总经理的新衣打破管理的迷思

1、145/146总 经 理 的 新 衣打破治理的迷思叶匡时目 录一部令人感动的治理小品一部用治理心灵写就的书承诺要坚决,执行应弹性自 序一、生也有涯，治理无涯 打破迷思篇大师何其多?披上总经理的新衣选读治理书籍，不跟流行迷你裙的联想长江后浪推前浪明知顾问与顾而不问尽信数量，不如许多量魔高一尺，道要高一丈生也有涯，治理无涯尚富不尚义的治理教育学商的小孩会变坏?什么是企业伦理制定伦理守则，步步为营企业伦理与企业社群企业为核心的社区意识产官学连环套打开企业的门窗二、鱼与熊掌，皆我所欲 两难取舍篇离心力与向心力得不偿失效果效率，何者重要?兴一利不如除一弊明知故犯与无心之过不见舆薪见毫末节约成本与廉价行事

2、好的结束是成功的一半顾客导向缺一半洞悉千里马大学教育与实务训练职业前程规划，过与不及同意测验，自我设限?三、无商不奸?无商不艰? 人在江湖篇无商不艰乞业精神成功企业家的背后欢乐撒种，欢乐收割天地之大，无藏身之处上台容易下台难白手起家与白脑起家电脑厂商的失败启发成王败寇，皆该列传企业经营的贪痴无敌国外患者，国恒亡绊公总部四、左右逢源，上下求索整合资源篇创业三老：老子、老师、夫人有钞票找钞票，有人找人船坚炮利的企业经营观企业如何左右逢源善友不如己者越施越多的人脉资源组织网络关系资讯革命与组织设计善答不如善问工研院的艺术家帮忙打破玻璃屋顶制造尊荣头衔打开学界的门窗五、魔鬼头脑，天使心肠自我修练篇圆融

3、的行动得体的决策领导者的语言修辞企业高阶主管的冒险倾向龙困浅滩，怨不得人专家与赢家企业首领的健康资源宁为鸡首，勿为牛后选择职业，逆势操作生命的价值卜蜂集团的五心哲学商场非战场魔鬼脑、天使心六、大处着眼，小处着手即知即行篇随身学习与终身学习企业三品：品质、品味、品行适应确实是力量小地点看大品质白袜子与产品形象警卫与招待形式历对不起，午休时刻什么缘故不敢叫你的名字?政伤关系风生水起谈办公室格局红图大展的心结论社会交易成本电视拉门症一部令人感动的治理小品李国鼎美国史丹福大学的闻名经济学教授克鲁格曼(Paul Krugman)在一九九四年美国外交事务期刊中的一篇论文中指出，经济成长的来源要紧可分为三大

4、部分：资本投入、劳力投入以及整体因素生产力(Total Factor Productivity)的提升。他认为亚洲新兴工业国家在过去的经济成就，要紧是因为大量资本与劳力的投入。因为资本与劳力的投入不可能毫无止境，展望以后，亚洲新兴工业国家若要维持经济成长，必须靠“整体因素生产力”的提升。由于亚洲新兴国家的“整体因素生产力”一直没有显著的进步，克鲁格曼教授认为这些国家的经济进展，将面临严峻的挑战。作为一个终身致力于国家经济建设的老兵，我不完全同意克鲁格曼教授的观点。我认为我们过去的经济成就，当然有专门大的缘故是资本与人力的大量投入，生产力的改善也是一个重要的缘故。然而，我尽管对克鲁格曼教授的看法

5、，有所保留，却特不赞同“整体因素生产力”在以后经济进展，将是一个关键因素。克鲁格曼教授所讲的“整体因素生产力”，事实上确实是经济系统的生产效率。目前，我们处在一个经济转型期，经济效率是否能够显著提升，是我们的经济结构能否转型成功、堂堂迈入下一世纪的关键。改善经济效率所最需要的确实是，治理理念与技能的提升。 因此，在当局方面要全面审度当前情势，如何制造一个转型的环境，也确实是我曾写过“第二时期改善投资环境面对经济转型时期的重要问题”，包括土地不足与已有土地充分利用问题；人力，尤其高级科技人才及治理人才培育问题都应该检讨予以解决；水电供应问题，例如台湾地区南部水缺少问题，如何加速兴建核能电厂问题；

6、电信事业开放问题，均应以共同目标向前迈进。 在企业方面，如何提高产品品质达到国际水准，向国际市场迈进，扩大生产规模，研发日新又新的高级技术，如此才符合克鲁格曼教授所讲的“整体因素生产力的提升”，使我们在公元二千年时迈向一个发达的地区! 目前，在市面上出现许多治理类书籍，关于政府与企业的治理效率提升，有专门大的关心。然而，在众多治理书籍中，大多差不多上直接移植国外的流行治理理论，所讨论的主体也以国外的企业为主。认真考虑国人的文化特质、以本土企业为关怀对象的治理书籍，并不多见。叶匡时教授所著的总经理的新衣，是少数对中国企业社会深入了解，同时也对国外理论深度反省之后的著作。叶教授认为我们不要一味的迷

7、信西方治理理论，应该考虑中国国情，建立适合中国企业运用的治理理论。我特不同意那个看法，我们过去经济的成就，重要的缘故之一是当局推动“打算式的自由经济”，确实是针对我们独特的政经条件而制定推动的。 这本书重新检讨许多大伙儿视为因此的观点。叶教授认为在治理上，“无心之过”可能比“明知故犯”还严峻；在快速变迁的环境，企业决策的“效率”可能比“效果”还重要；“好的开始”未必是“成功的一半”。叶教授同时也把许多旧有的观念，加以新的诠释。他认为“宁为鸡首，勿为牛后”确实是企业查找利基；“得不偿失”确实是要企业不能轻易地“施暴”，更不能轻易地“施恩”；在不见舆薪见毫末一文中，他发觉许多企业族的行为是：小处刻

