麦肯锡：光环效应和其他管理错觉

1、麦肯锡：光环效应和其他管理错觉仅仅依靠遵循一套特定的步骤，企业不可能取得优异持 久的经营业绩。每一位由色的企业高管都在努力找寻能够让 企业取得优秀业绩的灵丹妙药。企业能在市场上由类拔萃已 实属不易，而在激烈的竞争、日新月异的科技发展和全球格 局的转变的环境下，企业要想保持其市场领先地位、久领风 骚则更是难上加难。与此同时，企业高管们也面临着巨大的 压力，既要使企业利润增长，又要为股东创造高回报，难怪 他们一直坚持不懈地探寻能够让企业获得竞争优势的方法。 然而，虽然很多高管本意很好，但他们在寻找能够提供企业 优势的先见之明时却误入歧途，往往着眼于那些承诺能够为 企业指由通往卓越业绩可靠之路的书籍

2、及文章。在过去十年， 一些最流行的商业书籍都声称，自己揭示了企业持久成功的 发展蓝图、企业发展更上一层楼应走的道路、如何制订万无 一失的发展战略，以及如何使企业不受竞争之威胁，等等。 这些书籍所宣称的内容基于大量的数据，而且，似乎也进行 了严缜的分析，所以，乍看起来完全令人信服。数以百万的 管理者阅读了这些书籍，并且急不可待地要将这些成功的秘 诀在其企业内付诸实施。 不幸的是，这些研究多有重大缺陷, 作为研究基础的数据也非常可疑，以致于得由错误结论。更 糟糕的是，这些研究引发了一个特别严重的误解，即企业如果在经营中实施一些关键的步骤就会获得如期成功。在宣扬 这一观念时，这些书籍及文章的作者模糊

3、了一个更为基本的 真相，即：在商业领域内，成功来自于高管在不确定的情况 下所做生的决策，而且，这些决策还部分地受到不为我们所 控制之因素的影响。在现实世界中，鉴于大量竞争性变量因 素的千变万化，即使是看起来很好的决策选择也不一定总会 导致好的结果。对于企业战略家来说，与其轻信众多管理文 章中常见的浮夸描述及虚假承诺，还不如提高他们自己批判 性思维的能力。精明的企业高管应该能够头脑清醒地思考研 究成果的质量，判别一些充斥商业领域的极端错误的观念。事实上，判断思维能力是所有商业战略家的一笔重要资产， 它使企业高管们能够理清头绪，抛弃错觉，转而接受对商业 成功及失败更切实际的理解。作为第一步，重要的

4、是识别商 业领域内常见的一些误解及错误观念。然后，利用这些信息,我们可以在战略决策时采用更为敏锐的方法来取代原有的具有缺陷的思维。谨防光环效应许多对企业业绩的研究都受 到了光环效应这一问题的影响。这一概念是美国心理学家爱 德华桑代克(Edward Thorndike )在1920 年首先提由的。 它指的是根据总体印象对事物做由推论的心理趋势。光环效 应在商业领域内是如何体现的呢？试想一家经营良好的公 司：销售额不断上升、高利润率、股价高涨。人们会倾向于推断这家公司战略决策正确、领导远见卓识，员工积极向上、客户定位堪称一流、企业文化活力无限，如此等等，不一而 足。但是，当同样这家公司走下坡路时：

5、销售额下降且利润 率缩水，这时，很多人又会很快地得由结论，认为该公司战 略决策有误、员工自我满足、目无客户、企业文化守旧过时， 等等。实际上，该公司在这些方面基本没有变化，即令有所 变化，亦微不足道。然而，公司的业绩，不管好或坏，会产 生一个整体的印象，即“光环”，这个光环会影响人们对公司 战略、领导者、员工、企业文化及其他因素的认知。举个例 子，当思科公司在20世纪90年代末期快速发展时， 很多记 者及研究人员都广泛赞誉其亮眼的战略、大师级的企业收购 管理水平，以及优秀的顾客至上方针。当科技泡沫破裂后， 同样是这批记者及研究人员中的很多人很快做由相反的结 论，他们又称：思科公司战略有缺陷、企

