职位评估系统说明

1、职位评估系统说明北京外企太和企业管理顾问有限公司二零零四年太和职位评估系统说明岗位评估， 实际上是对岗位价值的评定，这种价值往往体现在岗位为组织应该做出的贡献，以及岗位所需要承担的责任。为了能够保证岗位能够为公司带来相应的价值，岗位的任职者必须具有相应的能力，只有这样他才能够承担岗位赋予他的责任。作为岗位评估的结果，职位等级一方面反映出岗位为组织提供的价值，另外一方面，也对岗位要求的适岗能力进行了量化的评价。换言之，如果两个岗位的工作方向一致， 岗位的职位等级也相同， 这种情况就意味着工作在这两个岗位上的任职者有较强的可相互替换性。这就是我们进行职位评估的原则。本着上述原则，在新的职位评估系统

2、（JE V4）中，我们应用了以下的思路：首先评定公司的级别，然后评定岗位所隶属的层级， 最后评定岗位的等级。 岗位所隶属的层级会影响岗位的等级， 公司的级别会影响岗位所隶属的层级，进而影响岗位的等级。评定公司等级的因素用于评定公司等级的因素主要包括组织的员工人数、可控资产、业务范围和办公地点的地域分布。1.1员工人数主要反映为组织工作的员工数量，其中包括非正式员工。人以下10-100 人101-1000 人1001-10,000人10,001-100,000人100,001 人以上1.2可控资产主要反映组织可以实际控制和支配的资产。例如投资公司可以通过股权控制其子公司，则其子公司的资产也应该计

3、算为该组织的可控资产。小于 100 万元人民币101-1,000万元人民币1,001 万 -1 亿元人民币1 亿元 -10 亿元人民币10-100 亿元人民币100-1,000亿元人民币1,000 亿元人民币以上1.3业务范围主要反映组织的业务所涉及的行业数量。单个行业跨行业多行业集团（多于5 个行业）1.4办公地点的地域分布主要反映组织办公地点的分布范围。本地全国跨国全球（七个国家、地区以上）评定岗位所隶属的层级的因素用于评定岗位所隶属的层级的因素包括影响、沟通和创新。2.1影响主要反映岗位对于组织的影响以及岗位所承担的责任，此因素从岗位在组织内部的影响范围和岗位对组织内部的影响程度两个维度

4、对岗位进行评价。组织内部的影响范围对自身产生影响 （岗位只能对任职者自身的业绩产生直接影响， 任职者自己对决定负有全部责任）对某一业务团队产生影响 （岗位对任职者自身所在团队的业绩产生直接影响， 任职者自己和所在团队的所有成员对决定负有责任）对某一职能部门产生影响 （岗位对任职者所在部门的业绩产生影响， 任职者自己和所在部门的所有部门成员负有责任）对一职能体系 （指包含若干个职能部门的综合性部门） 或业务单元产生影响 （岗位对任职者所在职能体系或业务单元的业绩产生影响，任职者自己和所属的部门成员负有责任）对多个职能体系或业务单元产生影响 （任职者会对所管辖的多个职能体系或业务单元的业绩产生或发

5、展直接影响）对整个组织产生影响（任职者会对组织的发展产生影响）组织内部的影响程度基本没有影响（基本对所影响的对象没有直接的或间接的影响）有一些影响但纠正基本不需要花费成本 （有人直接对工作进行把关， 属偶然性错误，指出后即能够改正）产生一定的影响且纠正需花成本（有人直接对工作进行把关，但改正需要一定的工作量）产生直接影响， 纠正成本较高且须对工作的流程或方法等因素进行调整（岗位的影响效果会涉及组织的制度或工作方法、业务模式等）起到重要的影响作用，纠正成本巨大，调整很耗时间起到决定性的影响， 对组织声誉和未来有决定作用（岗位的影响涉及组织的战略）（岗位的影响涉及重要战略或发展方向，可能导致组织失

6、败）2.2沟通主要反映岗位的沟通职责对组织的贡献以及实现沟通目的的难度，此因素从沟通的复杂程度、沟通对象和沟通目标一致性三个维度对岗位进行评定。沟通复杂程度简单地传递信息（简单的进行信息的传输，不需要对信息进行理解和加工）需要理解和交流明确/ 非明确的信息 （需要进行信息的互换，完成真正意义上的沟通）需要说服、影响他人（用自己的思想引导他人，一般沟通双方不存在根本的意见分歧）通过谈判， 对于具体事务的目标和做法等达成共识 （有冲突性，需谈判，就具体事务进行）战略性协商，达成战略性共识， 会产生重要的和长期的影响 （需谈判，就长期合作或战略性调整进行）沟通对象组织内部的个体（指组织内的个体员工）

7、组织内部的团体（团体一般代表利益群体）组织外部的个体（指组织外的个体消费者和个别自然人）组织外部的组织（指其它组织或法人）沟通目标的一致性沟通目标一致（无利益上的分歧，出发点一样）沟通目标不一致（存在利益上的分歧、冲突）2.3创新主要反映岗位要求任职者具备的创新能力。按照规定工作，基本不进行调整基本按照规定工作，进行相对简单的调整对技术、工作方法、制度等进行日常的修订和维护对技术、工作方法、制度等进行重要调整和改进开发新的技术，提出新的工作方法，制定新的制度（属于在行业层面的创新）创立新的理论体系评定岗位等级的因素用于评定岗位等级的因素包括知识、督导和解决问题的复杂度。需要说明的是， 在评定隶

