现代企业组织结构类型

1、09级工商管理1班第五组作业(郑春丽，张小芸，赵华华，张志波，张瑞虎，赵杰)举例说明现代企业组织结构类型组织结构(Organizational Structure)组织结构(organizational structure)是表明组织各部分排列 顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一 种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为 实现组织日标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权 利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态 结构体系，其本质是为实现组织战略日标而采取的一种分工协作体 系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

2、组织结构图(Organization Chart)，组织结构图是(Organization Chart)最常见的表现雇员、职称和群 体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相 互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功 能的一种侧面诠释。常见的组织结构类型和例子由于每个组织的日标、所处的环境和拥有的资源不同，因此其 组织结构也必然会有所区别。但是各种组织结构之间有很大的相似 性，常见的组织结构类型有:.“直线制的组织结构直线制：最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构， 其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形 同直线。直线制是一种最早也是

3、最简单的组织形式。它的特点是 企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个 上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部 不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职 能基本上都由行政主管自己执行。优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理 各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下把所 有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因 此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生 产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。这种组织结构的指 挥与管理职能基本上由厂长自己执行，机构简单、

4、职权明确，但 是对厂长在管理知识和专业技能方面都有较高的要求。这种组织 结构一般只适用于规模小、生产过程简单的企业，而在大规模的 现代化生产的企业中，由于管理任务繁重而复杂，这种结构就不 适宜了。例如：组（队）一车间一工厂一部门一部。.职能型组织结构职能型组织结构又称分职制或分部制，指行政组织同一层级 横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但 互不统属、相互分工合作的组织体制。优点：是行政组织按职能或业务性质分工管理，选聘专业 人才，发挥专业特长的作用；利于业务专精，思考周密，提高管 理水平；同类业务划归同一部门，职有专司，责任确定，利于建 立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相

5、推诿，能适应现代化工 业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发 挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头 领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制， 在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外， 在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无 所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩 序混乱。不便于行政组织间各部门的整体协作，容易形成部门间 各自为政的现象，使行政领导难于协调。通常职能制要与层级制 相结合。职能型组织结构是各级行政单位除主管负责人外，还相应 地设

6、立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助 厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职 责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范 围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受 上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。由 于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能 制。职能型组织和线性组织一样，存在各级各管理等级，但是组织的每一个环节按被执行的每个职能隶属于不同的领导者，因而 这种组织的特点是多种从属状态。例如：在任何一个高等学校里都是纯碎的职能型组织，在学 校里的学生录属于不同的系、系主任和行政机关。.“直线职能制

7、组织结构直线职能制的组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织 形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础， 在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理， 作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相 结合的组织结构形式。特点：以直线为基础，在各级行政负责人 之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者 的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织 结构形式。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由百 线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下 达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。(1)优点：把直线制组

8、织结构和职能制组织结构的优点结合起 来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；分工精细， 责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；组织 稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集 团效率。 缺点：部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策;直线部门与职能部门(参谋部门)之间日标不易统一，职能部 门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管 的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人 才；系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及 时做出反应。“事业部制”组织结构事业部制组织结构是指以某个产品、地区或顾客为依据，将 相关的研究开发、采

9、购、生产、销售等部门结合成一个相对独立 单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业 部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的 自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称 M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。事业 部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初， 通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品 种类和经营项日增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽 车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业 部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公 司的整顿和发展获得了很大的成功，

10、成为实行事业部制的典型，因 而事业部制又称”斯隆模型”。 事业部制，就是按照企业所经营 的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门， 设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营 自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润 中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位 或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领 导的职能。事业部制特点1、按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经 营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各 自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的 设计、生产、技术、销售、服务

11、等业务活动，均组织在这个产品 事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况 下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可 按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品 或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。2、在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处 理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。 实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力 量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限 度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营日标、 政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。

12、例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的 汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。3、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。 这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部， 各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。4、企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设 计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整 个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部 门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一

13、，故一般采用职能制结构。由些可见， 事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下 的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。优点1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发 展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应， 所以， 这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经 营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各 事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效rw.o3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的 单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整

14、 的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然， 这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工 作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利 润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模， 采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域 得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效rw.o6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活 力，促进企业的全面发展。7、各事业部自主经营，责任明确，使得日标管理和自我控制 能有效的进行，

15、在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适 当扩大。事业部制缺点：1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。2、一定程度上增加了费用开支。3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。事业部制结构主要 适用于产业多元化、品种多样化、各有 独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。 事业部制最早 是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模 型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分 权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企 业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国 一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部

16、制 类型：事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式， 即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事 业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保 留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部 进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和 销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所 取代。还有的事业部则按区域来划分。模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种 或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部

17、。又由于企 业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易 管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要 模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构， 享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，日的是要 调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的日的。 需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截 然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的产品 直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此， 它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价 格，也就

18、是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与 事业部的差别所在。优点：除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规 模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位， 减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。缺点：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困 难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策 权力方面也存在着明显的缺陷。矩阵制总经理项目管理部门经理部门经理部门经理映官&人员职能;人员在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按 产品（项日）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构图。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的 缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务 成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项日） 小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不 同阶段，由有