成都铁路局工班长安全风险管理教案课件

1、安全生产风险管理讲师：陈科伟企业培训师电话庆职工培训基地内容提要一. 安全生产概述二. 安全风险管理三. 班组如何进行风险管理四. 安全风险管理的思索班组：麻雀虽小，五脏俱全班组长兵头将尾安全是什么安全如何抓安全的思路给您一分钟，手机调振动，对您是自重，对我是感动。一. 安全生产概述安全？无危则安、无损则全 不发生伤亡事故、职业病、设备或财产损失。 如果站在家庭责任的角度，想想事故的后果，我们都会得出这样的结论：“安全很重要，后果很严重”。对于伤者，可能失去的是光明，失去的是行动的能力，失去的是生活的信心。可能从此以后都需要家人的陪伴和照顾。作为一个劳动力，将不再能够

2、为家庭做出什么贡献，反而要忍心看到他们整天为你忙碌。对于死者的家庭，一场事故意味着什么？意味着失去了一切。一年事故死亡人数超过12万。这还仅仅是已经死亡的人数，事故中受到伤害的人数更多。政府提供的权威数字，我国每年有100万个家庭因安全生产事故受到伤害。按照一个家庭3人计算，这样的心头痛切，一年就要涉及多少人？有谁算过，10年、20年又是多少人会遭遇噩梦？马斯洛人的需要层次事故理论风险理论系统理论事件、事故与灾害1.事故理论泰坦尼克号(英文RMS Titanic)，台湾和香港称为铁达尼号，20世纪初英国制造的一艘在当时世界最大的豪华客轮， “泰坦尼克号”共耗资7500万英镑，吨位46328吨，

3、长882.9英尺，宽92.5英尺，从龙骨到四个大烟囱的顶端有175英尺，高相当于11层楼在当时被称为是“永不沉没的海上陆地”，也成为了历史的经典之作。泰坦尼克号却在1912年4月15日从南安普顿至纽约的处女航中，在北大西洋撞上冰山而沉没，2208名船员和旅客中，1503人葬生海底， “永不沉没”的泰坦尼克号在与冰山相撞后仅三个小时就沉没在格陵兰3000米深的冰冷海水里了。造成世界航海史上最严重的一次海难事故。事故的后果和影响泰坦尼克号是人类的美好梦想达到顶峰时的产物，反映了人类掌握世界的强大自信心。她的沉没，向人类展示了大自然的神秘力量，以及命运的不可预测。到泰坦尼克号沉没那天为止，西方世界的

4、人们已经享受了100年的安稳和太平。科技稳定地进步，工业迅速地发展，人们对未来信心十足。泰坦尼克号的沉没惊醒了这一切。这艘“永不沉没的轮船”埃菲尔铁塔之后最大的人工钢铁构造物，工业时代的伟大成就，因为对安全威协掉以轻心，满不在乎，所以在第一次处女航中就沉没了。泰坦尼克号将永远让人们牢记人类的傲慢自信所付出的代价！泰坦尼克号沉末原因分析）海因里希法则1：29：300（严重伤害：轻微伤害：没有伤害）。伤害伤害是冰山的一个角落潜在隐患）多米诺骨牌理论直接原因间接原因根本原因隐 患损失事故连锁图抽走其中一块 中断连锁进程人的不安全行为物的不安全状态不安全行为不安全状态人员伤亡财产损失管理失误个人原因、

5、环境原因能量或危险物质意外释放作业安全分析设计检查技术维修审查急救、修理更换、调查危险分析安全意识作业安全分析教育训练思想工作人员选择调查研究减小数量防护装置及构造）能量观点事故因果连锁理论）人机轨迹交叉理论人失误物缺陷环境事故人与物双因素交叉事故模型 2.风险理论风险(R)=可能性( F ) And 严重程度( C )3.系统理论系统安全是人们为解决复杂系统的安全性问题而开发、研究出来的安全理论、方法体系。 美国海军航母编队强调通过改善物的(硬件)的可靠性来提高系统的安全性，从而改变了以往人们只注重操作人员的不安全行为而忽略硬件故障在事故致因中作用的传统观念。 航天飞机人失误的理念。表征人的

