现代企业战略薪酬体系研讨

1、现代企业战略 （doc 20 页）当前文档修改密码：8362839此资料来自，精品资料网(www. cnshu. cn)联系电话班手机业QQ； S00003985提供5。万份管理资料下载3万集企业管理资料下载1300GB高清管理讲座硬盘拷贝战略薪酬体系目录一、客户常见问题2 TOC o 1-5 h z 二、产品扫描3三、功能价值5四、实践运用5五、成功案例14一、客户常见问题薪酬系统设计如何与组织的战略目标、价值理念相一致?如何基于战略与竞争的需要 对企业内部各类人员进行价 值排序，并确定各自的价 值？薪酬设计如何既能体现公 平、公正，又能

2、体现价值创 造的贡献大小？如何界定企业发展所需的核心专长与技能？如何通过利 益机制驱动员工的内在动 力，发掘员工的核心专长与 技能，从而成为企业核心竞 争力的源泉？如何理解绩效与薪酬的关 系？如何建立绩效与薪酬之 间的动态调整机制？如何建立多元价值分配形式 来满足员工的多元化需求？如何确定企业内在报酬水平 的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？如何调 整当期收入与预期收入的比 例？二、产品扫描薪酬体系是企业的人力 资源管理整个系统中的一个 子系统，它与其它子系统紧 密相连（如图1所示）。薪酬 体系向员工传达了在企业中 什么是有价值的，并且为向 员工支付报酬建立起政策和程序。卧碱姚云站工资技

3、能工资-也效工资-根据不同职级确定基薪和福利根据业绩考核确定绩效.级 确 定 技 能 工 资|_4能力素a考4溶考核根据能力素质考核确定职级升降图1薪酬体系与其它人力资源体系的关系一个设计良好的薪酬体 系直接与企业的战略规划相 联系（如图2所示），从而使 员工能够把他们的努力和行 为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去。不同的人对“薪酬”有 不同的理解。最普遍的理解 是将“薪酬”理解为员工所 获得的一切有形的（财物形 式）和无形的（非财物形式） 劳动报酬，它既包括工资、 奖金等现金性收入，也包括 各种形式的福利、奖励等（如 图3所示）。I企业发展战略人力资源战略社会与竞争环境H 薪酬理念

4、与政策H_法律环境薪酬调查i|为岗位付薪r I 岗位评价薪酬结构设计1i|为岗位付薪r I 岗位评价薪酬结构设计1 技能付薪HI_能力评价薪酬制度设计为业绩付薪业绩评价薪酬实施调整- 工奖福股期- 工奖福股期图2视野战略薪酬管理解决方案r货币性非货币IJ职业发良好工图3全面薪酬结构图三、功能价值1、使企业战略目标的达成 与薪酬有效结合；2、科学的薪酬结构设计使 岗位工资与岗位价值相匹 配，从而体现内部的公平性; 使技能工资与任职资格相对 应，从而体现外部的竞争性; 使绩效工资与业绩水平相挂钩，从而体现薪酬的激励性;3、良好的薪酬体系能够强 化任职资格体系、有效地激 发员工的积极性、促进培训 工

5、作、吸引更多更好的优秀 人才。四、实践运用要设计出合理科学的薪 酬体系和薪酬制度，一般要 经历以下几个步骤：职位评价职位评价第一步：职位分析职位分析是确定薪酬的 基础。结合企业经营目标， 企业管理层要在业务分析和 人员分析的基础上，明确部 门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写 职位说明书。工作职责与任务职责表述：工作任务岗位工作关系内部关 系任职资格知识及教育水平要求职位评价（职位评估）主要解决薪酬的对内公平性 问题。它有两个目的，一是 比较企业内部各个职位的相 对重要性，得出职位等级序 列；二是为进行薪酬调查建 立统一的职位评估标准，消 除不同企业间由于职位名称 不同、或即使职位

