人力资源HR二级论文

1、PAGE PAGE - 9 -经济全球球化下绩绩效管理理的战略略型转变变势在必必行作者:潘潘婷内容摘要要：随着着管理理理论和实实践的不不断发展展，组织织的绩效效管理方方式也在在不断变变化。从从绩效评评价到绩效管管理，再再到战略略性绩效效管理，这这是一个个在认识识上不断断深化、在实践践上不断断进步的的转化过过程。当当今组织织正处于于全球化化浪潮之之中，面面临着信信息技术术和知识识经济的的双重挑挑战和机机遇，更更应该站站在战略略的高度度，从全全局发展展的角度度来审视视绩效管管理的现现状，总总结成功功经验，吸吸取失败败教训，并并对未来来的发展展趋势进进行前瞻瞻性思考考，做到到未雨绸绸缪。本本文立足足

2、于我国国的绩效效管理的的现状，就绩效效管理中中的问题题进行了了分析，并并对如何何实现绩绩效管理理的科学学性和战战略性提提出了几几点建议议。关键词：经济全全球化 绩绩效管理理 战略性性绩效管管理战略管理理是对企企业战略略的形成成与实施施过程的的管理，包包括企业业内外部部环境分分析、战战略制定定、战略略实施、测评与与监控四四个环节节。绩效效管理是是测评与与监控环环节最重重要的构构成要素素，因此此，绩效效管理是是具有战战略性的的管理制制度体系系。作为为人力资资源管理理重要组组成部分分的绩效效管理应应该成为为企业战战略的传传递系统统，通过过科学、合理的的绩效考考评，把把企业战战略思想想、目标标、核心心

3、价值观观层层传传递给员员工，使使之变成成员工的的自觉行行为，并并能不断断提高员员工素质质，使员员工行为为有助于于企业目目标的实实现。战略绩效效管理的的概述。所谓战略略性绩效效管理，是是战略性性人力资资源管理理的职能能之一，它它承接组组织战略略，是一一个由计划划绩效、监控绩绩效、评评价绩效效和反馈馈绩效四四个环节节构成的的闭循环环，通过过这四个个环节的的良性循循环过程程，管理理者能够够确保员员工的工工作行为为和工作作产出与与组织的的战略目目标保持持一致，并并通过不不断改进进员工和和组织的的绩效水水平，促促进组织织战略的的达成。战略绩效效管理系系统主要要包括五五个方面面的内容容：一是明确确公司战战

4、略。主主要包括括企业使使命、愿愿景与核核心价值值观、公公司战略略、业务务战略、职能战战略以及及战略内内外部环环境扫描描等内容容。明确确公司战战略主要要是为下下一步能能够制定定出对公公司战略略形成有有效支撑撑的绩效效管理系系统，牵牵引公司司的各项项经营活活动始终终围绕着着战略来来展开，从从而建立立起战略略中心型型组织。二是建立立绩效管管理系统统，落实实责任机机制。绩绩效管理理系统主主要包括括战略KKPI等等绩效考考核内容容的设计计，以及及绩效管管理运作作中绩效效计划、绩效实实施、绩绩效考核核、绩效效回报等等四个环环节，即即企业依依据战略略绩效管管理制度度对上一一个业绩绩循环周周期进行行定期评评估

5、，对对管理层层和各岗岗位责任任人进行行绩效考考核，并并将考核核结果与与个人的的职业发发展、个个人能力力的提升升以及跟跟薪酬福福利等激激励机制制相挂钩钩。三是组织织协同，包包括纵向向协同与与横向协协同，纵纵向协同同主要是是指公司司目标、部门目目标、岗岗位目标标要保持持纵向一一致，强强调指标标的纵向向分解、即上下下级之间间的沟通通与协同同，纵向向协同主主要涉及及到组织织架构梳梳理；横横向协同同主要是是指跨部部门的目目标通过过流程的的横向分分解，强强调指标标的横向向分解、即平行行部门或或者平行行岗位之之间的沟沟通与协协同，横横向协同同主要涉涉及到业业务流程程优化。四是根据据组织业业绩目标标与员工工岗

