，大大多数企企业都比比较重视视计划，月月初开完完例会下下市场前前都要上上交一份份月度计计划。但但是，当当我们在在月底问问业务员员和一线线管理者者月初的的计划是是什么时时，得到到的回答答通常是是： “已经

13、交交给公司司了。”好像像做计划划是为了了向公司司交差。 “在我的的日记本本上。”计划划虽然做做了，但但早已忘忘记了。 对于于一线管管理者而而言，不不仅对本本人的计计划要铭铭记在心心，对业业务员的的工作计计划也要要如数家家珍，否否则，怎怎么知道道业务员员每天做做的是否否是计划划内的工工作？如如何监督督业务员员落实计计划？如如果说到到执行力力，坚定定不移地地落实计计划就是是执行力力。 典型型现象44：没有有建立有有效的营营销保证证体系该说说的没说说到，说说到的没没做到，做做到的没没见到。 诊断：ISO9000是国际标准化组织确定的质量保证体系，它的精髓是三句话：该说的要说到，说到的要做到，做到的要

14、见到。 “该说的要说到”，指的是制度建设和计划，即规章制度要完善，计划要周密。 “说到的要做到”，指的是在遵守规则的前提下，做计划中的事，不折不扣地执行计划，讲的是执行力。 “做到的要见到”，指的是汇报和监督体制。“没有记录就没有发生”，这是对“做到的要见到”的最好解读。“纸上作业”是解决这个问题的最好办法。 一线管理者有一个不良的价值倾向，似乎激励和信任式的管理就崇高，而监督和制衡式的管理则不符合“用人不疑，疑人不用”的古训。实际上，“用人不疑，疑人不用”是农业社会的价值观，现代商业社会的价值观是“用人要疑，疑人可用”，其前提就是有效的监督和制衡。 “纸上作业”的操作过程是：对集中管理的业务

15、员，要实行“早请示、晚汇报”，每天要记工作日记，并由现场主管签字确认；对跑单帮的业务员，一定要通过现代通讯手段向总部或直接上司汇报当日工作行程和工作效果，并接受上司的评价和工作指令。 在一家食品企业，我们要求业务员每天向区域经理汇报当日的工作，并由区域经理书面记录，然后由区域经理安排第二天的工作，由业务员做书面记录。月底总结时要看双方的记录，到底是一线经理指挥失误还是业务员做得不到位。“纸上作业”保证了每项工作都可以追踪到责任人。 典型现象5：睁眼瞎不知道业务员在做什么。 案例：做市场调研或开销售会议时，我们有一个考察业务员的绝招让业务员把所在区域的地图画出来，并画出拜访主要客户的路线。凡是踏

16、踏实实做基础工作的业务员，画地图时一定胸有成竹；凡是只做表面工作的业务员一定会抓耳挠腮。 业务员没有主动做工作并不可怕，可怕的是一线主管对业务员的工作一无所知，以致业务员没有改正的机会。 诊断：一线经理对业务员的管理基本上处于“放羊”状态，实在出格了才训斥一顿，至于业务员每天的工作是否有利于市场基础的改善，是否有利于持续提升销量，则心中没数。 有些企业从跨国公司借签了各种管理表格和汇报体制，这本来是一线管理者的有效工具，可是，大多数一线管理者把这些看做负担，仍然习惯于从结果看过程，只要销量上去了就一好百好，根本不管过程。因此，在跨国公司行之有效的管理工具，到了大多数本土企业就失效了。这些责任不

17、在业务员，一线管理者要承担主要责任。 正因为一线管理者不知道业务员在干什么，所以每当开销售会议时，一线经理们很少批评业务员，反而帮助业务员掩盖问题：只要销量没上去，一定说是公司出了问题，如质量不如竞品好，价格没有竞争力，销售政策不如竞品优惠，广告投入没有竞品大 优秀企业的管理已经能够“管到每个人（Everyone）每天（Everyday）的每一件事（Everything）”，这样的管理体制才能够保证业务员即使出错也只错一天，即使偷懒也只能偷一天的懒，通过有效的管理使业务员“被迫勤奋、被迫成功”。 典型现象6：工作围着销量转，销量围着促销转。 诊断：上旬忙着开例会，中旬忙着解决遗留问题，下旬忙着

18、促销冲销量，这是很多一线经理的典型工作状态。 我们的观点是：如果为了冲量而冲量，所采取的措施一定带有“竭泽而渔”、“饮鸩止渴”的副作用，每次冲量都会为下次冲量制造更大的难度。只有围绕营销基础工作做增量，销量才能持续增加。 在销售与市场2004年第12期的封面专题明年销量增长从哪里来中，我们给出了一个清晰的思路：首先找到能够增加销量的工作，然后扎扎实实地做这些工作，增量则是自然而然的事。比如，对于饲料企业来说，如果销量翻一番，意味着终端养殖户必须翻一番，业务员的工作就很简单，要么要求经销商开发养殖户来进行，要么帮助经销商开发养殖户来进行。总而言之，饲料公司业务员的增量工作就是千方百计增加养殖户，