6、名称相同 但实际工作要求和工作内容 不同所导致的职位难度差 异，使不同职位之间具有可 比性，为确保工资的公平性奠定基础。职位评估是职位 分析的结果，它以职位说明 书为依据。职位评价的方法有许多种。其中比较复杂和科学的 是计分比较法。它首先要确 定与薪酬分配有关的评价要 素，然后给这些要素定义不 同的权重和分数，最后通过 对各职位的打分来对职位进 行价值排序。不同的咨询企 业对评价要素有不同的定义和相应分值。示例：岗位价值评估模型 权 数要素名称含义一、专业 技能251、文化 素质要 求要素名称含义一、专业 技能251、文化 素质要 求2、专业 技术资衡量各岗位对任职者 应具备文化程度的要 求衡

7、量各岗位对任职者 应具备转业技术任职格要求 3、工作 经验要求4、工作 能力要 求格要求 3、工作 经验要求4、工作 能力要 求10二、工作 责任40量各衡量各岗位对任职者 从事本行业或本专业 工作资历的要求量各衡量各岗位对任职者 在生产管理中所具备 的政策水平、分析判 断、组织协调、语言 文字等诸方面能力的 要求用以区别不同岗位应 负工作责任的大小i=j5、管理 幅度106、管理 责任7、效益i=j5、管理 幅度106、管理 责任7、效益责任8、指导 培养责 任10衡量各岗位职权的大 小及在生产管理中的 责任大小程度衡量各岗位在工作失 误的情况下，可能导 致经济损失程度衡量各岗位指导培养 所

8、属人员或辅助自己 工作人员从事专业工三、工作 强度259、工作 负荷1010、精神 压力11三、工作 强度259、工作 负荷1010、精神 压力11、工作I三用以区别不同岗位在 生产管理中工作的劳 动量衡量各岗位在正常工 作状态下工作量的饱 和程度衡量各岗位任职者从 事工作时的心理压力 所造成的精神疲劳程 度衡量各岗位工作内容复杂程 度四、工作 条件10复杂程 度四、工作 条件1012、工作 场所513、工作 环境5I=Jw用以区分不同岗位工 作条件对任职者健康 的影响程度衡量各岗位工作地点 的差别对任职者的影 响程度衡量各岗位所处环境 的毒害物质的影响程 度第三步：薪酬调查薪酬调查主要解决薪

9、酬 的对外竞争力问题。企业在 确定工资水平时，需要参考 劳动力市场的工资水平。企 业可以委托专业的咨询企业 进行这方面的调查。薪酬调查的对象应选择 与自己有竞争关系的企业或 同行业的类似企业，重点考 虑员工的流失去向和招聘来 源。薪酬调查的数据应包含 上年度的薪资增长状况、不 同薪酬结构对比、不同职位 和不同级别的职位薪酬数 据、奖金和福利状况、长期 激励措施以及未来薪酬走势 分析等。第四步：薪酬定位在分析同行业的薪酬数 据后，需要根据企业状况选 择不同的薪酬水平。影响企业薪酬水平的因 素有很多种。从企业外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、 行业特点和行业竞争、人才 供应状况等，都对薪酬定位 和

10、工资增长水平有不同程度 的影响。在企业内部，盈利 能力和支付能力、人员的素 质要求是决定薪酬水平的关 键因素。另外，企业发展阶 段、人才稀缺度、招聘难度、 企业的市场品牌和综合实 力，也是重要的影响因素。同产品定位相似的是，liiJ在薪酬定位上，企业可以选 择领先策略或跟随策略。薪 酬上的领头羊未必是品牌最 强的企业，因为品牌强的企 业可以依靠其综合优势，不 必花费最高的工资也可能找 到最好的人才。往往是财大 气粗的后起之秀最易采用高 薪策略。它们多处在创业初 期或快速上升期，投资者愿 意用金钱买时间，希望通过 挖到一流人才来快速拉近与liiJ巨头企业的差距。第五步：薪酬结构设计报酬观反映了企

11、业的分 配哲学，即依据什么原则确 定员工的薪酬。不同的企业 有不同的报酬观，其分配方 式要与自身的行业特点、企 业状况和企业文化相一致。示例：工资结构构成岗位工资 二 取决于岗位价值评估技能工资 u取决于任职资格级别绩效工资= 依据绩效考核结果特殊奖励O 与公司业绩及部门贡献相关常规的薪酬结构设计采 用3P薪酬体系，它要综合考 虑三个方面的因素：一是职位价值(Position )，二是个 人的能力和素质(Person), 三是个人绩效(Performance )。在工资结 构上与其相对应的，分别是 职位工资、技能工资、绩效 工资。也有企业将前两者合 并考虑，作为确定基本工资 的基础。职位工资由