8、薄，大处白费。 过去四五十年来，我们一天比一天富裕、经济一天比一天繁荣，然而，我们国民的道德水准不但并没有跟着提升，反而有江河日下之势。近年来，许多新兴暴发户，用尽各种手段争取政治地位之后，再利用政治势力，炒作地皮、包揽工程，造成最为劣质的“金权政治”。金权与黑道介入重大的政经决策，差不多严峻地威胁到政治的安定、社会的正义以及经济的进展。有鉴于此，我在十多年前，开始大力提倡“第六伦”的观念，并数度呼吁社会各界能基于“第六伦”的观念，建立起各行各业的“职业伦理”或“专业伦理”，希望我们的民众能在个人的工作岗位以及日常生活上，发挥自律精神，制造一个“富而好礼”的社会。然而，过去的几年，我深刻地感受

9、到：今天我们不只需要一个“富而好礼”的社会，更需要一个“富而尚义”的社会。 由于中国差不多迈入工商社会，企业所发挥的阻碍力也愈形重要。因此，不管是“富而好礼”或是“富而尚义”的社会，都需要企业界的觉醒与推动。然而，企业因为处在一个竞争剧烈的经营环境，常常过于注意企业自己的绩效，而忽略社会公益。立场公正的知识分子是社会的良心，应该勇于发出“暮鼓晨钟”之声，提醒企业不要忘了他们的社会责任。 叶教授这本书最让我感动之处，确实是他本着知识分子身份，处处流露出对社会人文的关怀。他在尚富不尚义的治理教育、学商的小孩会变坏？等文中，以治理学者的身份反省我国的治理教育，希望治理教育能更注意治理者的伦理教育；在

10、什么是企业伦理、制定伦理守则，步步为营等文中，具体讲明企业伦理所应该包含的事项，以及实施的步骤；在企业伦理与企业社群中，讲明建立企业行规的意义，以及企业对建立“人我关系”所应扮演的角色。 我在“蒋经国国际学术交流基金会”担任董事长期间，叶教授曾经兼任基金会的特约研究员，协助基金会的学术交流活动。叶教授是个认真有创意的治理学者，同时也是个热情而务实的社会关怀者。这本书充分反映叶教授个人的特质，也适时地呼应中国治理界的需求。(作者李国鼎系闻名社会活动家，本文标题为出版者所加)一部用治理心灵写就的书许士军人类自远古到今天，大概都生活在形形色色的迷思之中。不错，存在于风俗、文学或艺术领域中的迷思，或许

11、能够丰富我们的生活情趣，滋润我们的心灵或扩大我们的想象空间。然而，即使在求确实科学领域中不管是自然或是社会科学同样也存在着许多视为因此而牢不可破的迷思。因此，以跨越艺术与科学两领域的治理而言，更无法逃脱于这一充满迷思的世界。 多数的人对这些迷思习以为常，不假思索地同意，然而也有些人发觉这些迷思的谬误，但怯于皇帝新衣的社会压力，只好将那股呐喊的冲动硬给压抑下去。而敢于指出一些迷思的虚误，确是需要平复的头脑，清晰的思路，还有莫大的勇气和自信。假如再以深入浅出的方法和充满幽默的语句，点缀以隽永的辞汇，那更是引人入胜的杰作了。 这种感受，正是个人拜读叶匡时教授最近出版总经理的新衣打破治理的迷思一书后的

12、心情。这不是一部深奥的学术著作，也不是填满数字和公式的实证研究报告，而是一件玲珑剔透的作品:玲珑也者，是指每篇文章之精巧可爱；剔透也者，则是指其所作分析之鞭辟入里，使种种谬误无所遁逃。只要打开目录，映入眼前的篇名，如生也有涯，治理无涯、鱼与熊掌，皆我所欲、无商不奸，无商不艰、左右逢源，上下求索、魔鬼头脑，天使心肠、大处着眼，小处着手，就可感受到作者的巧思和用心。假如再顺着每篇往下看，所收文章的题目琳琅满目，美不胜收了。 在这些文章中，作者常常提出出人意表的论点，例如他认为“宁为鸡首，不为牛后”并不是一种不行的方法，因为所谓“鸡首”，表示一个企业应在他所查找的利基里争取领先者的地位。他不赞成“谋

13、定而后动”的刻板方法，因为在现在那个变动迅速的环境中，“治理者若要坚持先有完备的打算才敢有所行动的话，他永久也不可能做成任何情况。”一般人常挂口中的讲法：“商场如战场”，在作者看来，乃是一个不妥的比拟，因为战争所带来的，乃是两败俱伤，最后是零和的下场；然而商场上所追求的，却是双赢的结果。再者，战场上的双方是“兵不厌诈”，而商场所重视的，乃是诚信。诸如此类，可讲比比皆是。在许多地点，作者每每表现出他比一般人有更深一层的观看。譬如一些企业高层主管总是追逐流行的治理理论以为自我标榜，或者由公司购书分发给职员，表示公司赶上时代潮流。诸如这类行为，常引起人们对这种公司给予肤浅或赶时髦的讥评。然而，在叶教

14、授的眼中，这种行为未尝不可视为公司关于追求卓越的决心的一种宣示。因此，所产生的一种激励人心的效果往往可能超越最新理论本身的实质内涵。他认为规则应重视弹性或圆融，只有在十分有把握的情况下才可采取破釜沉舟的作法。这本是规则上的一大难题，然而叶教授在谈笑用兵中，点出了其中的诀窍。洋溢在这部著作中的，乃是作者的人文关怀和对人性的尊重。关于商人和企业家，他一方面体认到“无商不艰”和成功的企业家背后所付出一家人的牺牲；然而另一方面，他呼吁人们不应只重视经营之术，更要讲求经营之道；企业应当追求三品，此即在“品质”以外，还要重视“品味”和“品行”，使企业治理能够达到“真善美”的境地。他深切感叹目前的治理教育与

15、公司的职员在职教育大概太着重在制造平复的头脑，而忽略了培养温暖的心肠。尚富不尚义的治理教育，只是灌输急功近利的思想，难保“学商的小孩”可不能变坏! 通常写学术性论文，有其理论的脉络、逻辑的架构、研究设计的指引，还有大量资料供分析用的素材，只要受过适当训练的学者，总能够按部就班地进行其研究，并将其结果忠实而严谨地报导出来。然而要写像叶教授目前呈现给我们的这一种著作，除了理论素养外，还需要关于实务有全盘而深入的观看、敏锐的考虑，加上迅如电火的灵感。以个人经验，平常难得捕捉一二，即乐不可支，然而像叶教授能在返国任教几年以内即累积有如此丰硕的精华之作，实令人钦佩。这当然和叶教授的浓厚学养有关，然而更重