8、属于不同层级的岗位时，各个因素的描述和权重可能有所不同，具体信息请参见表一。3.1知识主要评定岗位要求任职者具有的知识，此因素从关于本专业领域的知识、关于其他专业领域的知识和经验三个维度对岗位进行评定。3.2督导主要评定岗位要求任职者具有的管理能力，此因素从直接督导员工的数量（管理幅度） 和履行督导责任的形式（管理深度）对岗位进行评定。3.3解决问题的复杂度主要评定岗位要求任职者具备的解决问题的能力。表一：层级因素维度决策层知识关于本专业领域关于其他专业领域相关工作经验督导管理员工总数履行督导责任的方式解 决 问解决问题的题的复复杂度杂度高 级 管知识关于本专业理层领域关于其他专业领域相关工作

9、经验ABCDE主要标准：对主要标准：对主要标准：引导主要标准： 能够行业趋势发行业趋势发行业发展趋势开发创新建立展能及时跟展能够有所业界标准进，以与行业预测主流保持一致主要标准：知主要标准：进主要标准：在适主要标准： 预测道对本行业行实际运用当的时候能够行业发展趋势的影响进行整合运用6年或 6年以7-10 年10-15 年15 年以上下70直接督导间接督导运用多种信在复杂多变、在复杂的、全新息来源，对复信息不全的形势下，进行概杂的形势进形势下，对要念性思考行评估解决的问题进行分析主要标准：对主要标准：对主要标准：引导主要标准： 能够行业趋势发行业趋势发行业发展趋势开发创新建立展能及时跟展能够有

10、所业界标准进，以与行业预测主流保持一致主要标准：知主要标准：进主要标准：在适主要标准： 预测道对本行业行实际运用当的时候能够行业发展趋势的影响进行整合运用6年或 6年以7-10 年10-15 年15 年以上下层级因素维度督导管理员工总数履行督导责任的方式解 决 问解决问题的题的复复杂度杂度管理层知识关于本专业领域关于其他专业领域相关工作经验督导管理员工总数履行督导责任的方式解 决 问解决问题的题的复复杂度杂度主管知识关于本专业领域关于其他专业领域相关工作经验督导管理员工总数履行督导责任的方式ABCDE70直接督导间接督导运用多种信在复杂多变、在复杂的、全新息来源，对复信息不全的形势下，进行概杂

11、的形势进形势下，对要念性思考行评估解决的问题进行分析主要标准：具主要标准：能主要标准：对行主要标准： 对行备初步的应够灵活变通业趋势发展能 业趋势发展能用能力应用及时跟进，以与够有所预测行业主流保持一致主要标准：了主要标准：知主要标准：进行主要标准： 在适解行业的基道对本行业实际运用当的时候能够础知识的影响进行整合运用3年或 3年以4-6 年7-10 年10 年以上下30没有督导责直接督导间接督导任根据对信息根据对不完运用多种信息的分析，做出全信息的分来源，对复杂的判断析，做出判断形势进行评估主要标准：具主要标准：能主要标准：能够主要标准： 对行备初步的应够灵活变通提出改进意见业趋势发展能用能

12、力应用及时跟进， 以与行业主流保持一致主要标准：了主要标准：了主要标准：知道主要标准： 进行解行业基础解行业的基对本行业的影实际运用知识的梗概础知识响2年或 2年以3-5 年6-8 年8 年以上下20没有督导责直接督导间接督导任层级因素维度解 决 问解决问题的题 的 复复杂度杂度专 业 人知识关于本专业员领域关于其他专业领域相关工作经验督导管理员工总数履行督导责任的方式解 决 问解决问题的题 的 复复杂度杂度办事员知识关于本专业领域关于其他专业领域相关工作经验督导管理员工总数履行督导责任的方式解 决 问解决问题的题的复复杂度杂度操 作 人知识关于本专业员领域关于其他专业领域ABCDE根据惯例或

13、根据对信息根据对不完全者以往的经的分析，做出信息的分析，做验，做出判断判断出判断主要标准：了主要标准：具主要标准：能够主要标准： 能够解基础知识备初步的应灵活变通应用提出改进意见用能力基本无需了主要标准：了主要标准：了解主要标准： 知道解解行业基础行业的基础知 对本行业的影知识的梗概识响2年或 2年以3-5 年6-8 年8 年以上下20没有督导责直接督导间接督导任在明确的处根据惯例或根据对信息的理方法中，选者以往的经分析，做出判断择合适的方验，做出判断案主要标准：能主要标准：能主要标准：了解主要标准： 具备主 要 标够应用某种够应用若干基础知识初步的应用能准： 能够技能种技能力灵活 变通应用-1 年以下12 年3-4 年5 年以上-面对简单的在明确的处根据惯例或者情况，做出判理方法中，选以往的经验，做断，并按照明择合适的方出判断确的