危机管理-罗伯特希思的4R模型和诺曼.R.奥古斯丁的6阶段论

1、罗伯特 希思 的 4R 模型一、危机的缩减阶段（。这个阶段的主要任务预防危机的发生以及减少危机发生后对品牌的冲击程度。2 确保良好的信息删选机制，不要忽视信息中的警告 3 确保信息的收集有来自企业内部与外部人的共同努力，从而使信息收集的全面与合理。三鹿集团作为这次阜阳奶粉事件的受害者，遭受了巨大的损失，但是为什么企业没有在事前二、预备阶段（。 而降低危机对企业品牌的冲击。 三、反应阶段（n。 步恶化。在这个阶段，有两个问题需要有清醒的认识：清只用了一天的时间。2000年发生的东芝笔记本事件，却在为他对待中国消企业采取的态度：坦诚与辩解；而消费者（公众）“1”表示满意，“-1”表示不满意，而“0

2、”处于两者之间。坦诚 辩护已知（1，1）（1，0）（0，-1）（0，0）未知非辩解。这也验证了我们现实中企业采取能够取得较好效果的原因。四、恢复阶段（Recovery）. 经验与教训，以防止危机的再一次的发生。当危机事态已经得到了控制以后，企业首要的工作是恢复企业的品牌形象。企业惧怕危机， 危机管理六阶段在亲眼目睹了强生公司的泰诺事件、 百事可乐的注射器事件、英特尔的奔腾芯片事件等危机之后，我将危机管理总结为6 个阶段。第一阶段：危机的避免将危机预防作为危机管理的第一阶段并不奇怪简便又经济的办法。任何一人，都可能因为失误或疏忽将整个公司拖入危机，但却很管用。1993 年马丁玛丽埃塔公司与通用电

3、气宇航公司 Electric Aerospace） 通过多轮磋商终于达成了 30 27 天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素（工程师们称之为噪音，这会使窃密者真假难辨。即使做了这些，也应当有所准备，因为任何秘密都可能会泄露。第二阶段：危机管理的准备大多数管理者满脑子考虑的都是当前的市场压力，很少会有精力考虑将来可能发生的危机。这就引出了危机管理的第二阶段：未雨绸缪。1992 年安第三阶段：危机的确认1994 年年底的英特尔公司奔腾芯片的痛苦事件为例，引发这场危机的根本原因， 是英特尔将一个公共关系问题当成一个技术问题来处理了

4、4.75 亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯13的个人用户更换了芯片。可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。第四阶段：危机的控制这个阶段的危机管理，需要根据不同情况确定工作的优先次序。自另一个法则：如果有足够多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。明确地说出自己意见的人。公司的短期利益。第五阶段：危机的解决在这个阶段，速度是关键。危机不等人。三年前，连锁超市雄狮食品 Lion）突然。此后，销 售额很快恢复到正常水平。与这一案例相似，当手机产生的电磁辐射会引起脑瘤的指控出现时，手机制造商们迅速进去的，结果，公众的喧闹很快便平息了。第六阶段：从危机中获利危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。物污染的泰诺胶囊引发一系列死亡事件后，当时的首席执行官认为必须采取强有力的措 万个胶囊从全国各商店的货架上和家庭药柜中全部收回，然后重新设计了包装，并在三个月内将市场占有率恢复到危机前的 95。