19、业务员的核心工作要围绕开发养殖户来进行，区域经理的管理工作要围绕保证、监督、支持业务员开发养殖户来进行。但是，就是这么简单的思维方式，大多数饲料企业的区域经理就是想不到、做不到。 典型现象7：工作无布局，市场无重点。 案例：在一家年销售额5亿元的白酒企业，一个省区经理被派到外省开发市场，他手下只有3名业务员，却在省内处处设点。一个业务员管理着10多个客户，根本无法做基础市场。每个市场都不想放弃，结果是每个市场都没有成功。 诊断：大企业早已成功实现了市场重心下沉、市场细分，每个业务员在有限的市场上精耕细作。大多数中小企业仍然处于跑马圈地阶段，封一个省级经理，就想把全省都做完；封一个大区经理，就想

20、做几个省。 尽管我们早就讲“遍地撒种、广种薄收”的结局一定是“靠天收”，但一线经理却总是以“不知道哪片云彩有雨”为由而跑马圈地。 我们的建议是：拓展新市场初期，先尝试一下“遍地撒网”，看到底“哪个地方有鱼”。一旦发现潜力市场就要收缩战线，集中资源实现核心市场的突破，争取使其成为根据地市场，然后围绕根据地市场向外拓展。诊断一线线管理(3) 一线管管理“工作指指引” 高层层管理者者必须明明白：一一线管理理者之所所以成为为管理者者，并非非他们有有突出的的管理能能力，而而是因为为他们有有突出的的销售业业绩。因因此，不不要指望望他们能能够自动动成为有有效的管管理者，也不要要指望从从“管理大大全”上摘录录

21、的“一线管管理者岗岗位职责责”就能够够让他们们学会管管理。企企业频繁繁开展的的培训或或许能够够增加一一线管理理者茶余余饭后的的谈资，但更多多的是让让“明白的的人更明明白，不不明白的的人更糊糊涂”。 一线线管理者者需要“有效”的管理理，有效效的管理理一定是是简单的的，最好好能够按按图索骥骥。因此此，一线线管理者者迫切需需要“工作指指引”。 优秀秀的一线线管理者者通常遵遵循下列列工作指指引： 首先先，一线线管理者者心中要要有“两个目目标”，一个个是“销量目目标”，另一一个是“工作目目标”，而且且“工作目目标”比“销量目目标”更重要要。 没有有完成“销量目目标”，月度度考核过过不了关关，“帽子”（职

22、务务）和“票子”（收入入）要受受影响；没有完完成“工作目目标”，不得得不每月月“冲销量量”，职务务升迁要要受影响响。 “工工作目标标”是改善善市场基基础、持持续提升升销量的的工作，包括新新市场开开发、新新产品推推广、市市场重心心下移、二级经经销商和和终端客客户的开开发、终终端推广广等。“工作目目标”虽然很很重要，但现实实中却经经常被更更紧迫的的“销量目目标”冲淡了了，甚至至被忘却却。 在市市场基础础工作没没有改善善的情况况下，为为了完成成“销量目目标”，业务务员不得得不频繁繁使用促促销、降降价等手手段。因因此，一一线管理理者应该该着眼于于通过“工作目目标”的完成成，进而而完成“销量目目标”。

23、其次次，根据据“工作目目标”而不是是“销量目目标”安排业业务员的的工作。 比如如，安排排给业务务员的任任务应该该是“帮助经经销商开开发100个二级级商”、“帮助经经销商开开发300个终端端商”、“协助经经销商推推广新产产品”等。至至于如何何通过促促销、降降价、广广告等政政策手段段达成销销量目标标，这不不是业务务员应该该考虑的的，而应应该由一一线管理理者掌握握。千万万不能让让业务员员在政策策上动脑脑筋，只只能让他他们在工工作上想想办法。 再次次，扮演演“督察”角色，监督业业务员落落实“工作目目标”。 没有有督察的的“工作目目标”和规章章制度形形同虚设设。因此此，为了了保证“工作目目标”不折不不扣

24、地落落实，一一线管理理者要扮扮演“督察”的角色色。 西方方文化是是“罪文化化”，东方方文化是是“耻文化化”。西方方人做出出有违规规则的事事，觉得得“有罪”，能够够通过内内省而自自我约束束；东方方人做出出有违规规则的事事，如果果没被人人发现则则心安理理得，被被人发现现则觉得得“丢人”。因此此，充当当“督察”是一线线管理者者的一项项基本工工作，要要让那些些没有按按照要求求工作的的业务员员觉得“丢人”。 千万万不要以以为激励励和信任任就崇高高。其实实，大多多数业务务员只是是普通人人，早晨晨想多睡睡一会儿儿懒觉，午饭想想喝两杯杯酒，晚晚上想上上网聊聊聊天，遇遇到好朋朋友没准准儿还要要“搓”几局麻麻将或

