精益生产体系的建立与实施

1、精益生产体系建立与实施NSC内部培训张 建良7月30日精益生产体系的建立与实施第1页目录第一部分:精益生产方式概要第二部分:精益生产第一步：认识生产中价值与浪费第三部分:精益生产之方式与要求第四部分:精益生产之管理伎俩活用第五部分:降低库存第六部分:精益生产之关键点突破第七部分:精益思想与文化建立第八部分:精益生产之推行NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第2页一、精益生产方式概要精益生产体系的建立与实施第3页1、什么是精益生产?2、为何要开展精益生产?NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第4页生产管理目标目标来自于生产任务 生产任务通常分解成“QDC” Quality（品质） Deliv

2、ery（交期） Cost（成本） Safety(安全) Morale（士气） Eviroment（环境）精益生产关键还是生产！直接目标附加（约束）目标NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第5页生产管理方式变革手工作坊式生产： 19世纪末期生产基本属于手工作坊式生产，单件生产、品质起伏大，生产效率低。福特式生产： 20世纪初开始有亨利.福特创造流水线生产方式开创了大批量生产时代。丰田式生产： 20世纪五十年代开始，日本丰田企业为代表日系企业在日常改进中建立一个快速对应市场高效生产方式。NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第6页精益生产方式介绍丰田生产模式（Toyota Production

3、System，简称TPS）:NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第7页精益生产方式介绍丰田人自我认识：Just In Time简称JIT适品 适量 适时 从上世纪50年代开始，日本丰田汽车企业为降低成本、提升生产效率，提出“只在客户需要时候，生产客户需要数量和需要品种产品”口号，并在生产过程中主动探索改进，不停地缩短生产周期、降低成本、提升品质，成为世界上最优异企业，丰田企业人自己将这种生产方式称之为“Just In Time ”，简称“JIT”。NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第8页精益生产方式介绍外界对丰田生产模式（TPS）认识：看板（Kanban）生产方式：将丰田生产模式着眼点放

4、在看板这一现象上，强调看板（Kanban）在丰田生产方式中主要性。拉动式(Pull)生产方式:为强调与传统推进式(Push)生产方式不一样，很多企业将关注点放到丰田生产方式中由后工序需求拉动前工序生产上，强调生产目标性。NPS（New Production System）：上世纪八十年代，丰田企业一些退休人员来到中国台湾地域帮助一些企业推行丰田生产模式，为了使企业内人员能够转变观念，改变原来生产中许多习惯性做法，就把要推行丰田企业这些做法称之为“New Production System”，简称“NPS”。NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第9页精益生产方式介绍美国学者认识:Lean Pr

5、oduction简称LP精益 生产 上世纪80年代，美国麻省理工学院数位国际汽车计划组（IMVP）教授对以日本丰田企业为代表汽车制造商进行了为期十年调查，发觉日本汽车企业在生产管理方面有许多独到生产方式，正是这些生产方式实施，使日本汽车企业能经过低成本、高品质占领国际汽车市场，将这些生产方式进行总结，并称之为“Lean Production ，简称LP”。NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第10页精益生产必要性企业普遍存在问题“库存”太多：大量材料在库，成品不能及时出货，生产线产品堆积“生产效率”低下：人员、设备等候，加班多，人浮于事，任务不均“迟交货”频发：多品少许困扰，经常快递送货，因

6、交货迟被罚款“设备停滞”多：突然故障，修理时间长，配件买不到，加班太多“品责问题”不停：异常不停，不合格品过多“安全事故”频发：人员受伤，物品损坏“员工士气”低落：员工无主动性，员工间关系担心NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第11页案例：因为经营管理出现过多问题，GM弗里蒙特工厂于1982年关闭。82年，GM弗里蒙特工厂濒临破产NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第12页案例：84年，GM与丰田合资成立NUMMI作为丰田和通用汽车合资企业，NUMMI于1984年末重新投入生产工厂没有进行搬迁新工厂大部分员工（85%）从旧员工重聘，包含整个工会组织（UAW）没有投资什么新技术只有一个新（