16、要的，乃是他关于生活在这片土地上的人们和企业的关怀和热爱，给予他创作的最大动力。因此，这一著作所带给读者的最大感动和贡献，也应该确实是这份心意。(作者许士军系前台大治理学院院长，现为银行家)承诺要坚决，执行应弹性罗益强中山大学企研所叶匡时教授的著作，我有幸一睹为快。该书以深入浅出又富含创意的讲法，来介绍治理的差不多观念，读来十分有味并发人深省。这本书同时也让我相信，中国治理学界差不多慢慢走出象牙塔，情愿放下身架、用心观看企业经营治理的各项实际问题。 以过去飞利浦在参与争取日本戴明奖的经验为例。我曾有个构想，希望能邀请本土学者参与日本顾问小组共同辅导飞利浦，当时所着眼的确实是经验的相互交流传承。

17、惋惜那个构想并没能实施，要紧的缘故是中国学者虽能认同追求品质等大方向，但在实际行动的配合上发生困难。学界拥有清晰的概念，但往往比较欠缺务实的方法；然而要改造一个有机组织，光有概念或使命感是不够的。叶教授在书中的打开学界的门窗以及打开企业的门窗两篇文章中，讲明企业界与学术界的合作需求与方法，可谓深得我心。因此，产官学的合作尽管有其必要，但也可能产生令人担忧的不良后果。叶教授在产官学连环套中以幽默与讥讽的文笔，形容产官学之间的关系是“产怕官、官畏学、学靠产”，引人深思。产官学之间究竟应该维持什么样的健康关系，的确值得我们研究。 治理学界以及出版界近年来从西方以及日本引进了相当多概念，例如组织再造工

18、程、学习型组织等，实务界也能欣然讨论、汲取。这因此是一个好现象。但我们不能不记得，专门多概念绝非单一治理大师所独创；而是他们各自融合消化过去的理论，再观看实际所需的结果。因此若一味照单全收大师的方法，而不考量自己的条件需求，并不能产生良好效果。叶教授书中的第一篇生也有涯，治理无涯对那个问题着墨甚多，具有专门高的参考价值。 我对引进新理论所更关怀的是，自己的组织到达什么时期?大环境如何?组织中的成员是否充分沟通?他们的看法、方法、体认到达何种程度?各家理论如同各种菜色，我们不必在意是否为大师所讲，也毋需对一种理论全盘接收，重要在于能消化汲取，撷取适用于自己的部分。这和时、地、本身的状况有紧密关系

19、，并非几堂训练课程，或举办治理训练活动就能做好的。 经理人，那个时候的责任，就应该去预备一个环境；换句话讲，确实是备妥土壤，让所有参与的职员，有如种子一般，能够多姿多彩地成长发芽。如何去预备如此一个环境?治理者需要哪一些素养?以飞利浦培养许多独当一面同事的经验，我认为治理者要塑造一个信任与公开交换资讯的环境；在人才的招募甄选上则要注意一个人的逻辑考虑能力与是否有颗温暖的心肠。如此一来，治理者就能够对环境敏感，去侦测各种变化之后，以逻辑考虑的方式去了解事实,而非突然下结论；之后，再以温暖的心肠持续地推动执行各项规划。叶教授在魔鬼头脑，天使心肠一篇中，所阐述的道理，应该也是我那个地点的看法。 那个

20、地点也产生了一个迷思，亦是本书所探讨的问题之一，确实是如何解读“冰冷的数字”?数字本身是客观的，端赖决策者推断之后，然后设定一个目标，给予明确的承诺。所谓承诺，并不是针对执行打算，而是针对打算所想要达到的目标。一位好的经理人不能坐以待毙，当情势实际进展不如预期时，就两手一摊，认为“情况改变了”而不知如何是好；治理者应该即时采取行动，改变打算、减少损失。换言之，一位优秀治理者要做到：承诺目标应坚决，执行过程要弹性。那个观点，正是书中圆融的行动的观点。 企业一定要能获利才能生存，但在兢兢业业时，亦应关注企业伦理那个重要的课题，叶教授花了许多篇幅来阐释。我专门佩服叶教授这种关怀伦理的理念，也专门同意

21、他所呼吁的伦理观念。我不同意经济学家弗里德曼所讲：“企业惟一的社会责任确实是求取公司最大利润”。我们能够从一个循序渐进的简单道理来看：让股东对盈余情况中意之前，企业必须先让顾客中意，才会有市场占有率，也才会有利润；让顾客中意之前，企业必须先让职员中意；也确实是讲，企业需要一群高度向心力的职员；最后，企业处于社会之中，必须先做一个受欢迎的企业公民,股东、顾客、职员这三者才能中意。 在书中一篇有味的短文顾客导向缺一半，叶教授提到他个人曾因为迟到五分钟，而被一家观光饭店巡游车“放鸽子”的经验，并对该饭店经理的处理方式有所抱怨。我想在那个地点提出我另外的观点，作为这篇序的结语。我认为企业不必事事同意顾

22、客，我不希望我公司的职员为了中意顾客而毫无尊严可言。在叶教授这篇文章所提到的事件中，企业的社会责任确实是“推行守时”，企业给予顾客尊荣时，同时也必须能让职员不亢不卑，否则，才是“顾客导向缺一半”。因此，我认为那家企业的经理，能够在事件当时采取弹性的措施，或更合情合理地处置顾客的抱怨，譬如讲，他能够送叶教授一束花，来表达该企业的歉意。秉持如此的态度，让职员能达到自重、专业。长此以来，对企业、对顾客、对股东，皆能达到三赢。在我认为，这确实是我们要谈治理、谈领导,或谈企业责任能够落实之所在吧!(作者罗益强系飞利浦集团治理委员会委员兼电子组件部总裁)自 序 市面上差不多充斥着各式各样的治理书籍，多我这