25、玩玩玩“斗地主主”，时间间就这么么荒废了了。很多多违规的的事并非非出于恶恶意，并并不是品品质问题题。通过过严格的的监督让让业务人人员“被迫勤勤奋、被被迫成功功”，即使使不是件件崇高的的事，也也是件功功德无量量的善事事。因此此，一线线管理者者一定要要“管到每每个人每每天的每每一件事事”，不给给业务员员犯错误误的机会会，让业业务员被被迫成功功。 最后后，通过过传、帮帮、带使使部下有有能力完完成“工作目目标”。 一线线管理者者经常疲疲于奔命命，是因因为部下下能力太太差；部部下的能能力之所所以差，是因为为一线管管理者没没有教练练能力。一线管管理者与与部下的的关系，就像球球队的教教练与运运动员的的关系，

26、球输了了首先要要换教练练而不是是换队员员。 优秀秀的业务务员，要要放手让让其工作作；无法法培养的的业务员员，要尽尽快淘汰汰；有培培养前途途的业务务员，要要通过传传、帮、带尽快快培育出出来。不不要指望望业务员员们个个个身手了了得，真真是那样样，也轮轮不到你你当一线线管理者者。 上述述“工作指指引”其实很很简单，就是瞄瞄准能够够持续产产生销量量的“工作目目标”，然后后通过严严格的管管理保证证“工作目目标”落实。诊断总部部管理(1) 问题在在一线，根源在在总部。这是我我们诊断断一线营营销后的的基本判判断。 总部部的心态态通常是是：业务务员素质质太差，要好好好培训；业务员员执行力力太差，应好好好学习。

27、但我们们认为：培训应应该从老老总和总总部开始始，老总总必须参参加培训训。 中国企企业的改改造一定定是自上上而下的的，不可可能自下下而上。因此，一线的的“病症”，病根根在总部部。 总部总总是最后后知道坏坏消息 案例例：我们们在做市市场调查查时，发发现由于于主导产产品的质质量问题题，市场场已经处处于危险险的边缘缘。我们们问为什什么不报报告，大大区经理理和办事事处主任任说2个月前前就已经经汇报过过了。我我们再到到零售点点调查，发现44个月前前问题就就已经出出现，零零售商把把问题反反映到经经销商，经销商商再反映映到办事事处，办办事处反反映到大大区经理理已经花花了2个月时时间。我我们立即即将此当当做一件

28、件“火烧眉眉毛”的事件件告诉总总部，老老板和其其他高层层领导却却将信将将疑，又又派出一一个低级级别的调调查组去去确认。看到整整个事件件的处理理过程，我们不不禁感叹叹：都爱爱用“火烧眉眉毛”来形容容事态紧紧急，看看来烧别别人的眉眉毛与烧烧自己的的眉毛是是不一样样的。 诊断断：不少少中国企企业存在在此类问问题，外外国知名名企业也也不能幸幸免。英英特尔公公司董事事长格罗罗夫对此此体会最最深，在在计算机机芯片“浮点事事件”中，英英特尔损损失了44.755亿美元元。当公公司几乎乎所有人人都知道道这件事事时，当当媒体的的责难铺铺天盖地地袭来时时，格罗罗夫才意意识到问问题的严严重性。可此时时灾难已已经发生生

29、，损失失已经不不可避免免。 对于身身居高位位的老板板来说，坏消息息必须“过五关关，斩六六将”才能传传到他的的耳朵里里。对于于那些好好大喜功功的老板板们来说说，坏消消息可能能永远传传不到他他们耳朵朵里。平平时，员员工之间间可能有有诸多矛矛盾，但但在向老老板掩盖盖问题时时，他们们能达成成惊人的的一致。 为为什么总总部总是是最后知知道坏消消息？在在不同的的管理体体系和管管理风格格之下，有不同同的原因因。 一线人人员通常常是最早早知道坏坏消息的的人，即即使他想想把问题题反馈给给上司，也不一一定能解解释清楚楚。 当坏消消息出现现时，部部下总是是倾向于于自己解解决，然然后向老老板“邀功”，而部部下自行行解

30、决问问题的过过程，可可能正是是问题恶恶化的过过程。 俗话话说：纸纸里包不不住火。但部下下总是心心存侥幸幸，只有有实在包包不住火火时，才才会让问问题暴露露。 我们在在一个企企业发现现，老板板每次考考察市场场时，区区域经理理早已租租好“大奔”迎接，一行几几十人簇簇拥着“视察”市场，简直像像政府大大员视察察工作，有一次次竟然把把某批发发市场卖卖假冒产产品的商商户吓得得赶紧关关门。这这样的视视察肯定定发现不不了问题题。俞雷雷不是曾曾经讲过过花几百百万元为为博老板板一笑的的荒唐事事情吗？ 还还有一个个企业的的老板刚刚出办公公室，那那些外派派大员就就已经从从秘书的的电话中中知道了了老板的的动向，赶紧调调动