6、实现功能与要求功能之间的偏差。 运行中的核电站将建系统的危害分析、概率危险评价；已建系统中管理疏忽和失误是事故发生的主要原因。变化观点：管理者发现变化，及时采取措施。安全生产一二三四五六一个方针两个目标三个主体四个环节五个要素六个体系二. 什么是安全风险管理风险(R)=可能性(F) And 严重程度(C)危险=风险？安全生产风险一般用风险率表示 风险率(R)等于事故发生概率(P)与事故损失严重程度(S)的乘积。风险判别指标风险率风险程度个人风险社会风险事故次数、伤害人数事故概率、财产损失风险率极显著显著轻微不显著严重程度可能性预防措施控制措施风险程度（风险等级）个人风险等值线危险源10-510

7、-710-8原因类别 个人风险（年度值）汽车3/10-4跌落9/10-5火灾4/10-5溺水3/100000中毒2/100000洪水9/1000000飞机旅行9/1000000坠落物6/1000000触电6/1000000铁路4/1000000雷击5/10000000龙卷风4/10000000核反应堆4/10000000001969年美国急性个人死亡风险风险的容忍铁路安全生产比较与其他行业比较与国外比较与过去比较风险的属性现实存在性因子相关性可认知性非期望性风险存在于现实系统，相关风险因子消失则风险消失。为识别风险因子、查找风险根源及风险评价提供了理论依据。同一因子或与不同因子的结合，引发不同

8、事故。系统的同一事故对应相同因子。使因子识别和风险评价困难，为构建因子树和因子字典提供理论依据。任何风险都是可评价的，系统确定后风险值确定。为因子识别、危险源分析、风险评价及数学表示提供理论依据。风险越大，越可能引发事故，造成更大损失，这是我们不期望的。使人们识别风险因子、实施风险管理以预防事故，降低风险。系统减少：人的不安全行为改变：环境不安全条件减少：物的不安全状态消除：管理缺陷预防减少事故降低事故损失安全风险管理的目标危险源分析可能性严重性改善管理维持管理检查纠正控制行动可接受风险？YESNOPLANDOCHECKACTION因子识别持续改进隐患判别风险评价安全风险管理的流程PPDCAA

9、CDPDCA循环Plan Do Check Action Plan风险评价危险源辨识危机预警应急管理对策措施基本构成关系安全生产风险管理的内容危险源辨识风险评价危险监测危险预警应急救援基本条件必要条件基本任务对策措施充分条件系统人环境物关系关系关系因子1因子2因子因子n-1因子n.危险源识别A风险因子B风险因子危险源结合隐患：内部失控事故外部作用产生了人们不期望的后果超出设定安全界限的状态、行为风险因子危险源理论可减少实际可控制理论可替代实际可转换隐患理论可消除实际可消除事故理论可减少实际可减少危险源事故隐患理论可消除实际可减少（1）危险源可能造成人员伤害、职业病、财产损失或环境破坏的根源或状

10、态。可减少不可消除事故理论可消除实际可控制 长期地或临时地生产、搬运、使用或者贮存危险物品，且危险物品的数量等于或者超过临界量的场所和设施，以及其他存在危险能量等于或者超过临界量的场所和设施。（2）重大危险源苯1kg不是重大危险源100人作业仓库宿舍重大危险源 100人作业仓库宿舍苯1000kg2.风险评价以实现工程、系统安全为目的，应用安全系统工程原理和方法，对工程、系统中存在的危险、有害因素进行辨识与分析，判断工程、系统发生事故和职业危害的可能性及其严重程度，从而为制定防范措施和管理决策提供科学依据。安全预评价安全验收评价安全现状评价专项安全评价项目生命周期可研阶段建设阶段运行阶段试运行阶