23、一本书，少我这一本书，有什么差不吗?我希望是有的。这本书并不企图教授任何的治理技巧，也不想传播什么治理理论，但却有一个其他书籍所少有的心愿，那确实是希望读者自己能体会出一套理解治理本质的方式。 尽管本书的每一章节，都围绕着“治理”那个主题，然而，书中所举的例子，大多是从日常生活中所衍生出来的。我不但希望这本书能带给治理者一些考虑的粮食，也想借这本书，让自认为与治理毫无关系的读者，了解到治理事实上是与我们的生活息息相关的。 “五色令人目眩，五音令人耳聋”，面对林林总总的治理理论，我们常有不知所措的感慨。究竟我们应该如何学习治理理论呢?大破而后才能大立。本书的第一篇生也有涯，治理无涯所收录的文章，

24、都为了破解一些流行的治理迷思，同时建构一些差不多的治理基础。其中，“公司需要利润极大化”可能是阻碍企业经营方向最巨大的迷思，因此，本篇也从好几个不同的角度探讨企业伦理的议题。 治理没有标准答案。治理者所面对的问题，常常是一连串的两难，而治理的困难，也就在此。在本书第二篇鱼与熊掌，皆我所欲我举出例子，讲明治理者所面对的难以取舍的种种问题，希望治理者能对习以为常的作为，重做一番深入的考虑。 做个成功的企业家，是许多人所欣羡的。然而，这些企业家必须付出什么代价来换取外在的光环呢?这是所有想在企业界一展抱负的人，都应先考虑的课题。本书第三篇无商不奸?无商不艰?和大伙儿一起省视企业家的人生观。 不管是误

25、打误撞也好，或是处心积虑地规划，当一个人决意要在企业界进展后，就必须了解并服从企业经营的一些规则与纪律。本书第四、五、六篇左右逢源，上下求索、魔鬼头脑，天使心肠、大处着眼，小处着手的主题确实是要探讨企业经营的变与不变。治理者从这些文章中能够发觉，许多治理知识，未必需要刻意外求。“一花一世界，一叶一如来。”只要治理者有心，值得学习或掌握的治理资源，能够讲无所不在，无所不存。 本书所有文章的要紧内容，差不多上我回来任教之后，陆续在经济日报所发表过的。能够完成这本书，要感谢许多前辈以及朋友们的协助。经济日报卢世祥先生和陈启明女士的鼓舞与宝贵的意见，使我有勇气持续在经济日报发表文章。我在学界以及商界的

26、朋友们提供了丰富的企业经营实务资料，对本书品质与内容的改善，助益良多；尽管我无法在此一一列举他们的名字，然而，我要特不感谢我大学以来的挚友双语资讯公司的总经理周仲庚先生。仲庚那源源不断的创意与观念，是我的最佳灵感来源。另外，有“纸上风云第一人”之称的香港明报集团总策划高信疆先生对这本书的内容，以及编辑写作的方式，提供了专门多宝贵意见；中山大学企管硕士林伊玫小姐以及联经出版公司的林载爵、孟樊先生协助我完成这本书的最后编辑与出版工作，我也希望能够在此讲声感谢。 李国鼎先生、许士军先生，以及罗益强先生为这本书写序。他们三人分不是官、学、产界中，最受景仰的人士。他们肯为我写序，令我感到十分荣幸与感激。

27、 我的妻子苏彩足教授是我的忠实读者，她事实上能够称得上是这本书的“指导教授”。书中的每一篇文章，她差不多上第一位过目与评论。我专门幸运，能有一位这么认确实“指导教授”。一、生也有涯，治理无涯大师何其多？在那个事事讲究效率的时代，国人制造“治理大师”的效率，可能远超过做其他事的效率。老的不去，新的照来.我们只要随便翻一下与治理相关的书报杂志，就能够轻易地发觉，“治理大师”可真多!而且这些大师们是“老的不去，新的照来”。大概每年都有好几位外国(以美、日为主)的治理学者或顾问，被冠上“治理大师”的头衔。其中还有许多位，每年顶着大师的帽子，远渡重洋来捞金，并同意人们的顶礼膜拜。 滥用大师 没有人怀疑，

28、那些被尊称为大师的治理专家，或多或少都有些令人确信的成就。然而，在这些有成就的专家学者当中，仍然有成就高下的区不。若是一个人因为在美国名校教书，或是因为出了一本治理畅销书，就能够被称之为大师，那么“大师”一词也未免太泛滥了。正由于“大师”一词的轻率滥用，我觉得那个名称大概差不多不足以形容像彼得杜拉克这一位阻碍深远、成就难有人望其项背的治理导师。也正因为大师一词差不多不够尊贵，因此，我曾经看到有人形容某位治理学者是“大师中的大师”。 崇洋媚外的治理 专门惭愧，身为治理学者，我并不明白，有多少号称大师的治理顾问，是真正的大师?我也不明白，我们是用什么标准来决定一个人是否够资格称得上大师?然而，我能

29、够确信地指出，在中国，治理大师差不多多到无法凸显大师风范了。 这种大师充斥的现象，当然与国人滥用名词有关，但国人缺乏评鉴能力，以及国人隐藏在内心深处的崇洋媚外心态，也差不多上造成此一现象的重要因素。这讲明了什么缘故治理领域的大师差不多上外国人，而鲜有本国人。我们若是具有独立自主的评鉴能力，就可不能完全盲从美国或其他国家的评鉴结果。 因为一位在美国名校任教的知名治理学者，或是一位在美国出版了一本治理畅销书的专家，代表了这位人士在美国的治理领域，受到一定程度的重视。然而，治理理论的高超与否，必须考虑各地区的政经文化因素。除非这位人士的理论，在中国也通过验证确信，我们不应该轻易地把他的理论奉为至高无

30、上的真理，更没有理由任意地奉他为大师。当大师多到令人无所适从时，正也反映了我们的彷徨无助，不知如何独立自信。 必也正名乎 孔子讲：“必也正名乎”，“大师”既然差不多被滥用，或许我们得制造一个新的名词，来形容“大师中的大师”。同时，我更期待，有一天，我们能够从国人中推举出自己的大师，而不是远来的和尚才会念经。披上总经理的新衣 没有药效的丸子若被错以为是安眠药，有时也常能对失眠症的患者发挥安眠的作用。而许多流行的治理理念，就如同没有实际药效的丸子，尽管并没有通过严谨的学术验证，但由于治理者与职员的心理作用，也能够展现一定的功能。 治理要制造有意义的对话 一位有企图心的治理者，首先要让不人以及他自己