31、一切切力量准准备。市市场工作作已经退退居次要要地位，让老板板满意是是第一位位的。这这样的视视察不可可能发现现问题，只会掩掩盖问题题。 在层级级化的管管理体系系中，层层层汇报报可能意意味着层层层掩盖盖问题，至少会会对坏消消息进行行适合自自己需要要的“修正”。有一一位营销销老总干干脆在营营销大会会上说，所有营营销人员员都不得得绕过我我直接向向老板汇汇报。当当某个人人“垄断”了老板板的信息息源时，企业就就永远没没有坏消消息，只只有灾难难。 国内本本土企业业重视结结果不重重视过程程的管理理模式，更是无无法防微微杜渐。只有当当坏消息息恶化到到无法掩掩盖时，才被迫迫传到总总部。 记得得微软的的一位老老总曾

32、经经说过，微软的的信息化化管理体体系是这这样的：管理上上有层级级，但在在信息的的传递上上没有层层级。坏坏消息只只要到达达信息平平台，几几乎所有有层级的的管理者者都能够够同时知知道这个个消息。 优优秀企业业总是避避免业务务员跑单单帮或包包干，而而是采取取专业分分工合作作的方式式，这样样不仅有有利于人人员的专专业化，更有利利于暴露露问题。很多老老板视部部门内部部和部门门之间的的问题或或矛盾为为不正常常现象，其实，掩盖问问题或矛矛盾是更更不正常常的现象象。暴露露问题或或矛盾至至少为解解决它提提供了指指引，而而掩盖矛矛盾通常常只会导导致矛盾盾恶化。 总总部总是是效率最最低 总部职职能部门门的特点点是：

33、做做事是为为了证明明它值得得存在，而不是是为了做做事而存存在。人人力资源源专家彭彭剑锋曾曾经形容容职能部部门的工工作是“上午解解决其他他部门出出的难题题，下午午给其他他部门出出难题”。 一一线营销销人员最最头痛的的问题是是总部的的“不急”。为什什么总部部人员不不急呢？因为总总部人员员离问题题太远，哪怕问问题已经经“火烧眉眉毛”，但烧烧痛的是是一线人人员，总总部人员员没有感感觉，烧烧别人的的眉毛与与烧自己己的眉毛毛是不一一样的。 一一家酒厂厂的老总总为了解解决总部部人员“不急”的问题题，提出出换位思思考，要要求所有有总部人人员（包包括管理理人员）每年必必须到一一线工作作一个月月。结果果发现，总部

34、人人员到一一线时遇遇到问题题时很着着急，而而回到总总部照样样不急。另一家家电子企企业做得得更彻底底，搞了了一次换换岗。原原来不急急的总部部人员到到一线后后很着急急，原来来很着急急的一线线人员到到总部后后也不急急了。 看来来，换位位思考解解决不了了问题。关键原原因还是是“屁股指指挥脑袋袋，位置置决定一一切”。 因因为一线线人员的的工作是是问题导导向（或或任务导导向），而职能能部门的的工作是是原则导导向。一一个职能能部门成成立，首首先是制制定原则则（包括括规章制制度、流流程等），然后后是执行行原则。 职职能部门门执行原原则固然然没有错错，错在在制定这这些原则则的前提提可能是是“把一线线人员当当贼防

35、”，或者者错在原原则一旦旦制定就就不轻易易改变，即使环环境已经经变化也也是如此此。这种种现象被被称作“异化”，就像像僧人塑塑造了一一尊佛像像，然后后又对佛佛像顶礼礼膜拜。原则本本来是为为了工作作制定的的，可是是一旦制制定，就就经常被被职能部部门当做做神一样样被供奉奉起来。 很很多老板板以为加加强管理理可以提提高总部部职能部部门的工工作效率率，结果果却难以以如愿。在一家家饲料企企业的会会议上，一听到到老板说说要强化化总部管管理，基基层工作作人员就就说：“我们又又该遭殃殃了。” 强强势总部部是集权权体制的的产物。无论职职务大小小，总部部人员见见到一线线人员，总有“见官大大半级”的感觉觉。中国国人喜

36、欢欢在总部部工作是是因为虽虽然收入入不高却却很体面面，总部部职能部部门对一一线人员员有种天天生的优优越感。这种优优越感不不仅滋生生官僚主主义，同同时也滋滋生“兵僚主主义”。“兵僚”虽然没没有权力力，却能能够把准准流程。有些“兵僚”更是大大言不惭惭地说：“我虽然然成不了了事，但但要坏你你的事却却易如反反掌。” 总总而言之之，总部部已经成成为“产生问问题的问问题”，非动动手术不不可。 总部部总是离离终端很很远 案例：在为一一家企业业做咨询询时，我我们发现现与老板板沟通极极其困难难，主要要差异在在于对市市场的基基本认识识。于是是，我们们“逼”老板与与我们一一起巡视视终端，从经销销商那里里我们知知道，