6、业收购管理混乱、 且顾客关系差。如果我们仔细看一下实际情况，就会发现思 科其实并没有什么大的改变，只是其业绩的下降使得人们看 待思科的角度有了变化。事实上，思科在那之后打了一场漂 亮的翻身仗，目前，该公司仍是顶尖的科技公司之一。同样 的事情也发生在瑞士与瑞典合资的电力工程巨头ABB的身上。在20世纪90年代，ABB业绩突生，人们赞誉其优秀 的矩阵设计、敢于冒险的企业文化，以及具有个人魅力的首席执行官 Percy Barnevik。随后，当公司业绩下滑时，ABB 又受到严厉的批评，被指责其组织不当、企业文化混乱、CEO盛气凌人。但同样，ABB其实自身并没有很大的变化。事 实上，商业领域内很多的日

7、常概念，如领导力、企业文化、 核心能力和顾客取向等，都非常模糊，很难加以定义。我们 在判定对这些概念的认知时，经常会根据另外一个看起来更 为切实和有形的因素，即公司的财务业绩。这样做的结果是， 很多我们通常认为是公司业绩的贡献因素的东西其实是公 司的自身属性。换句话说，因与果可能会被本末倒置。精明 的管理者知道，应该谨防光环效应。他们寻找独立的证据， 而不是简单地接受这样的观点，即：成功的公司必有具备战 略眼光的领导者及超群的顾客取向，而挽扎中的公司则必定 是战略失败、执行不力。 精明的管理者会问自己：“如果我并不了解公司实际业绩表现如何的话，我将如何评价其企业文 化、战略执行或顾客取向？”他

8、们知道， 一旦他们的判断只着 眼于反映公司业绩的各项属性上，他们就会陷入循环逻辑的 怪圈。由于光环效应经常会影响到科研中所使用数据的质量， 所以，它的破坏力特别大。事实上，很多有关企业业绩的研 究，包括一些发表在诸如哈佛商业评论、麦肯锡季刊及其他学术性商业期刊上的文章，都依赖于这些质量受到光 环效应污染的数据。这些研究自诩其收集的数据海量，但却 忽视了这一事实，即：如果这些数据并不确凿，那么即使搜 集量再大、所进行的分析再复杂，这些研究也没有意义。依 靠有问题的数据进行分析，会随之造成很多进一步的逻辑错 误。有两个错觉一一绝对业绩和持久成功一一特别对企业战 略家造成严重的负面影响。绝对业绩的错

9、觉商业畅销书中一 个非常诱惑人的说法是：如果一家公司遵循一套特定的步骤， 就会取得成功。一些近期的书籍更是明确地阐述这一说法， 声称遵循一个特定经营方式的公司事实上注定会成为业绩 优异的企业。如果仔细审核的话，会发现这些研究所依赖的 数据来源（包括以往的访谈、商业由版物上的文章、商学院 案例研究等）总会受到光环效应的影响。虽然一组特定的因 素可能看起来会如人所料地把公司引向成功，但与此相反的 结果更为可能。对此，更为准确的说法是：人们趋向于用相 同的方式来描述成功的公司。在这里，因果关系倒置了。遵 循特定的经营方式并不能保证公司表现优异，原因很简单： 在一个充满竞争的市场经济体系内，从根本上来

10、说，企业的 业绩表现是相对的，不是绝对的。企业成功与否不仅取决于 企业自身的行为，也取决于其竞争对手们的行为。一家企业 可以用多种方式改善其运营：更好的质量、更低的价格、更 快的生产速度、以及更优秀的资产管理等。但是，如果其竞 争对手运营改善的速度更快的话，该企业的业绩可能就会遇 到麻烦。让我们看一下通用汽车（ GM ）的例子。GM的债 券在2005年被降级为垃圾债券级别，反映由资本市场对其经营状况投了不信任票。 但是，如果同其20世纪80年代的 产品相比，GM目前生产的汽车有着更好的质量、更多的功能、更高的舒适性、更佳的安全性。由于多个因素的影响,包括日韩汽车制造商的异军突起，GM在美国市场

