海尔的供应链管理

1、海尔供给链管理海尔的供应链管理第1页目录企业介绍企业发展地位企业行业特点及在行业地位供给链结构供给链分析总结 海尔的供应链管理第2页海尔集团介绍海尔集团创建于1984年创建于青岛，创业以来，海尔坚持以用户需求为中心创新体系驱动企业连续健康发展，从一家资不抵债，频临倒闭集体小厂发展成为全球最大家用电器制造商之一海尔在全球有10大研发中心，24个生产基地，66个贸易中心，143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家地域，已发展成为大规模跨国企业集团。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、等著名品牌。海尔以2218.65亿元连续蝉联家电行业第一品牌，连续7次品牌销售量全球第一。全球营

2、业额1887亿元，利润180亿元同比增加30%海尔的供应链管理第3页海尔发展历程名牌战略（18841991）；全方面质量管理，勇争第一。经典案例砸冰箱实践多元化战略（19911998）：吞并家电企业，吃休克鱼，凭差异化获取竞争优势；实施OEC管理模式管理模式国际化战略（1998）：设计、制造、营销三位一体本土化模式；实施市场链流程再造，走出国门，创牌全球化品牌战略（）：创造互联网时代全球品牌，探索人单合一商业模式网络化战略（）：网络化市场，网络化平台型企业；继续探索人单合一商业模式海尔的供应链管理第4页行业特点家电行业在中国市场结构属于寡头垄断状态，家电行业大部分份市场额掌握在少说几大厂商（海

3、信、海尔等）；行业竞争激烈，规模经济日益显著，市场集中度高。在技术壁垒、资本壁垒、内生性壁垒共同作用下，进入壁垒不停提升；技术、产品、工艺，销售渠道比较成熟，参加者在稳定行业竞争中四杀，争夺市场份额。海尔在行业中处于领导者，行业市场份额一直处于行业领先地位而且能长久维持其地位，企业在竞争中处于强壮型竞争地位。海尔的供应链管理第5页 海尔集团供给链示意图海尔的供应链管理第6页海尔供给链分析 关键业务和竞争力是海尔供给链关键 强化企业本身创新能力基于供给链管理业务流程再造和组织结构外部供给链整合，构建战略合作搭档关系重视供给链管理中信息技术海尔的供应链管理第7页 海尔关键业务和竞争力供给链分析 供

4、给链管理最主要理念就是企业关键业务和竞争力。海尔建立以自己为中心高效供给链，就在于有着不可替换关键竞争力，依据关键竞争力，将上下游企业串在一起，形成一条创作价值增值链。供给链合作搭档愿意与海尔结成联盟，也是看中海尔关键竞争力。 海尔关键竞争力就是在海尔文化下形成市场开拓能力和技术创新能力。海尔的供应链管理第8页 海尔企业创新能力分析 要在供给链管理中胜出，就要强化创新能力，满足市场需求。海尔一直这么做，在海尔，有一个理念，就是先有市场后有工厂，要使自己产品有市场，最主要就是要围绕客户需要生产他们需要产品，企业经过创造市场引导消费来引领市场。海尔每一项产品，几乎都创作了一个新市场，新消费群，正式

5、在这种源源不停供给链下产品创新下，确保海尔经济稳定增加，在众多同质化生产企业中胜出。海尔的供应链管理第9页海尔业务流程再造就是以供给链关键管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔文化和sub管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流运行，实施3个零（服务零距离、零库存，零运行成本）为目标流程再造。同时经过供给链同时速度和ssi强度，以市场效益工资激励员工从而完成订单构建企业关键竞争力更加好适应供给链发展，提升竞争力，海尔从两方面对组织结构进行了调整。首先把每个事业部采购、销售业务分离出来。整合成独立经营商流、物流、资金流流推进本部形成统一行销、采购。结算。其二对原来职能管理资源进

6、行内部整合。如人资等供给链下流程再造和组织结构海尔的供应链管理第10页海尔供给链目标三个零海尔供给链管理目标三个零零库存零距离零营运成本海尔的供应链管理第11页零库存物流是以时间毁灭空间，用速度时间毁灭库存空间。把全部仓库都毁灭掉，这是海尔一个目标。 海尔经过三个 JIT 来实现这一目标。JIT 采购。就是需要多少，采购多少；经过国际化分供方，采购到完成定单最需要零部件和原材料。 JIT 送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔要求，在仓库存放全部物料从采购进来到车间制造系统不能超出 7 天，海尔立体库零部件普通只存放 3 天。 JIT 配送。海尔在全国建立物流中心系统，不论任何地方，海尔都能够

7、送货。海尔的供应链管理第12页零距离供给链第二个目标是服务零距离，即海尔集团依据用户需求拿到定单，再以最快速度满足需求。用户在网上定货，海尔依据定单送货，流程便结束。 零距离是获取定单信息流关键，企业努力缩短乃至毁灭企业与用户之间距离，获取用户个性化定单并给予满足。假如没有零距离，不知道用户需求，那么企业全部工作都是徒劳。海尔的供应链管理第13页零营运成本供给链第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币能力。 零营运资本，就是流动资金占用为零。企业在给分供方付款期到来之前，先把用户货款拿来。因为企业是依据用户定单来制造。这就是企业进入良性运作过程海尔的供应链管理第14页

8、外部供给链整合，构建战略合作搭档关系与分供商之间战略合作搭档关系 整合外部供给商资源，以产品不良率、订单响应速度、项目开发参加能力为主要指标进行分供方网络优化，削减不合格供给商，遴选合格供给商。同时重新定位与供给商关系，由供需关系上升到战略合作搭档关系与社会物流企业战略合作搭档关系 利用集团配送资源，整合社会社会仓储、运输网络资源建立起覆盖全国网络配送体系与分销商战略合作搭档关系 继续深化同分销商合作，借助外力，为我所用。深化专卖店和店中店两种分销模式渠道海尔的供应链管理第15页供给链管理中信息技术海尔供给链成功离不开信息技术支持，为了实现集成化供给链管理，海尔经过多年发展实现了连接海内外，贯

9、通采购、设计、生产、销售等企业全部方面计算机信息化管理系统，实现资金、信息、业务流统一。并在此基础上搭建了海尔电子商务平台，实现网上招标、采购、支付在信息技术物流技术支持下，海尔物流经过3个JIT，即JIT采购、JITP配送、JIT分拨物流海尔的供应链管理第16页JIT采购管理体系集团物资集中采购，经过ERP为后台B2B网上采购、支付、招标，实现客户关系管理，实现集团内部与外部供给商信息共享与共同计划、共同开发，全部供给商网上接单，经过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。效果：采购时期由原来10天将至3天海尔的供应链管理第17页JIT配送管理体系统一运输，建立起全国配送网络。海尔依靠42个配送中心，1500多家专卖店和9000多个营销点，在中心城市实现8小时配送到位，区域内二十四小时配送到位，全国4天配送到位。 同时海尔与邮政强强联合开辟了B2C销售新模式。生产部门按照B2C、B2B订单需求完成后，经过邮政全球配送网络送达用户手中海尔的供应链管理第18页JIT分拨物流管理体系配送整合后，物流部门可依据次日生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时依据看板管理实施送料工位制度，实现JIT分拨。实施JIT分拨后，库存水平大幅度降低，仓库面积降低了2/3，库存资金降低了1