油气田企业成本管理存在的问题及措施

1、油气田企业成本管理存在的问题及措施大中小2009-11-13 13:09:04【作者】畅享网本文关键字摘 要：现代企业生产经营以提高经济效益为目标，而成本控制是抵抗内外压力，求得生存的主要保障，是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目标。因此，要提高油气田企业经济效益，必须加强其成本管理。本文针对油气田企业在成本管理的现状和存在的问题进行分析，并提出改进和加强成本管理的措施。关键词： 油气田企业；成本管理；问题；措施一、油气田企业成本管理现状与精细化管理需求的矛盾1、控制主体与管理主体脱节，是造成成本基础工作薄弱的原因。油田企业资源开发的复杂性，使得成本形成动因很难以定量形式进行确定，从而

2、给成本控制带来极大的不确定性，加之， 油田企业成本紧缩，简单生产成本安排、集中控制成为大多数油田企业成本控制的选择。而对直接生产单位开发状况变化、生产变动等成本动因，在有限额度内无法作出有效的调整和优化，从而削弱了生产过程成本的管理，也无法形成基层成本管理需求。2、生产管理和成本管理运行责任脱节，是造成成本基础工作薄弱的根源。管理运行表现在组织、 控制和优化几个环节。目前，油田油气生产管理是即时管理，组织上有技术工人、计量站、采油队（注水队）、采油矿，附属技术单位有地质所、工艺所、其他生产保障科室等，紧密围绕生产日常运行，生产动态随时清楚、生产问题随时解决。而与此对应的成本管理运行往往是滞后管

3、理，成本发生过程缺乏有效的申报、记录、分析和决策，控制和优化往往取决于生产运行，而非成本运行。 从而使得成本管理脱离了生产，无法实现成本管理的深化。3、生产基础信息与成本基础信息管理上的差异，是成本基础工作薄弱的重要因素。油田企业生产基础信息的收集和分析管理，决定了成本基础信息的管理方向。差异性资源特点，决定了成本信息要按照差异性资源分类采集入手，从基层建立成本基础信息网络。而目前，成本信息基本以行政单位角度出发，而非按照生产单元分类，造成成本笼统归集，无法体现生产过程的成本消耗差异，也就无法实现成本的细化管理。二、油气田企业成本管理存在的问题1、固定资产管理薄弱，造成了一些浪费和流失。作为油

4、田，主要的固定资产就是油井，其价值大，一口油井的价值从200 万到 1200 万不等，况且覆盖面广，管理起来有一定的难度，很长时间以来，资产管理仅仅限于每年几次的资产清查，平时只注重账、卡、册的对应与管理， 清查时也仅仅注意实物是否存在，而不再深一步考虑资产的真实运营状况以及是否有经济效益，形成许多低效无效资产，每年却都在提取折旧，增加成本。同时，却有许多资产超龄服役，修理费用高，效率低的资产得不到更新。3、成本管理的方法不合理，有时容易追成鼓励浪费的弊端。拿采油厂现在所划分的成本中心、投资中心和利润中心来说吧，采油矿属于成本中心，对成本的考核比较严格，各项费用都控制比较紧，采油矿本身也有成本

5、节约意识，但是作业系统属于利润中心，每到考核阶段，只要完成采油厂下达的利润指标就能够拿到预计的奖金，而不管成本到底超出多少。但是如果今年利润完成的很高，明年采油厂可能会提高利润定额，增加工作难度。 这无意中就会形成一种管理上的漏洞，即收入多的单位就会多花钱，最后达到按照预定目标盈利即可，可这样对于整个采油厂年底来说，会造成严重的成本超支，资金外流，效益降低。4、管理层次过多，造成信息传递慢，非生产性支出过多。现在，一般的成本核算都是细化到四级，有的细化到班组. 核算细化好，但是，层次越多， 各级管理人员及领导就越多.油田作为大型国有企业，还是实行国家政策，到一定级别后， 不考虑岗位及所能创造出

6、来的经济效益， 就规定享受一定级别的待遇，配备专用车辆、 享受一定面积的住房，以及其他的各种有形与无形的福利。造成这样一种现象，油田管理层需要减员，而作为最主要的生产前线，按照定岗定员政策却经常是缺员的怪现象.5、材抖核算缺乏科学性与合理性。现在，油田的大部分材料的流程仍然是外部供应处供应站三级各生产部门，材料的价格也是按照各种规定执行，并没有考虑市场化的因素，没有按照市场规则来运行. 况且，这样容易形成一种弊端，有些人会钻空子，从中得利，高价格低质量，而最后受损的却是油田整体利益。三、加强油气田生产成本的措施1、由过去行政单位层级成本管理转变为生产过程成本管理，建立完善的生产过程成本核算、