37、这这是老板板第一次次“御驾亲亲征”巡视市市场，而而这家企企业已有有十多年年的历史史，主要要市场就就在省内内。对这这家企业业的老板板而言，市场虽虽然近在在眼前，却远在在天边。巡视市市场后，我们与与老板的的沟通障障碍消除除了。 诊断断：由于于总部远远离终端端，以致致总部与与基层营营销人员员经常无无法用“同一种种语言”沟通。 诊断总部部管理(2) 对企业业而言，“从商品品到货币币惊险的的一跳”发生在在终端，通路只只不过是是仓库的的转移而而已。可可是，总总部听到到的声音音极少来来自终端端，最强强势的是是经销商商的声音音，经销销商是老老板与终终端之间间的“绝缘体体”。笔者者在某企企业任职职时，初初期巡视

38、视市场总总是先找找经销商商，再检检查终端端，结果果总是被被经销商商的“热情招招待”占去了了大部分分时间。后来，我们明明白经销销商最感感兴趣的的是销售售政策而而不是终终端，而而厂家最最感兴趣趣的是终终端而不不是销售售政策。厂商出出发点的的差异，使经销销商成为为老板与与终端之之间天然然的“绝缘体体”。于是是，我们们改变巡巡视市场场的方式式，先检检查终端端，再与与经销商商接触，这样真真正了解解了市场场状况，才知道道在经销销商引导导之下的的“眼见”并不“为实”。 市场场重心下下沉，通通路扁平平化，总总部似乎乎离终端端更近了了，但现现实可能能恰恰相相反。在在通路扁扁平化的的同时，企业内内部的管管理层次次

39、却增加加了。以以前营销销系统只只有12个管理理层次，现在却却普遍有有34个管理理层次。营销管管理层次次越多，老板离离终端的的距离越越远，企企业营销销系统再再次扮演演着老板板与终端端“绝缘体体”的角色色。 格兰兰仕够优优秀了吧吧，而且且格兰仕仕的特点点是营销销重心在在高层。20002年格格兰仕空空调销售售情况不不佳，老老板梁庆庆德开始始了被内内部人称称为“德叔万万里行”的活动动，花了了几个月月时间走走访一线线，发现现了大量量新问题题。仅江江浙一带带就归纳纳了六大大病症。试想，如果没没有“德叔万万里行”，这些些问题就就不会被被管理者者发现，就很可可能被掩掩盖到“纸包不不住火”的那一一天。 可口口可

40、乐的的管理体体系够健健全了吧吧，但可可口可乐乐老板到到中国后后做的第第一件事事就是考考察终端端。 有人人可能质质疑，总总部有总总部该做做的大事事，为何何要关心心终端？我们认认为，企企业营销销的方向向和重大大政策通通常掌握握在总部部手中，而终端端是决定定营销方方向和政政策的源源泉。在在大多数数情况下下，总部部固然要要通过程程式化的的信息传传递方式式了解终终端信息息，但营营销系统统任何人人都不可可能像总总部那样样对营销销方向和和政策产产生重大大影响。更何况况中国的的终端每每过一段段时间就就会发生生重大变变化，需需要老板板亲自去去体验。 总部部与终端端的距离离与空间间距离无无关，而而主要取取决于心心

41、理距离离。总部部离终端端的心理理距离有有多近，空间距距离也有有多近。我们并并不要求求所有老老板都像像娃哈哈哈的宗庆庆后一样样一年花花2000多天时时间泡在在市场上上，但总总部起码码要真心心关注终终端。管管理系统统的特点点是：老老板关心心什么，管理系系统就会会有选择择地汇报报什么。老板长长期对终终端不闻闻不问，管理系系统就不不会拿终终端去烦烦老板，除非终终端出现现重大“利好”向老板板邀功或或出现重重大“利空”向老板板求救。 管理理学家们们早已了了解企业业官僚体体制必然然产生“系统性性误差”，他们们在正常常的指挥挥与汇报报体制下下设计了了一个例例外：上上级可以以越级检检查下级级工作。对于快快速变化

42、化的中国国市场而而言，如如果老板板想与中中国市场场同步发发展，就就“可以而而且必须须越级检检查终端端工作”。因为为中国市市场的特特征决定定了：老老板的心心离终端端有多近近，就离离成功有有多近。 总部部总是拿拿执行力力当替罪罪羊 案例例：没没有任何何借口是近期期的畅销销书之一一，有些些企业给给业务员员人手一一本，还还有的企企业专门门组织学学习讨论论。连同同早期出出版的把信送送给加西西亚，有些老老总总算算找到了了业绩不不佳的借借口：业业务员不不是像罗罗文那样样把信送送给加西西亚的人人。 诊断断：“没有任任何借口口”和“摸着石石头过河河”两句话话的流行行为那些些无能的的管理者者提供了了一个借借口。当