6、位业业绩目标标，建立立任职资资格系统统与能力力素质模模型，提提高组织织和员工工的战略略执行能能力。五是培育育支持绩绩效管理理的企业业文化，特特别需要要做好始始终贯穿穿绩效管管理系统统四个环环节都必必不可少少的绩效效辅导与与绩效沟沟通两项项工作，做做好这两两项工作作，需要要加强企企业中高高层主管管的领导导力。二、绩效效管理在在执行中中的误区区。1.基本本概念的的错误：将绩效效评价等等同于绩绩效管理理绩效管理理起源于于绩效考考核，但但不局限限于绩效效考核，是是对绩效效考核的的延伸和和发展。简单地地认为绩绩效考核核就是绩绩效管理理，就忽忽略了绩绩效沟通通，缺乏乏沟通和和共识的的绩效管管理会在在管理人

7、人员和员员工之间间设置一一些障碍碍，阻碍碍绩效管管理的良良性循环环，导致致员工和和管理人人员产生生认识分分歧、员员工反对对和管理理人员逃逃避绩效效管理。2.角色色分配的的错误：认为绩绩效管理理只是人人力资源源部门的的事情一些企业业普遍认认为绩效效管理是是人力资资原部门门的事情情，理由由是绩效效管理是是人力资资源管理理的主要要内容。人力资资源部门门在绩效效管理实实施中主主要扮演演制度的的制定者者、工作作表格的的制定者者和咨询询顾问的的角色，置置于是否否推行、用多大大力度推推行是各各级管理理者的责责任。3.急于于求成的的错误：在绩效效管理过过程中总总想一步步到位，过过于追求求完美管理者在在绩效管管

8、理的形形式上表表现出了了极大的的关注，绩绩效管理理方案改改了又改改，绩效效表格设设计了一一个又一一个，却却总是找找不到感感觉，总总是没有有满意的的，使得得人力资资源部门门疲于应应付，费费力费神神。这种种认识无无形中打打击了人人力资原原部门的的积极性性，影响响了他们们的工作作热情和和创造性性。4.管理理理念的的错误：认为绩绩效考核核是经理理人管理理员工的的工具这种认识识没有跳跳出以前前绩效考考核的误误区，认认为只要要管理者者知道绩绩效管理理就可以以了，员员工知不不知道无无所谓，这这是绩效效管理得得不到推推行的一一个重要要原因。5.绩效效管理推推行的错错误：只只有绩效效评价，没没有绩效效反馈反馈面

9、谈谈不仅是是主管和和下属对对绩效评评估进行行共同并并达成共共识，而而且要分分析绩效效目标未未达成的的原因，从从而找到到改进技技校的方方法和措措施。由由于管理理者和员员工对反反馈的心心理压力力和畏难难情绪，加加之管理理者缺乏乏充分的的准备和和必要的的面谈沟沟通技能能，往往往使绩效效面谈失失效甚至至产生副副面作用用。6.绩效效管理就就是填表表不少经理理人将绩绩效管理理简单地地等同于于填表、汇总，完完全忽略略了绩效效管理过过程中企企业与员员工、上上司与下下属有意意义的工工作沟通通与感情情交流，无无法实现现业绩辅辅导与绩绩效提升升的目的的。7.绩效效管理只只要结果果不问过过程对于一些些有积极极性但能能

10、力有欠欠缺、能能力强但但积极性性不高，或或者能力力低积极极性又低低的下属属来说，仅仅靠授权权是不能能解决的的。经理理人需要要帮助这这三类员员工找到到实现目目标的最最佳行动动方案，以以及确定定实现绩绩效目标标的具体体工作时时间安排排。8.绩效效管理就就要公事事公办一碗水端端平其实实没有什什么错误误，问题题在于在在端平一一碗水的的同时，还还要注意意员工的的情绪反反应，针针对不同同员工的的不同情情况，进进行绩效效恳谈与与沟通。绩效沟沟通是绩绩效管理理的灵魂魂，缺少少绩效沟沟通的绩绩效管理理，从严严格意义义上来说说，并不不是真正正的绩效效管理。9.绩效效管理就就是优胜胜劣汰不少经理理人把绩绩效管理理的