7、丰田）管理体系NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第13页案例不到两年，工厂发生了改变NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第14页案例到，业绩连续向好卓越经营业绩。，该厂仍是美国汽车行业以及通用汽车旗下生产效率最高、生产质量最好工厂NUMMI（）有5200雇员（其中4300名工会员工）生产率：73辆/工人（相比土星和别克工厂50辆/工人）取得多项汽车和工厂质量奖员工提出18000项提议，其中94%被采纳。超出70%员工献计献策，企业共颁发$250万美元提案奖金通用汽车（）汽车制造业绩依然不佳。第一季亏损美金$11亿元市值：美金$150亿元 = US$110亿（汽车财务）+ US$80亿（汽

8、车按揭）+US$30亿（汽车保险）-US$70亿（汽车制造） （美国商业周刊/5/2)NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第15页丰田成功 ，丰田赢利81.3亿美元，比通用、克莱斯勒、福特三家总和还要高。也是过去全部汽车制造商年度赢利最高者。丰田净利润率比汽车行业平均水准高8.3倍。 同时首度超出福特，成为世界第2大汽车制造商，仅次于通用，整年销量678万辆。 年，丰田销售额为172，616.30（百万美元），位列第3，但其利润仍高达10,898.20百万美元，超出其它3家之和。NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第16页丰田成功世界500强前10名序列企业收入（百万美元）利润（百万美元）

9、1沃尔玛287，989.0010,267.002英国石油企业285，059.0015,371.003埃克森美孚270，772.0025,330.004皇家荷兰/壳牌企业268，690.0018,183.005通用汽车193，517.002,805.006戴姆勒克莱斯勒176，687.503,067.107丰田汽车172，616.3010,898.208福特汽车172，233.003,487.009通用电气152，866.0016,819.0010Total152，609.5011,955.00NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第17页精益生产价值-七个零目标精益生产关键理念：消除生产过程中

10、一切“浪费”！ 大野耐一智慧： “降低1成浪费就相当于增加1倍销售额”。 假如商品售价中成本占90、利润为10，把利润提升1倍 路径有： 一、销售额增加1倍； 二、从90总成本中剥离出10不合理原因（无谓“浪费”）。NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第18页浪费等于在烧钱最正确成本（真正产生价值资源）浪费传统成本认识现在成本认识 材料费 人工费 设备折旧费 场地租赁费 能源费 管理费NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第19页精益生产价值-七个零目标精益生产就是不停消除浪费进行改进过程:消除浪费消除浪费消除浪费浪费浪费浪费没有浪费精益成本目标 企业不停地强化自己生产过程，不停消除生产过程

11、中浪费，力争使生产过程中所用资源绝对最少，从而使整个生产过程看起来很“精”，但又能到达很“益”结果。NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第20页精益生产价值-七个零目标追求卓越业绩：NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第21页精益生产体系架构精益生产体系架构模式：NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第22页二、精益生产第一步：认识生产中价值与浪费精益生产体系的建立与实施第23页深刻了解浪费浪费日本汉字是“無駄”，发音是“muda”。1.不为产品增加价值任何过程；2.尽管是增加价值过程，但过程中所用资源超出了“绝对最少”界限。生产中浪费有哪些？NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第24页

12、生产制造中浪费关于浪费说明:NO制造现场浪费说明管理部门浪费1库存浪费成品、中间品、原材料库存浪费超前贮备浪费带来大量管理浪费2生产过剩浪费在无须要时候制造无须要产品超前预计市场结果3等候浪费人、机械、部件在无须要时发生各种等候等候浪费4搬运浪费物料搬运浪费搬运步行浪费NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第25页生产制造中浪费关于浪费说明:NO制造现场浪费说明管理部门浪费5动作浪费步行、放置、大幅度动作动作浪费6不良浪费制造不良浪费，之后还有进行检测浪费低可靠性带来各种事中、事后浪费7过分加工浪费与产品价值关键功效不相关加工与作业都是浪费作业浪费NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第26页

13、生产制造中浪费更大看不见浪费(第八大浪费)：忽略人智慧潜力！1、管理者管理上浪费2、员工潜力未挖掘浪费案例：设计一条新生产线，管理人员未对原来流程中存在问题进行总结和未搜集员工原来操作过程中意见就进行设计、安装、生产，大量生产后发觉生产线和作业台都过长和过大，而且还增加了很多搬运时间。NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第27页浪费等于在烧钱最正确成本（真正产生价值资源）浪费传统成本认识现在成本认识 材料费 人工费 设备折旧费 场地租赁费 能源费 管理费NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第28页价值流图概念认识价值流图（Value Stream Mapping， VSM）：价值流定义：一