43、当总部管管理者拍拍着脑袋袋定出一一个没有有任何依依据的目目标时，总会对对部下说说：“没有任任何借口口！”然后，业务员员们只有有“摸着石石头过河河”。 成功功的企业业不是通通过大量量的招聘聘用大浪浪淘沙的的方式网网络“有能力力”的业务务员，而而是首先先找到解解决企业业营销问问题的营营销模式式，并用用这个模模式让素素质一般般的人逐逐步具备备操作这这个模式式的能力力。如果果寄希望望于每个个业务员员都自己己创造一一套模式式，让业业务员们们“摸着石石头过河河”，最终终大多数数业务员员都会掉掉到河里里。因此此，成功功企业首首先是“优秀模模式造就就优秀业业务员”，然后后才是“优秀业业务员成成就优秀秀企业”。

44、一个个没有给给业务员员提供支支持平台台的企业业，能够够提供给给业务员员的是什什么？只只能是不不知如何何推广的的产品和和无尽的的压力。 什么么样的业业务员才才具备所所需要的的能力？他必须须具有市市场策划划能力和和创业能能力。这这是何等等高的要要求！这这不是对对业务员员的要求求，应该该是对创创业老板板的要求求。如果果业务员员真有这这样的能能力，企企业就不不一定留留得住了了。 优秀秀企业要要求业务务员创造造性发挥挥是为了了“锦上添添花”，而不不是“雪中送送炭”。企业业提供给给业务员员的应该该是一套套成熟的的营销模模式，只只要按照照模式运运作，市市场就不不会出问问题。 营销销模式不不会从天天上掉下下来

45、，也也不大可可能照搬搬其他企企业的模模式。它它要求总总部根据据市场可可能或机机会，充充分调动动内部的的营销资资源，策策划具有有本企业业特色的的营销模模式，并并且有能能力帮助助业务员员运行这这个模式式。这项项任务只只能由总总部或决决策者承承担。 总部部的政策策到一线线总是大大变样 案例例：一家家食品企企业为了了推广一一个重要要的新产产品，事事先进行行了充分分的调研研和策划划。在新新产品推推广会上上，由专专家、营营销管理理层对新新品推广广的意义义、程序序进行了了全面讲讲解，并并回答了了参会人人员提出出的各种种各样的的问题。会议结结束，营营销人员员带着新产品品上市执执行手册册进入入市场。推广会会议结

46、束束时，所所有总部部人员都都松了一一口气，就只等等着市场场的好消消息了。 100天后，市场部部经理专专程到目目标市场场走访，发现原原来天衣衣无缝的的新品推推广，竟竟然被执执行得漏漏洞百出出。市场场部经理理走访经经销商时时发现，参会的的区域营营销主管管根本就就没有把把会议精精神传达达给业务务员，更更谈不上上传达给给经销商商。区域域主管们们只是通通过电话话向经销销商传达达了这样样一个简简单信息息：厂里里又推出出一个新新产品，价格是是。会会议精神神、新新产品上上市执行行手册全部被被区域主主管“贪污”了。 诊断断：总部部的政策策、精神神传达不不下去，似乎是是区域经经理们的的责任，但祸根根却在总总部。诊

47、断总部部管理(3) 在通路路扁平化化过程中中，我们们发现厂厂家的销销售管理理系统却却呈现多多层级化化现象。以前典典型的销销售管理理体系是是：总部部省级（或大区区）业务务员。现现在的典典型销售售管理体体系是：总部大区经经理省级分分公司市级办办事处县级业业务员。在通路路结构扁扁平化的的过程中中，厂家家的销售售管理体体系却出出现层级级化现象象，这就就是营销销的“扁平化化陷阱”。 据我我们观察察，中国国本土企企业的管管理渗透透力通常常只有11.5级级，而现现在典型型的销售售管理体体系却有有4级，远远远超过过了中国国本土企企业的管管理能力力极限。因此，如果企企业的营营销政策策和会议议精神不不能够直直接传

48、达达到业务务员和经经销商，而是依依靠管理理梯队层层层传达达，政策策变样是是很正常常的现象象。不仅仅总部政政策传达达走样，一线信信息向上上反馈也也会走样样。 这印印证了我我们长期期以来的的一个猜猜想：只只有管理理能力强强大的企企业才能能够有效效地实行行通路扁扁平化。我们认认为，很很多企业业的崩溃溃实际上上是过度度扩张和和过度扁扁平化后后管理力力不支的的结果。我们发发现凡是是经得起起时间考考验的行行业龙头头企业，它的竞竞争优势势不是营营销策略略，而是是管理渗渗透力。我们的的结论是是：营销销的突破破靠营销销策略，营销的的终极成成功靠管管理渗透透力。 有些些营销专专家对我我国大量量中小企企业为什什么能