11、目标标和用途途过于简简化，对对他们来来说，“绩效管管理=考考核=打打分=发发奖金=惩罚=走人”，即使使通过绩绩效考核核对员工工的绩效效打分，然然后把绩绩效分数数机械地地同薪酬酬，特别别是员工工的月度度、季度度、半年年或年度度奖金挂挂钩，或或者是淘淘汰业绩绩差的员员工。三、战略略与绩效效脱节的的原因1.观念念上的误误区首先，战战略总让让人感觉觉高不可可攀，在在许多企企业里它它更是被被蒙上了了一层神神秘的面面纱，普普通员工工往往认认为这是是企业高高层“一一把手”的的事，自自己只要要勤勤恳恳恳、任任劳任怨怨把手中中的事做做好就行行了，造造成高层层清楚、中层模模糊、基基层不知知道或根根本不想想知道“战

12、战略是什什么？”的的局面。其次，很很多企业业管理当当局往往往把绩效效管理等等同于业业绩考核核，认为为考核就就是为发发奖金提提供依据据，因此此只注重重对战略略目标的的结果的的考核，并并把它简简化为对对几个单单一的财财务指标标的考核核。事实实上绩效效管理尤尤其是战战略性绩绩效管理理它不仅仅仅涉及及业绩考考核与激激励，更更侧重于于对整个个战略制制定及实实施过程程的考核核评价与与管理，考考核的指指标也不不仅仅是是一两个个财务指指标，还还涉及很很多非财财务指标标方面的的内容，如如客户方方面指标标、创新新方面指指标、员员工学习习与发展展方面指指标等。2.战略略自身的的空洞有些企业业把战略略当成是是句口号号

13、，盲目目提出“冲冲击世界界5000强”“产产值翻两两番”等战略性性口号。他们根根本不考考虑企业业自身实实际情况况，也不不考虑所所处行业业及竞争争对手的的情况，更更不注意意社会政政治经济济环境等等因素的的影响，这这就造成成了他们们制定的的战略本本身非常常空洞，严严重脱离离实际，缺缺乏实施施的可行行性，这这也形成成了员工工认为战战略高不不可攀的的观念，从从而产生生消极情情绪，最最终导致致战略成成“一纸纸空文”，绩绩效管理理也就无无法落实实。3.部门门间的目目标冲突突企业的考考核导向向所引起起的部门门间战略略目标冲冲突是造造成企业业战略性性绩效管管理无法法实现的的又一重重要原因因。传统统的绩效效考核

14、指指标和标标准是全全透明的的，旨在在突出其其导向作作用，每每个部门门都清楚楚知道考考核自己己的主要要指标及及其权重重，这就就使各部部门都努努力使考考核自身身的主要要指标达达到最优优，导致致各部门门的工作作方向不不一致，部部门间目目标发生生冲突，整整体战略略得不到到聚焦。四、实现现战略性性绩效管管理的建建议（一）将将6管理法运用到到企业绩绩效管理理中去六西格玛玛对于提提升企业业绩效有有很大帮帮助。220世纪纪90年年代中期期GE开始将将6作为一一个高度度有效的的企业流流程设计计、改善善和优化化的技术术，并提提供了一一系列同同等设计计、生产产和服务务的新产产品服务务工具，继继而与GGE的全全球化、

15、服务化化、电子子商务等等战略齐齐头并进进，成为为全世界界上追求求卓越性性的企业业最为重重要的战战略性措措施。66逐步发发展成为为以顾客客为主体体来确定定企业战战略目标标和产品品设计开开发标尺尺，追求求持续进进步的一一种管理理哲学。6管理理法作为为传统绩绩效管理理方法的的补充，提提供了一一整套持持续改善善企业质质量和经经营业绩绩的有效效方法。特别在在生产质质量和服服务质量量领域，当当出现企企业的产产出质量量长期低低于企业业管理层层的要求求时，可可以通过过6管理法法，发现现企业实实际运作作业绩与与目标值值之间的的差距，再再通过对对流程的的分析、改善以以及流程程重组来来消除导导致业绩绩不优异异、质量