31、本人相信，他是一位用心努力经营企业的人。而不断追求所谓新的知识理论与技能，至少能够证明自己是一位用心努力的人。因此，对治理者而言，学习流行治理理论未必是为了应用在实际的治理技术上，更重要的是，借着引介新的理论，这些流行的理论成为一个有意义的话，使得治理者在公司同仁的心目中或社交圈中，获得更多的认同、确信,与尊严。此外，在讨论流行理论时，大伙儿依照过去的经验，发挥想象力，畅所欲言，常常还真能提出一些对企业、对个人实际有利的方案来。重视流行治理理论，代表企业追求卓越的决心关于企业而言，重视流行的治理理论，代表企业追求卓越的决心。这种追求卓越决心的重要性，通常远超过流行治理理论的实质内容。举例来讲，

32、有些企业会发给职员流行的治理书籍，并要求职员研读参考。然而，研读归研读，又有多少流行理论真正地被企业所采纳呢?事实上，企业发给职员流行治理书籍的行为，能够视作是一种宣示行为，宣示这家企业对追求卓越的决心。关于绝大部分的职员而言，这种宣示的行为，本身就具有激励人心的效果，并能够因此而发挥改善治理的功能。换句话讲，发书那个行为才是治理改善的缘故，至于书的内容是什么，可能并不重要。每隔一阵子就流行一个治理理论，正好能够协助企业，持续地宣示它追求卓越的决心。流行治理理论有如国王的新衣 就看起来“国王的新衣”一般，一个理论即使没有什么实质内涵，但假如大伙儿都相信它有内涵，它就有内涵。纵使新瓶装旧酒，仍深

33、信换了包装，一定确实是换了配方。就这一点而言，流行治理理论与商业精品类似，它需要好的包装、好的行销、好的形象，来表现它的内涵。在中国，几乎所有的精品差不多上舶来品，流行治理理论因此也差不多上舶来品。只是，有些精品历久而弥新，能够长期维持精品的形象而不坠，但是不论多了不起的治理理论，却都只能风行一时，专门快就销声匿迹。其缘故是现代企业追求创新，不断更新的流行理论，实质内容未必是新的，但至少在表面上符合企业求新、求进步的形象。 因为现代治理者需要不断地追逐流行的治理理论，他们可真如庄子所形容的，以有涯之生，随无涯之知。然而，当他们口中琅琅叙述着流行治理理论时，究竟有谁看得出来他们究竟有没有披上“总

34、经理的新衣呢”?选读治理书籍，不跟流行 好几次，有企业界朋友问我如何样选择市面上无以数计的流行治理书籍。我通常都反问他们：“你什么缘故要读流行治理书籍?”大部分都答讲他们希望能够掌握最新的治理理念，以便提升自己以及企业的效能。对此，我有三点看法：第一，读者必须先具备一定的理论基础，才能有效地汲取最新的理念。第二，新的理论未必确实是好的理论。第三，欲掌握好的治理理念，不一定要从治理书籍中查找。 掌握治理理论要先具备理论基础 任何新知识或新技能的汲取，必须建立在既有的基础上。一个人若是连“集合”、“函数”的观念都没有，如何去学“最新”的数学知识?同样地，治理者若是连“组织”、“目标”等基础观念都没

35、有时，只能人云亦云，专门难从流行书籍中掌握最新的治理理论，更谈不上批判这些理论。宋朝大儒陆象山有言：“大抵有基方筑室，未闻无址忽成岑。”确实是那个道理。时下有专门多大学提供治理者在职进修的机会，这些在职进修课程未必会讲授最新的治理理论，但却提供治理者以后自修时的重要基础。此外，研读一些差不多的治理教科书，也是奠定基础的好方法。例如，许士军先生的治理学确实是一本专门理想的入门书。 新的理论未必确实是好的理论 一本真正的好书，应该是禁得起时代考验的书。因此，最简单的选书方法，确实是不跟流行。一本流行书，若是过了几年，仍在市面流传，或仍然广为大众所传颂，通常是比较值得读的书。许多人会讲，在那个多变的

36、时代，治理理论必须跟随时代的节奏，一本符合当前治理需求的书，专门可能两年后就没有用了，因此，用“不跟流行”这种方式选书，可能无法跟上治理的脉动。事实上不然。 因为，治理最差不多，也是最困难的工作确实是“人”的治理，只要“人性”不变，治理的差不多道理就不变。因此，两千年前的古书，如四书五经或老子、孙子等，至今仍值得治理者用心研读；三十年前，彼得杜拉克所写的有效的经营者一书，在治理上也仍然专门具有用价值。王阳明传习录讲：“与其为数顷无源之塘水，不若为数尺有源之井水，生意不穷。”与其每隔一阵子就赶时髦地捧着一本新圣经，不如认真咀嚼经典著作的精义，完全执行吧! 价值推断有赖非治理类书籍 此外，透过散文

37、、戏剧或小讲等人文艺术作品，较诸企业治理书籍更能体会人性，以及价值的选择。而如混沌、复杂之类的科学普及书籍，则提供我们另一个考虑的面向。也确实是讲，我认为透过非治理类的书籍或其他形式的媒介，来体会治理的价值推断、方法与技能，是一种不可轻忽的方式。一个治理者，每天上班时刻所接触的几乎差不多上治理问题，若是在下班时刻所读的书也不脱治理，那么他专门容易成为一个“目光短浅”、“言必称治理”的“不平衡人”。特不是，治理随时都会面临价值推断与选择的问题，非治理书籍能够提供许多相关的考虑素材。因此，在优先次序的选择上，我以为治理者绝不可忽视非治理类的书籍。 有时候，我们读流行治理书籍并不是为了增长治理技能，