49、够够活得有有滋有味味不解，实际上上这正是是行业强强势企业业扁平化化陷阱的的结果。对中小小企业而而言，通通路和销销售管理理体系都都是扁平平化的。对行业业强势企企业而言言，只可可能有一一个层面面扁平化化。这样样，强势势企业的的总部出出台的行行之有效效的管理理措施，经过销销售管理理体系的的层层衰衰减，到到达业务务员时已已成强弩弩之末。如果不不解决扁扁平化陷陷阱问题题，强大大的企业业在基层层市场不不一定比比中小企企业更有有竞争力力。 总部部总是只只知道“削足适适履” 中国国市场之之大，区区域市场场差异之之大，远远远超过过了整天天坐在办办公室的的总部管管理人员员的想象象。可是是，大多多数总部部人员仍仍然

50、坐在在办公室室，凭想想象指挥挥一线营营销人员员。 中国国企业的的营销总总部一般般不敢放放权，因因为“一放就就乱”已经被被无数事事实证明明，因此此，集权权有时是是必要的的。但是是，集权权并不能能成为总总部要求求一线人人员“削足适适履”适应总总部的借借口。 中国国企业总总部与区区域经理理们之间间就像做做买卖一一样讨价价还价。总部有有两种典典型做法法：一种种是总部部给出一一个“统一方方案”，然后后要求各各区域“削足适适履”；另一一种是由由于总部部不了解解区域市市场的状状况，拿拿不出具具体的政政策，因因此，把把给政策策、方案案的任务务交给一一线经理理们。但但是，总总部对一一线经理理们又不不放心，于是，

51、就开始始“漫天要要价，落落地还价价”。总部部对区域域经理们们的要求求总是“第一遍遍不答应应，要急急了才给给”、“见面砍砍一半”，因此此往往丧丧失做市市场的时时机和力力度。 强势势总部是是大众产产品、网网络分销销、广告告拉动时时代的产产物，面面对已经经高度差差异化的的区域市市场，战战略性区区域市场场成为必必然。因因此，结结局必然然是总部部的虚拟拟化，市市场决策策重心向向战略性性区域市市场下移移。 对于于那些已已经实现现市场无无缝隙覆覆盖的企企业来说说，这是是真正的的挑战。可没有有多少企企业真正正意识到到这一点点。 总部部总是挑挑毛病胜胜过找经经验 几乎乎所有企企业都感感叹营销销创新太太难，但但同

52、时在在基层又又有大量量的营销销创新没没有被总总部“发现”，以致致出现总总部营销销创新贫贫乏与基基层的营营销创新新繁荣共共存的局局面。 业务务员个人人层面的的创新，通常是是无意识识的行为为，甚至至创新已已经形成成，业务务员还不不知道自自己已经经做出了了创新的的“壮举”。业务务员个人人的创新新，可能能是应付付难题的的灵机一一动，也也可能是是某个意意外；可可能是高高压下的的结果，也可能能来源于于业务员员个人独独有的经经历或知知识；可可能来源源于对消消费者的的新认知知，甚至至可能是是某次过过错的结结果。 最大大的问题题是，业业务员们们很少认认识到自自己创新新的意义义。长期期受错误误理念的的引导，他们认

53、认为创新新是“伟大”的事，是总部部某些专专业人士士的“专利”，自己己做的这这么点小小事，怎怎么够得得上创新新呢？因因此，大大量有价价值的创创新被业业务员自自己忽视视了。 总部部组织层层面的创创新，绝绝不是营营销管理理者们坐坐在办公公室苦思思冥想的的结果，而是来来源于对对业务员员创新的的发现。把局部部成功的的创新提提升到全全局的高高度，这这是总部部的责任任。 业务务员个人人层面的的营销创创新，通通常是解解决具体体问题的的战术措措施。但但是，如如果总部部管理层层发现了了业务员员创新的的价值，在更大大的范围围内推而而广之，就等于于把个人人战术层层面的创创新提升升到企业业战略层层面的创创新。 总部部恰

54、恰缺缺乏这种种发现机机制。结结果，业业务员个个人层面面的创新新，仅仅仅只是局局部范围围的小打打小闹，得不到到肯定和和提升；而企业业层面的的创新则则由于缺缺乏源泉泉，形成成创新贫贫乏的局局面。 只要要销售会会议在总总部召开开，就一一定是“诉苦会会”、“要政策策会”。如果果总部人人员能屈屈尊到基基层，总总结经验验教训，很容易易就会发发现有价价值的营营销创新新。营销员员很忙，为什么么不见成成效？ 企企业营销销一线的的现状到到底如何何？中国国企业业业务员到到底缺什什么？为为了了解解中国一一线营销销现状，近期，我们深深入营销销一线（县城、乡镇、村）进进行了大大量调查查，记录录了众多多业务员员的工作作过程