16、量不稳定定的根本本因素，或或是设计计出大幅幅度提高高流程效效率的作作业方式式，从而而使得企企业运营营质量有有可能维维持在较较高的水水平。（二）加加强团队队绩效管管理在传统的的企业组组织中，个个人是工工作的基基本单位位，随着着市场环环境和企企业经营营理念和和运营模模式的变变化，传传统的个个人工作作方式正正逐步被被团队的的工作方方式所取取代。而而在以团团队方式式为核心心的组织织中，组组织的战战略目标标逐级下下达，按按一定的的划分规规则不断断分解最最终到达达各个团团队。此此时的团团队而不不再是个个人，成成为接受受工作的的基本单单元。企企业员工工的角色色从一般般人转变变为团队队成员，企企业员工工也由原

17、原来的为为某一环环节的工工作负责责转向与与其他团团队成员员一起为为整个团团队的绩绩效负责责。提高高团队绩绩效应做做到以下下几点：1.明确确团队使使命，制制定清晰晰目标。团队使使命来源源于团队队要求，可可以通过过理顺组织对团团队的要要求或明明晰上级级领导对对团队的的要求，来来确定团团队使命命。根据据团队使使命制定定团队目目标。团团队目标标必须服服从组织织目标。团队目目标是组组织目标标中的一一个特殊殊细化，团团队目标标的制定定必须遵遵循SMMARTT原则。2.选择择合适成成员，实实现技能能互补。要选合合适的人人，而不不是学历历最高或或者工作作经历最丰富富的人；要选有有团队精精神的人人，而不不选喜欢

18、欢单打独独斗的明明星；要要选诚信信务实的的人，而而不是选选夸夸其其谈的人人；尽可可能选加加之趋同同。性格格和能力力互补的的成员。3.界定定成员职职责实行行主副分分工。目目标与策策略明确确后，细细分每项项职责，分分别确定定一名负负责人，全全权负责责相应工工作的计计划与组组织实施施，对团团队集体体负责。同时团团队中英英确立一一位“代理人人”，当主主要负责责人因故故咱不能能履行职职责时，由由代理人人履行。4.重视视过程沟沟通，强强调阶段段管理。建立定定期和不不定期的的团队沟沟通机制制。团队队中的每每一位成成员不仅仅有责任任将自己己的工作作进展随随时反馈馈给团队队的其他他成员，还还有义务务去了解解团队

19、其其他成员员的工作作进展。过程沟沟通是实实施阶段段管理的的重要手手段，也也为绩效效考核提提供重要要信息。5.注重重细节培培养，提提升成员员技能。细节决决定成败败。要让让团队成成员的加加之趋同同很难，但但是让团团队成员员注重相相应的细细节相对对容易些些。细节节培养是是随时随随地的，应应使团队队成员都都养成随随时与人人分享知知识和经经验的习习惯。6.重视视人及协协调，避避免关系系冲突。研究表表明，比比较少的的过程冲冲突和比比较适度度的目标标冲突总总能对团团队绩效效有积极极的帮助助，因为为这些冲冲突能刺刺激团队队内的一一些讨论论，从而而使团队队坐等更更好。而而关系冲冲突几乎乎对工作作没有任任何好处处

20、。因此此，培养养和谐的的人际关关系是团团队通往往成功的的桥梁。7.实施施团队考考核，坚坚持赏罚罚分明。清晰的的标准引引导团队队前进，严严明的赏赏罚保障障目标实实现。任任何一个个团队，在在明确使使命、愿愿景的同同时，必必须对团团队业绩绩考核有有严格的的赏罚标标准。考考核必须须兼顾团团队和个个人。设设立考核核个人的的指标，让让团队成成员之间间形成竞竞争，设设立考核核团队的的指标，有有让团队队成员之之间形成成协作。（三）建建设绩效效导向的的企业文文化企业文化化在企业业发展中中起了去去打的作作用，是是企业的的灵魂。企业文文化通过过凝聚功功能、导导向功能能包括价价值导向向与行为为导向、激励功功能和约约束

21、功能能，推动动企业提提高核心心竞争力力，同时时具有塑塑造企业业形象的的作用。另外，优优秀的企企业文化化促进企企业可持持续发展展，良好好的企业业文化是是企业网网罗人才才、留住住人才的的制胜法法宝。绩效管理理是将组组织的和和个人的的目标联联系或整整合，一一伙的组组织效率率的一种种过程，是是对所要要达到的的目标建建立共同同理解的的过程，也也是管理理和开发发人的过过程。绩绩效管理理的最终终目的是是增加实实现短期期和长期期目标的的可能性性，使企企业整体体的绩效效不断地地进步，这这种目标标与企业业文化的的导向是是一致的的。建立立绩效导导向的企企业文化化应做到到：1.解决决观念问问题。绩效管管理的原原动力来