38、而是为了日常生活的对话之用。举例来讲，主张企业应该减少组织阶层的“组织扁平化”理论，是目前正在风行的一个理论。当上司、同事或朋友都在口口声声地“组织扁平化”时，你若是对“扁平化”一无所知，就专门可能沦为被“扁平化”的对象了。因此，我们依旧得随时注意流行。而在有限的时刻下，我认为阅读治理相关杂志中的“书评”或“书摘”，也就足够应付日常对话所需。当你看到扣人心弦的书评时，再去选读全书也不迟，不是吗?迷你裙的联想 当我们在服饰店里选购衣服时，常常只买得到当时流行的款式；或是尽管有其他的选择，却为了赶时髦而选择流行。也确实是讲，“流行”常常使得消费大众有意无意地丧失了选择的自由意志，或者，塑造了追随者

39、的所谓“自由意志”。 新瓶装旧酒的流行理论 同样的道理，许多流行的治理观念或理论，正有如时髦的流行服饰，尽管未必有什么了不起的道理与内涵，但许多企业与企业族却趋之若鹜；深恐企业会因为没有掌握最新的治理理念，而失去了竞争力。然而，所谓的新治理理念，确实有这么新吗?事实上，绝大部分流行的衣服款式，差不多上往常流行过的式样，动手动脚后卷土重来；而所谓最新的治理理念，通常也是“新瓶装旧酒”而已。 以九四年最流行的“组织再造工程”为例，该治理理论认为由于资讯科技的发达，企业应完全检讨工作流程，重新设计组织的分工方式。乍看之下，那个理论大概颇有新意，但进一步分析，我们能够发觉它的重要观点有：以客为尊、团队

40、合作、职员授权、消弭部门本位主义等。试问，这几个观点，哪个不是企业族早就耳熟能详的呢?另一个九O年流行一阵子的观念“核心竞争能力”，简单的讲，确实是要企业找到自己最擅长的能力，并以这种能力与其他企业竞争。那个观念，与两百多年前闻名经济学家李嘉图所提出的“比较相对利益”的差不多论点，不是专门相似吗? 再举一个例子，九五年有一本畅销书第五项修练，强调企业要以“系统考虑”全方位地考虑企业的各种作为，以及各作为之间的系统关系。同时，该书也提倡终身学习修练的观念。但事实上，中国人不早就讲过“牵一发而动全身”以及“活到老，学到老”吗? 杜拉克的观念有多新? 三十多年前，治理大师彼得杜拉克曾宣称，企业组织面

41、临了前所未有的大变局，不能再采纳阶层式治理的组织结构，而需以职员的知识基础为主，充分授权职员制定决策。然而，那个论点与他三十年后的一些论点，以及目前许多治理专家所强调的“资讯时代的组织”，实在没有太大的差不。有些人认为，杜拉克在三十年前就提出这些看法，具有真知卓见，然而，这不也意味着，这三十年来，企业治理所需要的差不多观念并没有太大的差不吗? 另外像治理专家们一再挂在嘴边的“组织扁平化”、“决策分权化”等时下时髦的原则，早在七十年前，闻名的治理专家佛莱特女士(Mary Parker Follett)就讲过：“分权化是当前治理的趋势。” 流行治理理论提供不同角度的考虑 只是，尽管许多流行的治理理

42、念，讲穿了没什么大不了的道理，然而，它们仍然具有重要的机能。当企业族每天忙着应付周围的琐事以及无穷的工作压力时，间或难免会不记得一些显而易见的差不多道理；而且治理牵涉到的层面专门广，没有任何一种作法或理念能够面面俱到，假如每隔一阵就流行一个“新”的治理理念，不但能够不断地提醒企业族该遵循的差不多观念，也能够让企业族有机会从不同的角度考虑企业的运作。因此，我这篇文章的差不多论点也是在提醒大伙儿一个早已明白的事实，那确实是“太阳底下无新事”。注：本文的取材与观点受到哈佛商学院教授艾克士(Robert G. Eccles)以及拿瑞尔(Nitin Nohria)的阻碍。当我在写这本书时，阅读了艾克士与

43、拿瑞尔在一九九二年所出版的著作激情之上：重新探讨治理的本质(Beyond the Hype: Rediscovering the Essence of Management)。我专门兴奋地发觉，该书的差不多观点正好验证我对治理的一些差不多方法。这本书后面还有三篇文章也是受到激情之上的阻碍。长江后浪推前浪 九0年代起，曾经不可一世的IBM，为何由高峰走向衰退，可能是企业界最引人议论的话题。IBM未能预见个人电脑的重要性，以至于在软件与硬件的主导上，各犯了一项致命的错误在软件方面，让微软公司掌控了个人电脑的操作系统；而在硬件上，则是让英特尔公司掌控了个人电脑的心脏中央处理器。IBM在八年代的十年当

44、中，不但花费在科技研发的经费高达七百亿美金，而且该公司的策略规划与组织治理一直是企业界的典范与圭臬，因此它什么缘故会犯了这么严峻的策略错误，令人不明白。许多治理专家，以“后见之明”大谈缘故。只是，我则想借着IBM的例子，来考虑另一个问题，那确实是：企业的永续经营究竟是否可能? 成功为失败之父 一个企业要维持其经营优势，必须在某方面具有竞争能力。譬如，产品的技术品质、行销能力、商誉等。在一个科技迅速创新的时代，任何企业所能掌握的优势，几乎都可能被技术创新所突破、所取代，而且这些突破性的技术，常常是来自于成功企业以外的组织或人才。因为，成功的企业，一定拥有相当的客户，也一定是以客为尊的企业。由于企

45、业既有的客户，通常并不主动要求创新，成功企业为了满足这些既有的客户，常常因而产生盲点。谚语讲：“失败为成功之母。”现代企业经营事实上是：“成功为失败之父。”IBM确实是一个典型的例证。 个人电脑的操作系统与中央处理器的研发或制造，IBM本来差不多上游刃有余。然而，因为IBM的要紧利润来自大型主机，对IBM而言，这些大型主机客户的需求，才是他们所注意的重点。因此，一般升斗小民所需要的个人电脑就不为IMB所重视。换句话讲，IBM在个人电脑的失败，导因于他们过去在大型电脑主机方面的成功。 英雄豪杰，而今安在? 假如看一看五十年前美国财星杂志所列举的前一百大企业的排名，我们可能会专门惊奇地发觉，专门高

