地产企业组织结构分析及人力资源规划

1、20XX年X月X日地产企业组织结构细化分析及未来三年人力资源规划1/42目录未来三年人力资源规划组织结构细化分析2/42组织设计反应了目标和战略实现路径。通常依据内、外部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目标，但战略经常是在组织当前结构中制订机会威胁不确定性资源可取得性外部环境优势劣势关键竞争力领导方式过去业绩内部环境总裁、高层管理团体战略管理选择经营目标、竞争性战略决定使命、企业远景结构框架信息技术和控制系统生产技术人力资源政策、激励组织文化组织间沟通组织设计资源效率目标到达利益相关者有效性结果- 战略与组织关系 -3/42组织设计目标是什么？设计一个组织结构和流程，使得组织和个

2、人对价值链贡献能得到增加 - 组织设计目标与目标 -新设计必须服务于什么样业务目标？建立一个能够支持业务增加和价值创造组织框架使得人员能在清楚角色和责任下运作，每一个人都与组织业务目标紧密结合经过增加运作效率降低成本经过确保向内部客户和外部客户提供优异服务来增加收入在设计组织时，我们必须时刻记住，我们设计是为了支持组织到达其战略目标组织设计目标是为了找到一个结构、流程、任务和活动，能够确保我们组织产出、结果、利益和价值普通而言，组织设计工作指导准则是：为全部利益相关者带来好处4/42企业组织设计目标还要确保实现资源整合利用、组织中先进经验被有效复制、能够实施有效控制以及实现收入增加除了上述组织

3、设计目标外，我们还应该确保以下目标将得到实现：增加总部关键竞争力 未来组织要处理总部业务能力逐步弱化问题，要逐步整合各项目标能力形成总部能力，提升集团企业关键竞争力资源整合利用 未来组织是一个打破地域、产品线和项目观念组织，不是各分支机构简单加总组织，而是一个能够将现有些人力资源、管理体系、生产体系整合利用，以取得最大化收益组织先进经验被有效复制 在未来组织中将确保先进经营理念、模式、机制，成熟产品与服务形式能够轻易地被复制到各个分支机构有效控制和支持指导 在整合早期，组织结构必须确保管理高层能对各项目企业实现有效、易行控制，在此基础上考虑到各项目标人员工作主动性发挥；同时，要对各项目提供有效

4、支持和指导5/42AAA远景使命表达在：创造最有价值生活空间，立足于高端住宅，成为符合国际管理规范专业房地产投资企业，这些都是AA组织设计关键创造最有价值生活空间立足于高端住宅，成为国际管理规范专业房地产投资企业诚信、专业、团体学习、创新使命预期结果关键价值远景推进社会进步，创造财富，完善自我提供客户满意产品和服务为股东创造满意回报吸引最优异员工，取得同行尊重和钦佩6/42依据战略规划结果，AA采取由房产开发企业向房地产投资企业过渡方案，在20 xx年之前着重提升高端房产开发关键技能，20 xx年之后逐步形成房地产投资职能- AA未来十年战略目标 -A向C过渡方案-净资产01020304050

5、60708020 xx20 xx20 xx20 xx20 xx20 xx20 xx20 xx201x201x201xx年份亿元北京开发外地开发物业持有总计战略准备期战略突破期战略发展期过渡条件外部条件开发收益率下降，持有收益率上升金融市场成熟，出现不一样收益要求和风险承受能力投资者内部条件资金能力股东要求 稳定低风险回报市场份额 - 7/42依据战略规划，年后土地开发和物业持有职能归入土地和物业持有企业(或事业部)，房地产开发职能依据AA先锋准备程度适时转入AA先锋企业- 20 xx年组织结构示意图-AAA房产开发(AA先锋)土地开发房地产服务（新概念、物业管理）物业持有 战略研发部 总经理办

