二章管理决策课件

1、第二章 管理決策本章大綱第一節 導論第二節 決策的性質與分類第三節 個人決策模式第四節 個人決策的盲點第五節 群體決策模式第六節 組織決策模式第七節 結論學習目標決策的本質及分類個人決策的模式群體決策的模式組織決策的模式各種決策的盲點決策必需具備的要件它要有目標它要有可行的方案它要有可操控的變項它要有可能的結果圖2-1 決策的分類結構：結構化、半結構化、非結構化層級：策略規劃、管理控制、作業控制程序：情報、設計、選擇、實施風險：確定性、風險、不確定性決策人數：個人、群體、組織目標：單目標、多目標領域：人事、會計、財務等決策分類決策的結構性結構化程度取決於下列五項準則目標是否清楚可能方案是否清楚

2、，數目多少可操控變項是否清楚，數目多少變項間之因果結構是否清楚、單純可能結果是否清楚而明確決策的層級（續）作業控制作業控制要根據策略規劃及管理控制所設定的工作範圍及目標，以較嚴格的管理來確保作業的有效完成。表2-1 三種決策層級的特性策略規劃管理控制作業管理精確度詳細度時間幅度發生頻率資訊範圍資訊種類資訊時效低粗長少廣質化老高細短多窄量化新表2-2 Scott Morton決策分類策略規劃管理控制作業控制結構化半結構化非結構化廠址選擇企業購併產品規劃預算分析短期預測預算編列應收帳款生產排程專案管理決策程序Simon(1960)情報任何決策之前當然都需要先蒐集相關資訊，以判斷問題所在及進行方向。

3、設計設計階段的主要任務是找出可行的方案及變項之間的因果關係，並評估不同方案。選擇根據既定評估準則，用選擇模式來計算各種可能結果，並選出最有利的方案來實施。決策程序Simon(1960) （續）實施依前面的決定加以實際執行。表2-3 決策的三個階段階段主要工作購車決策之例情報確定問題及目標資料蒐集掌握變項暢銷車等排行榜等各車型資料價格、耗油、馬力等差異項目設計量化目標產生可能方案確定比較準則比較可行方案預估可能結果設定接受範圍（如50萬以下）尋找適當車型以耗油量及價格為主列表比較候選車型優劣依特定準則排序選擇計算結果選出最佳方案沙盤推演結果解釋依加權平均法算出各車型得分選出最理想車型以價格或其他

4、做what-if解釋原因決策風險（續）不確定性決策連不同方案能解決問題的機率都沒有，也就是說我們對可能的結果幾乎完全無法掌握。 決策人數 個人決策一個人就可以決定的。其複雜度通常都是由決策者依能力來加以處理。群體決策有些決策並非個人所能處理，此時便需要有一組人參加。由於一群人之間互有不同的目標及要求，因此便需要協調與溝通，以便達成共識。問題領域 由組織的管理循環來看規劃問題、組織問題、領導問題、協調問題與控制問題。依企業功能領域來看會計、財務、生產、行銷、人事等不同的問題。良好決策績效的三個要素 資訊正確而即時的資訊才能確保正確的決策。因果模式決策模式可以把變項及可行方案間的複雜關係清楚表達，

5、並有效地釐清，迅速找出最好的解答。決策行為決策者必須在理性的決策行為下制定決策，才能達到預期的績效。表2-4 個人決策模式註：修改自Laudon & Laudon (1988)，p.136。名稱中心思想思考方向理性模式嚴格的理性建立目標、考慮所有方案，再找出最佳方案有限理性滿意模式有限理性建立目標、考慮某些方案，再找出可以滿意的方案漸進模式逐步改進考慮想到的方案，尋找比現況好的方案而能帶來改善的方案，逐步追求改進心理模式決策受人性主導，因人而異決策者都會有目標，但思考及蒐集資訊的方式會因人而異，但並不能說何者較好理性決策模式的分類Sauter(1997)經濟理性技術理性法律理性社會理性程序理性