46、比例的企业差不多萎缩衰退，甚至消逝无踪了。类似的情形也出现在中国，二十年前的一百大企业与今日的百大企业，也有专门大的差异。翻开工业革命以来的企业兴衰史，我们发觉，不管在当时是多强势的企业，都像叱咤风云的英雄豪杰一般，最终都免不了时代的无情考验。这背后的全然关键，确实是前面所讲的，成功的企业难免会忽视具主导性的技术创新，而为新兴企业所取代。 医学科技的进步，尽管能使人延年益寿，但却无法阻止生命的最终死亡。关于企业而言，许多治理知识与技能就如医学科技一般，能够增加企业的生存竞争能力，然而，它究竟能不能让企业永立于不败之地，大概谁也没有把握。怎么讲，企业也是“长江后浪推前浪”的。明知顾问与顾而不问

47、现代企业所面临的经营环境的变化与挑战，实在是太迅速太复杂，因此，企业要完全靠着公司内部职员的力量，来解决所有的问题，是几无可能的。 例如，哈佛治理学院，就曾在九O年左右找了家顾问公司，来替它进行一些治理教育的改革；连执世界治理教育之牛耳、内部有许多顶尖治理专家学者的哈佛尚且如此，更况且一般的企业呢?因此，企业组织或政府机关，寻求组织外的顾问，以改善机关体质和协助政策拟定，乃是一个必定的趋势。据闻，除了一些兼做顾问的学者之外，仅台湾目前已有四千多家的治理顾问公司，可见治理顾问的市场需求还真不小。 顾问的心理政治作用可不以为企业在有实际的难题需要协助解决时，才会找治理顾问。事实上，治理顾问除了有解

48、决实务问题的功能外，也具有心理上及政治上的作用。企业若是为了心理或政治因素而聘请顾问，那么治理顾问的实际工作成效并不重要，也无从评估起。这时候，治理顾问的品牌或名气才是真正重要的。 明知顾问 许多时候，企业全然就差不多决定了自己经营的变革方向，只是要借助治理顾问的嘴讲出来而已，这种顾问能够称之为“明知顾问”。企业什么缘故要请“明知顾问”呢?通常企业在推动某些变革时，都会遇到阻力，为了要化解阻力，企业就得假借权威，延引治理顾问以为外援。因此聪慧的治理顾问在接到一个新案子时，要弄清晰究竟雇要紧的是不是“明知顾问”，可千万不要假戏真做，提出一些企业不想听到的顾问结果。企业只需要顾问来“背书”，而不是

49、帮自己开一堆不想也不能兑现的支票。 顾而不问有时候，企业不明白，同时也不想明白，本身经营所需要的变革，却仍然会聘请治理顾问来装饰企业的门面。治理顾问以第三者的地位，通常比较能取得股东或外界的信任。此外，企业也能够用延请治理顾问来表示对经营的重视，借以提升企业的形象。这时候，治理顾问的工作，是“顾而不问”。具有名望的学者专家，大概最适合做这种顾问了。 谁会又顾又问? 政府机关因为不是企业，因此关于费用支出通常比较随便，因此比企业更喜爱聘请“明知顾问”与“顾而不问”。因此政府所拟定的、所执行的方案若是通过知名的学者或是具有国际地位的治理顾问公司“顾问”过，政府官员一定能够专门勇敢地、信心百倍地面对

50、立法机构或民间舆论的质疑。层出不穷的公共工程问题，不常常有顾问公司在做挡箭牌吗?至于那些顾问究竟是扮演“明知顾问”或是“顾而不问”，依旧确实“又顾又问”的角色，又有谁会费神关怀呢? 只是话讲回来，假如企业和政府机关是真心地要请治理顾问来协助解决困难，那么他们该如何在数不清的治理顾问以及学者顾问间做选择呢?我建议他们能够先请一个顾问来评估这些顾问吧!尽信数量，不如许多量 在那个事事追求理性的时代，企业界愈来愈强调任何决策或行动必须以数字或指标为依据，才符合“客观理性”的要求。然而，数字确实就能代表客观理性吗?关于许多企业，数据的讲求，当然有其必要，然而，当企业在从事重大变革或是订定组织策略时，若

51、是过分迷信数量分析，反而会碍事。 分析师错估德基，台塑错析台积 数量分析若是那么客观理性、那么有用，什么缘故美国全录公司在大量地运用数量分析方法之后，仍然在一九七二到一九七七年的五年之间，从美国影印机市场95%的占有率跌到不满50%的占有率?什么缘故以策略及数量分析见长的IBM，在一九八O年挟其“蓝色巨人”的威力，订定个人电脑规格标准，并进入个人电脑市场，却会在个人电脑市场输给一九八五年才创立的康柏(Compaq)电脑公司? 当初日本产经省曾依照它的分析结果，反对本田公司从机车业拓展至汽车业市场；然而本田公司当时并不采信产经省的客观数量分析结果，执意进入汽车产业，因此我们今天才看得到满街跑的本

52、田汽车。八O年代时，举世都在高喊“日本第一”，那时又有什么数字显示九O年代的日本窘境呢? 一九八九年，当宏基电脑与美国德州仪器公司联盟成立德基半导体公司时，大部分的产业分析家或专家都不看好宏基的决策。但九二、九三年之后，德基成为制造宏基利润的最大功臣，专家们因此无不夸赞施振荣先生眼光好。 一九八六年台湾地区当局某开发基金会、荷兰飞利浦公司及其他民间投资人合资成立台湾积体电路公司时，台塑集团碍于政府情面，牵强投资台积，第二年就因为不看好台积的前途，而将股权脱手。“经营之神”王永庆先生在生根、深耕一书中，还对当局介入的台积案有相当露骨的批判。什么缘故以数量分析治理闻名于世的台塑公司分析不出今日台积