14、个产品或一项服务从开始到结束所经过全部过程（包含增值和非增值过程）。识别价值流图目标：对当前情况有个基本了解；把原料物流和信息流联络到一起；帮助寻找浪费起源；建立改进后流程想法；实施精益改进。寻求改进NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第29页对价值认识业务过程增值过程 改变产品或提供服务必要步骤。客户愿意付钱.且第一次做好.非增值过程 并未改变产品或提供服务非必要步骤。客户不愿意付钱，比如返工。价值定义：客户关注(且愿为此买单)行为改变了物件NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第30页对过程认识必要 不需要但能使必要工序顺利完成工作，比如机器调校。无须要 在流程设计中加入纯粹不需要过程，

15、是经过改进能够消除掉。过程增值是否必要 在过程中投入资源，恰好够过程运行使用，既不多也不少。无须要 在过程中投入资源超出必要数量以上部分，纯粹属于浪费。关于过程中资源NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第31页增值过程与非增值过程搬运点数库存品质检验组装产品电镀 油漆加工零件设备资源/能源环境人员材料成品NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第32页精益生产体系的建立与实施第33页精益生产体系的建立与实施第34页三、精益生产之方式与要求精益生产体系的建立与实施第35页JIT模式Just In Time适品 适量 适时自主管理活动连续流生产单件流生产拉动式生产均衡化生产柔性化生产标准化生产NS

16、C内部培训精益生产体系的建立与实施第36页精益生产方式要求-连续流何谓“连续流 ”？ 也叫无间断生产流程，从生产第一个工程到产品完成最终一个工程，建立无间断作业流程，当客户需求来到时，便会使客户需求连续地得到满足，整个生产周期能够大大地缩短，降低“堆积”浪费。为何需要生产流程“无间断”？流程有间断就会有库存；有间断就拉长了生产周期（生产前置期）；有间断往往会造成流程步调（节拍）不一致。NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第37页精益生产方式要求-连续流涂装研磨表面处理打绿点喷批次号选别中间品中间品中间品中间品成品需要10人操作、放置中间需要较大空间、生产效率有间断流程图示：NSC内部培训精益

17、生产体系的建立与实施第38页连续流程图示： CL01投入机涂装机烧付炉冷却装置投入机选别台选别台喷码机研磨机表面处理炉冷却装置需要2人操作、不需要中间品区域、生产效率精益生产方式要求-连续流NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第39页精益生产方式要求-单件流何谓“一个流”？也叫“单件流”。是指从材料投入到成品产出整个生产过程，零件一直处于不停滞、不堆积、不贮存，按节拍“一个一个”地流动下去生产方法。为何需要生产流程“单件”？这里单件、一个并非就是绝正确“一个”，是最小单位、最合理数量；“一个流”含义还是一个要求：没有停滞、没有堆积、没有贮存。NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第40页精益

18、生产方式要求-单件流NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第41页精益生产方式要求-拉动式何谓“拉动式生产”？生产活动是由“客户”需求决定，在进行生产时，每一个生产过程都是由下一个生产过程需求决定，从而不生产额外产品，这么就能够消除因生产过剩产生多出库存了。为何需要“拉动式生产”？没有需求生产是没有意义；拉动使生产有了方向性；经过一级一级拉动能够使流程有序平稳地进行，防止了浪费。NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第42页 推进式与拉动式示意图精益生产体系的建立与实施第43页精益生产方式要求-均衡生产何谓“生产均衡化”？当生产流程中各时间和各工程工作量均衡时，就可保持生产节拍一致，这时生产效

19、率是最高。稳定生产制度，消除瓶颈，平衡不一样时间和员工间作业量，使流程保持平衡,是精益生产改进主要课题。（经过业务和计划来确保生产安排平衡性）为何需要生产流程“均衡化”？生产均衡时，效率最高；生产均衡，说明过程波动小，浪费少。生产订单不稳定和不平衡，会造成生产安排不稳定，所以要针对客户订单进行协调。NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第44页每七天最大利润是多少精益生产体系的建立与实施第45页解析P：原料1: ￥20原料2 : ￥20外来件:￥5累计：￥45材料成本：Q：原料2: ￥20原料3 : ￥20累计：￥40P：A: 15分B: 15分C: 15分D: 15分人工成本：Q：A:10分