7、分析、优化体系。成本构架要按照开发生产管理单元划分，对照单元生产设施配置和生产活动，细化成本管理单元设置，建立单元成本、区块成本、油田成本的成本结构，随时反映生产过程与成本的关联关系。成本核算在开发单元的基础上，对照目前油田生产成本设置，进一步区分采油、采气、注水、注汽、注聚等工艺流程，从而反映出开发、生产中成本构成和形成原因。成本分析体系的建立，在完善的生产过程成本核算的基础上，对主要成本项目如电、作业、修理等，逐步摸索单元、区块、油田对比分析、单耗分析等模式，力求在生产过程中反映成本投入的结构和需求。成本优化体系则通过即时的成本核算和分析，有针对性的组织落实开发调整和生产优化方案，以期达到

8、生产和成本共同优化，效益最大化原则。2、建立基层成本管理体制，完善生产过程成本管理落实体系。生产过程成本管理必须要有完善的管理载体，就目前生产管理组织体系，从事开发生产基础工作的基层队、站，就是深化成本管理的基本载体。为此，要在三级成本管理的基础上，转变为基层成本管理。首先，针对生产过程成本架构，建立对应单元、区块、油田的单井成本管理，单井在生产上，是开发、 生产的个体表现， 单井成本也就是生产过程成本的单体，对应生产过程的成本管理必须要落实到单井， 才能形成对应开发单元、生产流程的管理信息。其次， 完善基层成本管理的责任体系， 配套生产过程管理，对直接生产费用的核算、 分析和管理， 要直接落

9、实到基层单位，增加经管人员配置，改造预、结算流程，提高基层成本管理的参与，改变以往“基层用，上级算”的层级管理模式，切实把生产过程成本管理贴近到生产中。最后，二、三级成本管理在继续完善横向责任管理的基础上，把工作职能逐步转变到成本系统管理和优化上，以监督、 调整成本结构和系统为主， 补充完善基层细化管理，形成两个层面的纵深管理，提高整体经济效益。3、油田的成本管理要与油田效益挂起钧来。实现效益最大化和更好更快地发展是企业的目标。油气田企业必须借中石油、中石化成功上市的契机，树立强烈的效益观念，努力降低成本费用支出，实现企业利润最大化，不断提高自身市场竞争力。在思维方式上，要切实由“以产量为中心

10、”转变为“以经济效益为中心”。企业首先应重视效益，这是前提和基础，没有效益，产量越多，损失越重；其次要重视产量，它对效益起制约作用，没有产量，效益也不复存在。要搞好产量与效益的统一，好的效益可以维持，甚至促进产量的提高，规模产量则能带来规模效益。因此，石油企业内部原油生产单位，在处理产量与效益的关系时，要确保产量是有效益的产量，是经济产量，效益是以目标成本为基础的效益，益。这也是实现油田开采后期经济开发的基本保证。是成本效4、油田的成本管理妥建立自己的预警机制，增强成本管理的主动性和前瞻性。着眼于国际市场竞争， 从油田实际出发，根据国际石油市场价格的变化，综合分析油田每个区块的产量、技术水平、

11、 成本等因素， 弄清成本控制的底线是多少。在什么样的产量规模和油价下，可以保持有效益的生产. 成本控制在什么程度，可以维持正常的生产经营状况，成本上升到什么程度是可以承受的，上升到什么程度是需要报警的. 等等，从而建立起成本预警机制。尤其是在油价动荡幅度较大的情况下，一定要遵循产量变动、油价变动与成本变化的内在规律，构建能反映产量与成本，油价与成本及产量、成本、利润之间变动关系的动态模型，能够及时准确地反映原油产量、成本、油价与利润的动态对应关系和区间，确定不同油价下油田的边际产量、边际成本和边际利润，把油价、产量的变化同成本的控制联系起来. 针对相互间的变动情况，及时采取措施，把握主动，最大

12、限度地减少和规避经营风险。合同管理制度范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3定义、符号、缩略语无职责4.1总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、

13、人工技术的工程合同。4.3经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5合同管理部门履行以下职责：建立健全合同管理办法并逐步完善规范；参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的