6、公室 人力资源部 信息系统部 公共关系部 财务部依据战略规划，20 xx年后AAA将形成土地开发、房产开发、物业持有和房地产服务四大业务体系（组建相关企业或事业部），总部将形成房地产投资企业职能8/42现有AA项目制组织结构便于企业对市场改变做出快速反应，不过当AA目标是成为国际管理规范专业房地产投资商时，这种体制弊端就显现出来了- AAA组织结构现实状况评定 -发展大厦董事会副总经理总经理工程预算部财务管理部业务系统支持系统主要子企业总经理办公室人事行政部法律部会计部广场房地产世界房地产新世界商城鼎安物业龙山置业万泉花园物业东润科技发展京伯房地产新概念集成住宅万置房地产资料起源: AA优势：

7、适应不稳定环境项目责任明确，业务步骤清楚，用户满意度高项目企业能够更加好满足市场需求决议分权，项目企业对市场改变反应快速便于针对项目标资本运作劣势：总部职能部门失去了规模经济项目企业之间缺乏沟通总部对项目企业管理轻易失控总部关键能力难以形成业务开发部9/42运行控制中心战略管理中心职能管理中心资本运行中心- 企业总部组织定位连续体 -企业下属业务多元化且无相关性企业下属业务高度相关且含有协同效应组织特征企业总部审查财务情况，并分配企业资金等资源，总部成为控股企业。企业总部评定经营管理关键内容与流程，强化资源之间整合。企业总部设定总体战略方向，各业务单元制订对应战略，并与总企业战略方向一致。营销

8、、财务、人事、物流、信息技术等监控职能集中在企业总部，下属业务单元有日常运作职能。经典企业中关村科技中国普天通用电器宝洁。普通而言，集团企业总部可按照组织定位连续体，划分为四种类型。对于详细企业而言，可能兼有四种模式内涵10/42投资运行中心战略管理中心运行控制中心职能管理中心集团介入业务程度业务单元自主职能程度和层次集团价值部门设置集团部门角色和职能集团部门规模小而少。严格于财务评定与资金分配。方向性。有限、季度性。集中于战略和财务评定、指导。广泛。频繁。集中于营运业绩。深入、频繁、集中于职能部门、营运和业务单元协同。自主权自战略层面。营运自主。负责财务回报。自主权自高层运行层面。有程度战略

9、指导。负责盈利能力。自主权来自业务单元运作层面。业务单元负责营运业绩和成本控制。有限自主权负责部门业绩与费用控制。股东价值企业价值（文化）企业管理流程，标准操作基本上集中表达于部门层级管理标准。集团层次财务、法律和投资者关系。其余在营运实体层次。集团层次含有战略、财务、法律部门其余在业务单元适当共享服务集团层次战略、关键或主要管理流程。业务单元运行。关键运行部门集中于集团。业务单元层面业务运作与日常管理操作。资源整合宏观政策和财务整合宏观政策指导战略指导和协调运行政策指导管理流程指导职能部门职能广泛专业支持小适中/小大大要素分析当前AA总部房产开发角色是战略管理中心，而从现在到20 xx年AA

10、总部需要建立房产开发关键能力，房产开发方面应转变为运行控制中心11/42伴随AA总部房产开发角色由战略管理中心转变为运行控制中心，总部职能与项目标职能分工将产生很大改变- 总部与项目角色定位 - 战略发展业务运作管理与控制总部各项目部（企业）负责制订整个集团发展战略，并监控战略实施设计关键或主要管理流程，对项目实施各个步骤进行考评和控制负责执行总部制订战略，定时向总部各职能部门汇报战略实施情况对业务管理主要是依照总部制订标准和规范广泛、频繁参加业务运作，并对项目提供运行政策和管理流程指导;整合各项目标资源负责项目详细日常运作，业务运作重点是降低成本、确保质量和提供更加好服务12/42- 价值链