20、B:30分C:5分D:5分利润：P：90-45=45元/件Q：100-40=60元/件瓶颈员工B价值：P：4515=3元/分Q：6030=2元/分优先生产P每七天最大利润：￥300NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第46页每七天最大利润是多少经过培训，A、B、C、D均能胜任其它岗位工作精益生产体系的建立与实施第47页解析P：原料1: ￥20原料2 : ￥20外来件:￥5累计：￥45材料成本：Q：原料2: ￥20原料3 : ￥20累计：￥40P：A: 15分B: 15分C:15分D:15分累计:60分人工成本：Q：A:10分B:30分C:5分D:5分累计:50分利润：P：90-45=45元/

21、件Q：100-40=60元/件员工时间价值：P：4560=0.75元/分Q：6050=1.2元/分优先生产Q每七天最大利润：￥1500NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第48页精益生产方式要求-柔性生产何谓“生产柔性化”？与过去刚性（僵化）生产体制相对应，是指保持一个柔性、灵活生产能力，以适应该前客户多品种、小批量、要求苛刻需求。为何需要生产体制“柔性化”？客户越来越“挑剔”，但满足客户是第一；竞争对手进步要求我们必须要更深入；同行业竞争已经从国内走向国际。NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第49页精益生产方式要求-标准化何谓“生产标准化”？将每一个流程要素和动作标准化，确保流程不因为

22、人为原因而发生改变。为何需要“生产标准化”？首先是经过作业标准（Opration Standard）实现标准作业（Standard Opration）；标准化才能保持流动稳定；标准化效率最高，浪费最少。NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第50页四、精益生产之管理伎俩活用精益生产体系的建立与实施第51页看板在精益生产中作用看板-来自超市简单启示： 超级市场不但能够非常及时地满足用户对商品需求，而且能够非常及时地把顾客买走商品补充上。当计价器将用户买走商品进行计价之后，载有购走商品数量、种类卡片就马上送往采购部，使商品得到及时补充。NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第52页来自超市物流图示

23、精益生产体系的建立与实施第53页看板在精益生产中作用使用看板6个规则：没有看板不能生产，也不能搬送看板只能来自后工序前工序只能生产取走部分前工序按收到看板次序进行生产看板必须与实物在一起不能把不合格品交给后工序NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第54页彻底5S是精益生产基础素养整理整理清扫清洁安全质量效率5S是伴伴随从横蛮生产到文明生产、再到精益生产进步NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第55页5S含义与要求整理整理清扫清洁素养10.166.10.102_情报共有0730 精益生产资料请参考下述地址保留文件NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第56页IE是提升效率基础：精益生产与IE

24、手法活用方法研究时间研究程序分析操作分析动作分析工艺程序分析流程程序分析布置与线路分析人机操作分析联合操作分析双手操作分析动素分析动作经济标准设定标准工作方法1.方法、程序2.材料 3.工具与设备4.环境与条件密集抽样时间分析分散抽样时间分析预定时间标准制订工作标准标准工作法+标按时间+其它要求训练操作工人实施标准、产生效益IE手法决定时间标准NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第57页精益生产与IE手法活用流程经济标准：流程产品工艺流程人员作业流程普通生产线普通生产线原则 路线最短 禁止孤岛加工 禁止局域路线分离 降低停滞 禁止重复、交叉、逆行 降低物流前后摇摆 降低无谓移动 去除工序间隔

25、 I/O一致标准（U型线） 线路最短 去除间隔 与产品工艺一致标准 I/O一致标准（U型线） 禁止逆行 零等候NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第58页精益生产与IE手法活用动作经济标准：作业配置标准：材料工装3定(定位、定容、定量）材料工装预置在小臂范围内材料工装取放简单化物品移动以水平移动最正确利用物品自重进行工序间传递作业高度适度方便于操作需满足作业照明要求NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第59页精益生产与IE手法活用动作经济标准：机械工具使用标准：用夹具固定产品及工具使用专用工具合并两种工装为一个提升工装设计便利性，降低疲劳机械操作动作相对稳定，操作程序流程化、标准化操控程序