53、的成就呢?而要到九三年以后，大伙儿都认为半导体有“钞票途”时，才介入半导体的投资呢?决策者的智慧与推断，远比冰冷数字重要有人讲“数字会讲话”，然而，决策者若是差不多心有定见，几乎任何的选择，都能够找到“客观”的数据，来为他的选择背书!经济学家最善于引用数据，但往往也被讥为“十个经济学家有十一个意见”。怎么讲，数字是否客观，不但要看它的产生方式与来源，更需要透过人心来决定。因此，决策者的智慧与推断，远比冰冷的数字更重要。当我们太相信数字时，就专门可能陷入为数字而数字，忘了数字也是人制造出来的，而被数字所愚弄。 役数字，而非役于数字 像现在企业界所流行的策略规划，常常是由基层干部搜集、累积一连串的

54、数字、图表与分析，再层层送达最高主管作为决策时的辅助资料。但公司的负责人可能一来事忙，二来因为数字资料太多，急于消化数字之余，反而忽略了，或是缺乏时刻做最后的推断。因此，像目标治理、指标治理等数量分析方法，当然有其可取之处，然而，我们千万要提醒自己，不要沦为数量分析的奴隶，为数字化而数字化，以免失去我们最宝贵的常识推断力。魔高一尺，道要高一丈 透过各种绩效评估的衡量指标来经营治理企业，是一个十分重要的治理方法。然而，若是运用绩效衡量指标不当，企业可能会顾此失彼，太在意某些指标的绩效，而忽略了其他面向的表现，导致企业的衰败。 楚王好纤腰，宫人多饿死 我们明白，任何的评估方式，有优点，就一定有缺点

55、。而且，“道高一尺，魔高一丈”，有时由于被评估者的反应，可能导致评估方式被不当扭曲，产生严峻的恶果，所谓“楚王好纤腰，宫人多饿死”。 举例来讲，公司为了操纵成本，紧密注意各部门的年度支出，同时比较各部门间的支出成长率。然而，这么一来，专门可能会促使部门经理删除一些本来应该进行的投资，因而阻碍了公司的长期进展。因此，这种单纯的财务衡量指标，关于需要长期投资才能看到绩效的部门，如研发、行销、人力资源等部门，所可能造成的损害尤其可怕。 另外，也有某些公司，只注意到短期财务绩效指标，如产品的利润率，而忽略了产品长期的市场占有率，导致其产品最后黯然地退出市场。因此，也有公司因为看到自己产品的市场占有率专

56、门高，忽略了创新能力而失败的。总之，只注意单一或少数的绩效指标，是十分危险的。然而，各种绩效指标常常相互冲突，顾此失彼是一个正常的现象，因此，要企业同时兼顾各种绩效指标是不切实际的要求。 建立多元绩效评估系统的三个程序 为了解决绩效衡量的困境，我在那个地点提出一套建立多元绩效评估系统的程序： 首先，企业将所应注意的绩效分为几个大面向，如财务、人力资源、顾客中意、产品创新等。而且，在每一个大面向下，列出细项。例如，“顾客中意”可能包括交货时效、产品退还率、顾客抱怨频率等细项。至于应注意的大面向有哪些，以及每一个大面向又应该包括哪些细项，则视公司需求而定，并没有标准答案。企业能够请治理专家在通过与

57、职员充分参与讨论之后，订定出这些绩效评估指标。 其次，企业应该列出各大面向的优先次序，定期检讨并调整这些优先次序。如此，绩效评估可不能僵化，也不容易出现“道高一尺，魔高一丈”的现象。有了优先次序后，企业尽管仍免不了顾此失彼，但至少能顾全最重要的几个面向，同时保持相当的弹性，强迫自己不断地考虑、检讨各种衡量指标的利弊得失。 第三，企业要建立一套绩效评估的资讯系统，迅速有效地处理各种绩效资讯，以幸免职员白费太多的时刻与精力在评估绩效上，反而阻碍了企业的营运绩效。生也有涯，治理无涯无所不在的治理 在那个注重专业分工的时代，治理问题能够讲是无所不在。现代人，不论是权贵缙绅或是升斗小民，都应该多少明白些

58、治理的知识与技能。几乎所有的问题，都能够或多或少地与治理扯上关系。任何学问或技能，若能冠上“治理”二字，其社会魅力往往也就因而大增。举例来讲，捷运问题能够被归类为工程治理问题；环保问题，则属于环境治理；连宗教或人生的问题，也离不开治理，因此也有“禅与治理”、“观音思想与现代治理”之类的研习会。“治理”一词可能是现代社会最流行的名词。 治理的五个层次 “治理”一词应用的场合能够归类为五个层次：个人层次、组织层次、产业层次、政策层次以及民族层次。 在个人层次方面，有所谓的时刻治理、生涯治理、婚姻治理、决策治理等等，各种试图回答你我做人差不多问题的学问或技能。 组织层面上的治理，本来是传统定义下的治

59、理，指的无非是组织行政上的打算、组织、领导、操纵这四大治理程序。但若是进一步地询问，这些组织治理究竟要治理什么，治理学者能够堂而皇之地指出，它包括财务治理、人事治理、行销治理、策略治理等等“深奥”的治理学问。而针对现代组织的新需要，最近又流行有危机治理、创意治理、不确定治理、科技治理等。 产业层次的治理则因产业性质的不同，在私部门是企业治理，在国家机关为行政治理，而关于那些既非营利性，亦非国家机构的非营利社团或财团法人，则有医院治理之类的非营利事业治理。至于私部门的企业治理下，又有针对不同产业所进展出的纺织业治理、流通业治理等等种类。 在政策面，最近流行的有政策治理、环境治理、冲突治理等。例如

60、，亚太营运中心的推动是一个跨世纪的大打算，可讲是千头万絮，也涉及行政、立法之间的整合协调，治理的重要自是不言而喻。 至于在民族那个层次上，治理的观念原本源自西方，未必能适用于我国，因此，“中国式的治理”、“中国文化与治理”等等的治理，俨然成为最近的显学。 不断地面对、应付令人目眩的新治理名词与领域，许多治理学者都有“以有涯生命追无涯治理”的痛苦。我有时不免希望“治理”一词能被好好地治理一下。或许，我们也需要一门“治理治理学”吧!尚富不尚义的治理教育 李国鼎先生在八O年代时，提出“第六伦”概念，希望我们能建立一个“富而有礼”的社会。后来，李先生发觉那个概念对当前社会问题的解决，已有所不足，因此在