6、政治理性個人決策的盲點取得性偏差決策時因記憶的不正確或僅依賴順手可得的有限資訊，而產生錯誤的判斷。 印象偏差時間偏差假相關個人決策的盲點（續）依賴典型由於記憶力有限，使人們無法充分辨別所有的情況，於是便以典型或刻板印象(stereotype)來簡化思考。忽略事前機率 不能正確判斷機率 回歸平均 群體決策模式共同決策指一群人共同決定一個事項。順序決策一群人共同決定一個事項，但是每個成員的影響力並不相同，前面的決定可以被後面階段的決策者否決。順序決策比較像組織決策(Organizational Decision Making)。相依決策相依決策指數人共同作決策，但是他們可能並不一定有共同的目標，有

7、時甚至有相反的目標。群體決策的優缺點優點一群人的思考可能比個人更周嚴。有更多人參與可能未來在推動該決策時，阻力會較少（因為有較多人背書）。下屬參與決策的討論過程也是一種很好的訓練與人才培育。群體決策程序導入在決策群開會時，首先大家要交換資訊以便進入情況。衝突在群體決策的第二個階段，大家極力提出自己的主張或反駁對方的意見，以便追求群體中大多數人對自己看法的認同。群體決策程序（續）共識會議討論逐漸由衝突轉向尋求大家所能夠接受的方案什麼是最好的建議及建議的詳細內容。強化管理群體決策會議的原則協助與會人員互相認識了解，如會前先發資料，或有個會前茶會。協助群體依計畫進行：開會常常會討論之後就偏離了主題，

8、需要作適當掌握。而且，最好會前該做的工作，討論前先作確認，會後再把進展狀況作整理。使用適當的簡報工具展示資訊。讓所有成員儘量公平且充份的參與，必要時可以指定發言，以免少數人壟斷討論。管理群體決策會議的原則（續）強調不同意見間推論的共同性，而不要只看不同方案和選擇間的差異。儘量讓大家瞭解並同意作某項決定的原因，而不只是決定本身。群體決策的方法腦力激盪(Brainstorming)名義群體(Norminal Group)德菲法(Delphi Methods)腦力激盪認為人們有些好的想法會被別人的想法所激發，因此大家不斷提出各種想法，最後一定能尋找到理想的構想出來。 原則不要批評別人的構想：構想的評

9、估和比較等激盪完再說。歡迎各種奇特的構想。求量不求質。結合或改進別人的構想也很好。名義群體有一群人共同做決定，但是在構想產生階段，彼此的互動卻以個別方式，而不像開會般大家共同討論。名義群體（續）步驟參與者在名義群體中先不用語言溝通討論。用紙卡讓每個人輪流將自己的構想或看法寫下來，然後傳給下一位，如此持續下去。這樣比較能保證大家的參與度相同。等構想產生完了之後，參與者再開始討論記下來的各種構想。在不同方案間由參與者以評等或投票的方式看各決策構想的優劣及重要性。必要時作進一步討論，或再投票。德菲法由一群專家作共同判斷，它是一種比較高級的意見調查或溝通方法。優點包括匿名有意見修改的機會有彙總回饋的機

10、制德菲法（續）常見步驟清楚定義問題，並設計問卷。確定參與的專家並邀請參加。郵寄第一次問卷及背景資料給參與者。將收回的問卷結果加以整理，並設計第二次問卷。將結果摘要，相關訊息回饋，及第二次問卷寄給參與者。分析第二次回收的結果。若有必要，可再重複以上兩個步驟。群體決策的盲點成員間自我節制，避免表達與主流不同的意見。意見不同的人會感受到壓力。以古巴入侵事件而言，據說當時的司法部長在知道有人反對時，曾將他拉到一邊，說：不管你對或錯，總統已經決定了，你就別再說了。感覺起來該方案無懈可擊。很多不太有主見的應聲蟲。造成集體思考的原因凝聚力成員互相熟識，感情和諧。隔離群體和外界不太往來，有神秘性。高度壓力決策重要、複雜或受時間限制有壓力。強勢領導成員中有強勢領導人明示或暗示。表2-5 不同組織決策模式模式 中心思想思考方式理性完全理性決定 組織應設定目標，評估所有方案，並選擇目標達成最高的最佳方案官僚決策是本位主義的自然產物 目