12、职位等级决 定，它的依据来源于岗位价 值评估的结果。技能工资是不同技能水 平的体现。相同职位上不同 的任职者由于在技能、经验、 资源占有、工作效率、历史 贡献等方面存在差异，导致 他们对企业的贡献并不相 同，因此技能工资会有差异。 所以，同一等级内的任职者， 基本工资未必相同。绩效工资是对员工完成 业绩目标而进行的奖励，即 薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效 工资可以是短期性的，如销 售奖金、项目浮动奖金、年 度奖励，也可以是长期性的， 如股份期权等。综合起来说，确定职位 工资，需要对职位做评估； 确定技能工资，需要对人员 资历做评估；确定绩效工资， 需要对工作表现做评估；确 定

13、企业的整体薪酬水平，需 要对企业盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需 要一套程序和办法。所以薪 酬体系设计是一个系统工 程。第六步：薪酬体系的实 施和修正在制定和实施薪酬体系 的过程中，及时的沟通、必 要的宣传或培训是保证薪酬 改革成功的因素之一。从本 质意义上讲，劳动报酬是对 人力资源成本与员工需求之 间进行权衡的结果。世界上 不存在绝对公平的薪酬方 式，只存在员工是否满意的 薪酬制度。人力资源部可以 利用薪酬制度问答、员工座 谈会、满意度调查、内部刊 物甚至论坛等形式，充分介 绍企业的薪酬制定依据。为保证薪酬制度的适用 性，企业还需对薪酬进行定 期调整。五、成功案例1、咨询背景快速消费

14、品行业是近年 来中国发展最为迅猛的行业 之一。由于快消品企业的销 售规模巨大，客户群分散， 产品的销售周期短，因此企 业对市场的依赖程度相对较 高，而对市场的争夺日趋白 热化。在争夺市场的战斗中， 销售人员冲在最前线，如何 有效激励销售队伍便成为众多快消品企业关注的问题。2、关键问题A公司是一家快速发展 的快消品企业，但由于长期 以来企业对薪酬体系建设缺 乏重视，传统薪酬模式又不 能很好地适应快消品企业特 点，因此有关薪酬的问题便 随之凸现出来。归纳起来有 以下几点：（1）薪酬结构复杂，激 励效果无法传递至一线销售人员；薪酬结构刚性过 大，无法适应人员与结构的 快速变化；薪酬设计未考虑区 域差

15、别，加剧了区域市场的 不平衡发展；薪酬与市场费用同 步上升。3、解决方案解决以上问题的关键在 于更新薪酬设计思路。剔除无关因素，保 证薪酬的业绩导向对于销售人员最为明确 的激励信号就是业绩的增 长。如果激励因素过多，超 出销售人员的可控范围，薪 酬的激励效果就会大大降 低。因此把销售业绩之外的 指标通过其它形式进行控 制。改变设计思路，将 销售计划的制定纳入薪酬激励模型将市场销售目标的制定 作为薪酬的决定因素之一， 鼓励自下而上的任务制定方 式，使销售人员对任务负责， 对业绩负责。使销售部门的 薪酬体系面向市场。（3）通过公式与参数的 设计，保证薪酬的公平原则对快消品企业来说，区 域市场对企业

16、的贡献大，则 该区域就是企业的重点市场，各种政策往往要向该区 域倾斜。薪酬设计首先要服 务于企业的发展，因此必须 体现上述特点。但薪酬设计 还要体现内部的公平性一一 要使相同的劳动付出在不同 区域市场得到公平的回报。liiJ要做到这一点，就必须 平衡不同区域的销售增量和 增长率。通过公式和参数等 手段平衡市场的成熟度、规 模和增长速度，同时通过战 略补贴等方式，对个别区域 给予扶持。liiJ（4）前移薪酬分配权， 提高激励的及时性与准确性采用薪酬打包发放，区 域管理者进行二次分配的方 式。这种方式赋予区域负责 人更多管理权限，使分配更 加符合实际情况，加快激励 速度。（5）结合KPI考核，充 分利用薪酬的激励作用保证销售业绩的增长是=1保证销售业绩的增长是=1销