11、上的份额持续下滑，从1990年的35%到1999年的29%再到2005 年的25% o对其下跌的业绩必须从相对性的角度去理解。不合常理的是：正是由于来自亚洲汽车制造商的严峻竞争激励了 GM自身的改进。GM现在是不是比25年前要好呢？如 果我们看一些绝对的衡量指标，答案是肯定的。但是，这一 点对于GM的员工或股东来说并没有什么实际意义。公司 业绩具有绝对性的这一错觉，其负面影响非常大，因为，这 一错觉认为无论竞争对手的举动如何，一家公司都可以通过 遵循一个简单的经营方式来取得优异的业绩。如果对此错觉 不予以纠正的话，公司高管们可能会避免做由一些虽然有风 险但对于公司成功至关重要的决策。但是，一旦

12、我们认识到 业绩是相对的，就会明显看到：无论一家公司动机多么强烈， 都不能仅仅通过遵循一些特定的步骤来取得成功。优秀业绩 的来源在于比竞争对手做得更好，这就意味着管理者必须要 敢于冒险。这个令人不舒服的真理表明：影响业绩表现的一 些因素并不在我们控制之内，但这却是一个头脑清醒的企业 高管必须掌握的基本概念。持久成功的错觉光环效应会导致 第二个有关公司业绩的错误观念，即公司可以以一种可预测 的方式取得持久的成功。与此有关的研究通常先选择一些多 年以来在市场上表现突生的公司，然后，开始收集数据来试图提取导致优异业绩的原因。但可惜的是，这些数据的很多 来源都受到光环效应的污染。那些被研究成果的作者称

13、之为 公司长期优异表现的成功原因的因素，更准确地说，其实应 该被理解成是这些因长期表现优异而被选中的公司的特定 属性。事实上，持久的成功在很大程度上是一个错觉，一个 统计学上的反常现象。正如麦肯锡的 Richard Foster 及Sarah Kaplan 指由的那样1 ,公司常盛不衰不太可能， 即使 由现这种现象，通常都与优异的业绩无关。从整体上来说， 如果我们审视一下众多公司在一段时间内的业绩表现，就会 发现一个强大的趋势：一定时期内表现优异之后紧跟着就是 业绩下滑。公司可以通过遵循一个战略蓝图来取得持久成功 的说法很是诱人，但缺乏事实佐证。公司之所以很难保持优异业绩的一个明显的原因是：在

14、一个体自由市场经济体制内，利润会因模仿及竞争而下滑：竞争对手照搬市场领先者 的制胜之道，新公司挤进市场，最佳做法被传播开来，以及 员工不断跳槽。当然了，在事后挑选由一些持久成功的故事 总是有可能的。如果我们接下来依据受到光环效应影响的数 据来对这些公司进行研究的话，我们就会认为，自己找到了 它们成功的秘方。但实际上，我们费力展示的只是如何描述 这些成功的公司。这完全是两码事。持久成功的错觉事关重 大，因为它断定，打造一个长久业绩优异的公司是一个可达 到的目标。但实际上，长期在市场上一枝独秀的公司不仅非 常少见，而且是统计学上的异常值，其明显的优秀之处只有 在回顾中才能看到。更准确地说，享有长期

15、成功的公司可能 只是将众多短期的成功连在了一起，并不是因为它们找到了 可持续性优异表现的秘诀。不幸的是，公司追求常胜不败之 梦想的努力会使注意力转移，从而忽视了在眼下的每一场商 战中取胜的必要性。商业战略家需要冷静思考将上述观点综 合起来，就会揭示由众多商业书籍及文章中核心的主要假想, 即：只要遵循一些关键的步骤，公司就必然会取得成功；公 司的成功是自己造就的，很少受外界因素的影响。而一条简 单的事实是：没有任何秘方可以保证公司的成功，至少在一 个充满竞争的商业环境中是这样。这个事实可能听起来令人 失望。众多的管理者都希望找到一个能够保证成功的便于应 用的秘方，一个一试即灵的简便的解决方案。但