11、段报废安全评价的类别3.危机预警理想生产状态规划生产状态危机生产状态临界线生产状态非正常区域生产状态正常区域时间T0TaT1TR生产状态需求分析设定指标系统设计预警策划指标监测识别诊断危机决策危机诊断风险干预管理措施技术措施安全生产危机管理内容危机预警的内容4.应急管理(1)企业应急体系内容支持保障系统应急预案信息通讯物资装备人力资源经费财务基本预案功能预案应急救援方案标准操作程序支持保障附件体系建设能力评估风险评价(2)应急预案事故灾害紧急事件人员装备、设备物资资金应急机构应急职责协调安排应急行动救援行动指挥安排谁负责做什么何时做怎么做需要什么应急预案的制定和演练09年暑运，成昆线，攀枝花成

12、都，运转车长在行李车上厕所，行车对讲机从芧坑洞掉到车下，晚点28分。史上最牛校长桑枣中学，1分36秒，2000多名师生全部下楼。建筑加固，消防演练，38类安全事务划分到人。停止使用危害性物质，或以无害物质替代改用危害性较低的物质改变工艺减轻危害性隔离人员或危害限制危害工程技术控制管理控制个体防护限制危害消除危害降低风险个体防护5.对策措施防止事故发生的安全技术 1、消除危险源 2、限制能量或危险物质 3、隔离 4、故障安全设计 5、减少故障和失误 减少事故损失的安全技术 1、隔离 2、个体防护 3、设置薄弱环节 4、避难与救援 风险不可怕，可怕的是风险在我们面前，还没有意识到。三. 班组如何进

13、行风险管理1.关注四个安全风险管理对象 物的不安全状态 ； 人的不安全行为； 有害的作业环境； 安全管理缺陷。1）物的不安全状态轨道三大薄弱环节：接头、道岔、曲线无缝线路的稳定情况：与锁定轨温密切相关轨道构件的强度和尺寸问题桥梁的构成：墩台、支座、桥面系、其他附属结构隧道的薄弱环节：洞门、衬砌、排水设施路基的薄弱环节：高路堤、排水设施、支撑结构、其他地质不良处所2）人的不安全行为违章作业；疲劳作业；不使用劳动保护用品；3）有害的作业环境高空作业，陡坡作业；雷雨天气作业；电气化区段作业；夜间作业；隧道内作业4）管理缺陷管理，就是人们为了实现预定目标，按照一定的原则，通过科学地组织、指挥和协调群体

14、的活动，以达到个人单独活动所不能达到的效果而开展的各项活动。安全风险管理 优秀的管理人员容人之德用人之能高人之才越人之恒沟通之技随时、随地、随人、随事的教育1. 超量生产2. 库存3. 搬运4. 返工5. 过程不当6. 多余动作7. 等待七种浪费与安全高效的过程比较增加风险和降低效率的过程 过程不当当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间等待任何不增加效果和价值的人员和设备的动作多余动作如何倾听班组职工的心声1.不要打断他的话尽量主动控制情境先将自己的思绪安定下来专心的看着对方，但不要瞪他2.适时提出问题重组对方的说辞复述谈话的重点即知即行批评与责备责备的技巧“三明治”责备法： 肯定过去

15、+责备现在+期待未来正面反馈(赞美，鼓励)纠正反馈同级间沟通为什么这么难部门间都过高的看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值不能设身处地的为其他部门作想失去权力的强制性职权划分问题尽可能把责任推给別人部门间的利益冲突-唯恐別的部门比自己强原因一原因二原因三原因四原因五原因六协调的要领不要迷失目标要顾及更高层次的目标 能预测反应要避免趋向理论化要站在能共同负责的立场上常见的沟通障碍只谈问题，不谈办法迎捧上司自命清高归罪于外关注点不对称信息不对称障碍一障碍二障碍三障碍四障碍五障碍六与上司沟通的要点只接受一个上司的命令多倾听上司的看法和意见了解上司的处境经常向上司汇报工作让计划和数据说话要改变上司不如改变自己下属的天职就是协助上司工作2.解决三种不安全状态能力