22、来自于企企业高层层，企业业只有在在高层领领导垂范范的带动动下，形形成各层层管理人人员及广广大员工工遵守制制度的习习惯之后后，员工工进步向向上的统统一行为为就形成成了一种种文化氛氛围，这这种氛围围反过来来推动企企业的发发展。2.提供供制度保保障。在在绩效考考核制度度完善的的同时，更更重要的的是企业业管理部部门、生生产业务务部门、人力资资源部门门、计划划财务部部门等共共同制定定出良好好的工作作考核机机制、工工作流程程制度和和奖惩激激励机制制等相关关配套措措施，以以作为企企业开展展绩效管管理工作作的坚强强后盾，保保证该项项工作有有效地落落实执行行。3.完善善技术工工具。企企业建立立并实施施一套有有效

23、的绩绩效考核核与管理理体系并并非一朝朝一夕之之事，只只有立足足于本企企业实际际，摸索索企业规规律，建建立科学学指标，选选用有效效办法，并并且与本本企业长长期发展展战略紧紧密结合合，同时时结合当当前企业业遇到的的实际情情况做出出有效地地调整，绩绩效管理理才能成成为企业业发展的的“永动机机”。4.精确确绩效考考核关键键指标。绩效考考核的关关键指针针数据主主要有三三种：客客观数据据、人力力资源管管理数据据和评判判数据。其中，客客观数据据是客观观生产与与工作的的数据，是是员工工工作的指指标；人人力资源源管理数数据主要要是管理理缺勤率率、员工工迟到等等数据；评判数数据是员员工上、下级对对该员工工开展工工

24、作情况况进行评评判的数数据。5.确保保操作能能力。企企业要对对员工进进行绩效效跟踪，确确保员工工具有绩绩效管理理的操作作能力。企业要要对员工工的工作作给予反反馈，并并帮助他他们成长长，让员员工知道道他们工工作表现现的优缺缺点在哪哪里。另另外，绩绩效管理理制度还还要与企企业的教教育训练练、人才才培训计计划结合合起来。要想绩绩效管理理取得明明显的效效果，企企业必须须自上而而下针对对绩效问问题加强强学习培培训与交交流沟通通，广大大员工理理解得越越多，开开展工作作就越轻轻松，绩绩效管理理也就越越有成效效。6.加强强绩效沟沟通。绩绩效沟通通过程并并不是一一个找出出差距、分析问问题原因因、找出出解决方方案

25、的过过程，而而且还是是一个主主管经理理向他的的直接下下属灌输输绩效文文化思想想的过程程。主管管经理和和下属员员工只有有坐下来来，把问问题摊开开，并取取得相互互理解和和支持，才才能建立立员工对对企业绩绩效管理理系统的的信任，从从而建设设绩效导导向的企企业文化化。总之，传传统绩效效管理以以会计准准则为基基础、以以财务指指标为核核心，这这种体系系以利润润为导向向，立足足于对企企业当前前状态的的评价，己己不能体体现非财财务指标标和无形形资产对对企业的的贡献，也也无法评评价企业业未来发发展潜力力，不能能符合企企业未来来发展的的要求，在在管理和和控制中中并未体体现企业业的长远远利益，无无法在企企业经营营整体上上实现战战略性改改进。随随着信息息时代的的到来，企企业核心心价值以以及获得得竞争优优势不在在体现在在有形资资产上，企企业价值值基础来来源由有有形资产产向无形形资产的的转变，来来自于对对人力资资本、企企业文化化、信息息技术、内部运运作过程程质量和和顾客关关系等无无形资产产的开发发和管理理，而这这一切都都决定与与员工素素质水平平员工素素质是企企业战略略能否实实现的决决定性因因素之一一，这就就要求绩绩效管理理体系既既要体现现战略性性，又要要体现出出员工素素质导向向性，强强调员工工能力、潜力识