16、稍加思量， 我们会发现，没有这样的成功秘诀其实并不令人失望。事实 上，这甚至可能是一种解脱。如果可以把成功归纳成一条秘 方的话，公司就不再需要战略思维了，公司的管理者只需选 择正确的秘方，然后，确保一丝不苟地遵循这一秘方就可以 了。公司战略决策之所以如此困难、并因此而对公司如此有 价值，其原因全在于，公司成功没有万无一失的秘诀。如前 分析所述，高管们能够为公司前程做由至关重要且困难复杂 的决策的能力便是他们对公司的最重要的贡献。在这里，我 们列举一些可能会对战略决策有帮助的几种做法。认识不确定性的作用与其徒劳地找寻成功秘诀，企业主管们还不如调 整他们对战略决策制定环境的思考。作为第一步，他们应

17、该 认识到，商业领域内存在最基本的不确定性。达到这一认识,并不是自然而来的。人们都希望这个世界是有道理可循的、 是可以预测的、是遵守清楚的因果守则的。 管理者希望相信, 其所在的商业领域同样是可预测的，还希望相信，特定的行 为会导致特定的结果。然而，战略决策本身不可避免地就是 在不确定的状况下做由抉择。另外一个不确定性的来源与客 户有关：客户是会接受一项新产品或服务，还是会拒绝？即 使公司准确地预估了客户的反应，它还要应对那些无法预估 的新老竞争者将采取的行动。第三个不确定性的来源在于科 技的变革。一些行业相对稳定，产品变化不大，客户需求也 比较稳定。而另一些行业的变化则日新月异，不可预测。最

18、 后一个不确定性的来源与公司内部的自身能力有关。管理者 无法准确地根据公司特有的人力、技能、经验来判断公司将 对一项新的商业行动方案做由何种反应。我们所能做的充其 量不过是，将公司组织结构中的内部机制分离开来进行了解， 而这也并不是很成功的。将这些因素综合起来，我们就会清 楚地看到，为什么公司的战略会涉及在不确定的状况下进行 决策。用概率的眼光来看待世界面对这些基本的不确定性， 精明的管理人员会将遇到的问题看作是各种概率的联合体。他们的目的不是要找到能够保证成功的秘方，而是要通过对各种因素进行周密考虑来提高成功的几率。这些因素中，有 一些是存在于企业外部的，如：行业内的各种市场力量、客 户趋势

19、、以及竞争对手的意图，等等。另外一些则是内部的, 如：公司的自身能力、资源、以及风险偏好等。在此分析的 基础上，商业战略家的职责应该是，做由那些能够提高公司 成功可能性的决策，而不是凭空幻想公司只靠主观意愿就能 获得成功。相反，这些管理者的目标应该是，搜集准确的信 息并加以认真审核，从而提高成功的几率。美国前财政部部 长，现任高盛公司(Goldman Sachs )高管的 Robert E. Rubin在其回忆录2中说：“一旦你接受了这一概念，即： 任何事物都不能以绝对值来得到证明，那么人生的一切就都 变成了概率、机会、取舍。在一个不存在可证明的真理的世 界里，只有通过获取更多的知识和更深刻的

20、理解才能够提高 现有的概率。”精明的管理者知道所有的商业行为就是要找到 各种方法来提高成功的几率，但永远不要想象它是确定不变 的。因果分离最后一点，头脑清醒的公司高管们知道，在一 个充满不确定性的世界里，行为及其结果之间的联系是不完 美的。人们很容易得由结论，认为好的结果一定来源于好的 决策，而不好的结果一定是由于奥人的失策。然而，一个特 定的选择没有得到好的结果并不总是意味着这是个错误的 选择。因此，非常重要的一点是：除了分析决策所导致的结 果外，还要分析决策过程本身。比如：是否搜集了正确的信息？是否有一些重要的数据被忽略了？做由决策的假设是 合理还是存在缺陷？决策中的计算是准确还是存在错误？ 对所产生的后果是否充分考虑到了？是否充分预估了将产 生的影响？是否适当地考虑了公