55、，主持召召开了多多家企业业的销售售会议。给我们们留下深深刻印象象的是，虽然我我们走访访的是一一些区域域强势企企业，但但其中大大部分企企业的一一线业务务员营销销表现竟竟然如此此之差！这些企企业目前前活得还还挺“滋润”，它们们靠什么么取得成成功？答答案只能能是：对对手比它它们做得得更差。 一一线营销销如此之之差不是是最可怕怕的，最最可怕的的是众多多企业高高层对一一线营销销的现状状一无所所知。当当我们和和企业高高层一起起深入一一线时，老总们们说他们们很少这这样做。高层平平时通过过汇报听听到的要要么是好好消息，要么是是要政策策的声音音。看完完我们在在销售会会议上逐逐个解剖剖业务员员每天的的工作后后，一

56、家家销量连连年翻番番的公司司老总说说自己简简直无地地自容，“真想从从20层楼楼跳下去去”。调研研中，我我们在这这些企业业发现了了一个普普遍的现现象：大大多数营营销管理理人员只只关心销销量，根根本不关关心业务务员的工工作过程程，对业业务员的的评价也也只是通通过“销量”这个单单一指标标进行衡衡量的。这种价价值取向向传递到到业务员员那里，也是一一切围绕绕销量转转，似乎乎所有人人都忘记记了销量量是持续续营销工工作的结结果。 企业的的所有营营销工作作都要通通过业务务员落实实下来，那么，业务员员们到底底在干什什么呢？他们的的工作是是否体现现了企业业的意志志？他们们的工作作是否有有助于企企业利润润的增长长和

57、营销销工作的的持续改改善？我我们发现现，真正正能将一一线营销销工作做做好的只只有个别别业务员员。这些些业务员员能将一一线营销销工作干干好，并并非公司司要求到到位、指指导到位位，而是是基于业业务员个个人的能能力和自自觉性。 大多多数业务务员处于于两种不不正常的的状态：一种是是愿意做做好营销销工作，但不会会做有成成效的工工作；另另一种是是根本没没有做好好营销工工作的意意愿，整整天与管管理者玩玩“老鼠戏戏猫”的游戏戏。 忙，为为什么不不见成效效 “忙，但但不见成成效”，这句句话可以以概括一一半以上上业务员员的工作作状态，而且处处于这种种状态的的业务员员通常对对此浑然然不知。这些业业务员并并非不想想做

58、好营营销工作作，而是是不知道道自己该该做什么么。大多多数业务务员都是是按照本本能做事事，而不不是根据据专业的的指导理理念做事事。“知道效效果不好好，但不不知道错错在哪里里？”当我们们问业务务员应该该做哪些些事时，很多业业务员一一脸茫然然。在一一家培训训做得很很好的企企业，我我们发现现普通员员工对“什么是是CEOO”说得头头头是道道，却不不知道最最有效的的持续提提升销量量的工作作是什么么。“培训只只是增加加了茶余余饭后的的谈资，而没有有用于改改善本职职工作。”这也从从一个侧侧面反映映了培训训工作的的尴尬。 当我我们详细细记录众众多业务务员的日日常工作作后，发发现了那那些忙碌碌但无成成效的业业务员

59、的的典型状状态。 典型型现象11：月初初开例会会，月底底冲销量量。 案例：在一家家饲料企企业的销销售会议议上，我我们要求求一个业业务员说说出3月份最最后一周周所做的的工作，发现该该业务员员月底每每天所做做的工作作竟然完完全一样样：每天天见一个个客户，然后要要求客户户无论如如何也要要在月底底前进一一批货。 诊断断：“月初开开例会，月底冲冲销量”已经成成为业务务员的一一项例行行工作。为什么么月底要要冲销量量呢？因因为如果果当月销销量完不不成，不不仅提成成拿不到到手，还还有可能能下岗。那么，月底冲冲销量的的结果是是什么呢呢？实际际上是透透支了下下个月初初的销量量。从大大多数企企业的发发货情况况看，似

60、似乎月初初是淡季季，月底底是旺季季。其实实，这种种发货的的淡旺季季是人为为造成的的，是月月底冲销销量的结结果。月月底冲销销量并不不是市场场缺货，而是在在并不缺缺货的情情况下人人为压货货。为了了在客户户不缺货货的情况况下把货货硬压下下去，业业务员必必须做客客情关系系。为月月底冲销销量所做做的工作作，只是是实现了了全月销销量的不不均衡分分布，人人为制造造发货的的淡旺季季，基本本上属于于对持续续增加销销量无用用的工作作，但业业务员为为此花费费的时间间通常为为710天。 “月初开开例会”也成为为一些企企业的惯惯例。为为什么要要开例会会？有的的是为了了回公司司报账，不报账账业务员员没钱花花；有的的是为了