26、与作业程序配合NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第60页精益生产与IE手法活用动作经济标准：肢体使用标准：双手同时开始同时结束动作双手动作对称反向身体动作以最低等级进行动作姿势稳定连续圆滑曲线动作利用物体惯性降低动作注意力动作有节奏NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第61页五、降低库存精益生产体系的建立与实施第62页库存掩盖问题NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第63页管理者投入精力和库存关系库存情况NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第64页库存掩盖问题库存是万恶之源：无形损失比有形损失更可怕：一是没有改进担心感，妨碍改进活性化；二是设备能力及人员需求误判。库存是万恶之源NSC

27、内部培训精益生产体系的建立与实施第65页库存种类库存种类：材料库存：生产所需材料在从进货检验合格入库到出库生产贮存；在制品：全部投入到生产流程、但还未制造出成品生产过程品总和，通常也叫半成品；完成品库存：已完成成品检验并入库，到出库给客户贮存。材料库存在制品完成品库存NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第66页怎样有效降低库存针对库存产生根源进行对策：获取准确市场情报，严格落实和执行按时生产制度彻底去除不正确库存概念平衡生产过程，降低生产过程半成品数量库存超产欠产生产工序间半成品按时NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第67页库存降低之生产观念转变观念转变：NSC内部培训精益生产体系的建立

28、与实施第68页六、精益生产之关键点突破精益生产体系的建立与实施第69页品质改进将质量植入生产过程每个步骤中安灯（ANDO）与品责问题处理目视管理TPM对精益生产保障作用供给链改进指导品种快速切换能力（SMED）提升CELL方式与多能工培养U型线与CELL方式瓶颈与缓冲区突破鼓、缓冲、绳子利用改进瓶颈工序NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第70页七、精益思想与文化建设精益生产体系的建立与实施第71页人性行为关键冲突图DDCBA重视局部或（部门）绩效重视整体或（组织）绩效控制成本做好管理工作保护有效产出NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第72页生产管理标准：局部和整体最优DDCBA保持更多

29、成品库存对应尽可能降低成品库存随时满足客户要求成功使企业得到良好运行有足够现金流NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第73页生产管理标准：加大批量和缩小批量有效率地开展生产降低工序流转批量加大工艺加工批量降低生产前置期，加紧交货不要将非瓶颈工序变成瓶颈无冲突NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第74页精益管理观念转变提升产量做法: 400pcs/4人8hr 600pcs/5人8hr 做客户需求产量: 400pcs/4人8hr 360pcs/3人8hr 以用户为导向：改进 以最少人员，做出市场实际需求量产品才是以用户为导向真正效率提升。改进NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第75页精益生

30、产4p理论 当异常发生时，停顿作业并 处理问题 使异常显化 设定标准并改进标准 优化整体流程 拉动(不是推进)预防过量生产 即使在短期财务目标 压力下， 基于长久发 展决议挑战问题处理(连续改进终生学习)员工(尊重、挑战和发展员工)流程(消除浪费、变异和过载)经营理念(长久思维) 改进是每位员工工作 慎重作决定并快速实施 不停探寻“为何?” 直到根本原因找到 现场主义彻底了解现实状况 经过指导和示范来领导 尊重员工，并视他们为资产尊重团体协作现场主义连续改进NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第76页精益思想与文化建立第一类：长久理念是成功基石标准1：管理决议以长久理念为基础，即使所以牺牲短期财务目标也在所不惜。第二类：正确流程方能产生优异结果原則2: 建立无间断操作流程以使问题出现。标准3：实施拉动式生产制度以防止生产过剩。标准4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化）。标准5：建立马上暂停以处理问题、从开始就重视品质管理文化。标准6：工作标准化是连续改进与授权员工基础。标准7：利用视觉管理使问题无处隐藏。标准8：使用可靠、经过充分测试技术以帮助员工及生产流程。NSC内部培训精益生产体系的建立与实施第77页精益思想与文化建立第三类：发展员工与事业搭档为组织创造价值标准9： 把彻底了解且拥护企业理念员工培养成为领导者，使他们能教诲其它员工。标准10：培养与发