11、分析图 -依据AA20 x年之前成为领先高端房地产开发商战略准备期规划，20 xx-20 x年战略准备期组织结构AA总部业务部门设置依据行业价值链业务链条，使总部形成房产开发关键能力，总办等管理部门则组成价值链管理体系供给商战略与研发土地选购项目策划项目管理营销总经理办公室人力资源会计法律AA价值链分析财务管理服务管理流程体系业务流程体系规划设计部工程管理部工程预算部市场营销部客户服务部企业发展部年以后，企业发展部和业务开发部深入能够扩展成为土地企业和物业持有企业，形成AA在房地产价值链上延伸以新概念和物业管理企业为起点，发展未来地产服务业务经过建立新组织结构，能够帮助AA从以项目为导向企业向

12、流程、决议为导向企业，每个项目可看作为一个流程业务开发部客户公共关系13/42当前正在讨论过渡时期组织结构是一个以决议为导向矩阵式结构，总部控制力和关键能力得到加强，并保留了对市场快速反应能力，项目间沟通也得以加强- 矩阵式组织结构示意图 -先锋置业项目 B项目 C项目 X项目 A业务系统管理系统研 发客户关系供 应 链业务开发部工程管理部市场营销部客户服务部会计部总经理办公室人力资源部法律部财务管理部工程预算部规划设计部企业发展部公共关系部14/42新矩阵式组织结构沟通与协作员工须含有极强跨部门沟通能力和协作能力需要建立高效信息体系确保组织内部不一样部门之间沟通人员配置总部职能部门需要配置含

13、有权威性专业人才，以满足项目需要新设置企业发展部是企业高层管理智囊团，对人员要求极高汇报关系矩阵式结构下项目人员可能会因面临总部职能部门和项目标双重领导，而无所适从,主动性降低运作成本因为内部沟通协调增加，总部人员增加，会造成总部运作成本增加新部门增设无疑会增加总门人工成本资源分享各项目会因共同分享职能部门人才而进行人力资源争夺新结构会也对AA带来新挑战，提出新要求，对应，AA需要建立完善信息系统，加强员工团体精神，提升人员素质，建立知识分享体系以应对潜在挑战- 新矩阵式组织结构潜在问题分析-15/42业务系统部门职责：业务开发部与规划设计部职责项目可行性研究项目投资经营模式研究开发计划管理土

14、地政策研究和土地贮备关系对上向主管总经理汇报横向与其它职能部门相互配合对下项目企业开发计划管理- 业务开发部 -工程预算部业务开发部规划设计部工程管理部业务系统客户服务部市场营销部- 规划设计部 -职责规划设计管理产品研究关系对上向主管总经理汇报横向与其它职能部门相互配合对下对项目企业实施监控指导16/42业务系统部门职责：工程管理部与工程预算管理部- 工程管理部 -职责工程新技术新材料研究与跟踪, 信息搜集与提供工程规范化管理流程与要求工程进度计划统计及监控设计质量及工程质量监控 大宗材料、设备采购监控 供给商管理关系对上向主管总经理汇报横向与其它职能部门相互配合对下对项目提供相关服务指导和

15、进 行对应管理业务开发部规划设计部工程管理部业务系统客户服务部市场营销部- 工程预算管理部 -职责制订并监督执行工程预算管理方法监控项目工程成本控制参加项目重大工程及材料设备采购招标、协议、结算工作对项目进行政策业务指导组织本系统员工学习与培训关系对上向主管总经理汇报横向与其它职能部门相互配合对下对项目预算管理和监控工程预算管理部17/42业务系统部门职责：市场营销部与客户服务部- 市场营销部 -职责市场调研与产品定位营销策划销售管理关系对上向主管总经理汇报横向与其它职能部门相互配合对下管理并协调项目企业市场营销工作工程预算部业务开发部规划设计部工程管理部业务系统客户服务部市场营销部- 客户服

16、务部 -职责客户资料管理、分析和应用客户资源维护客户俱乐部承诺管理（含重大客户投诉管理）AA系统客服工作统筹、协调关系对上向主管总经理汇报横向与其它职能部门相互配合对下对项目企业客户服务进行 管理和指导，各项目企业客 服工作协调18/42管理系统部门职责：总经理办公室和人力资源部- 总经理办公室-职责信息管理（包含技术）行政管理（包含固定资产管理）档案管理关系对上向主管总经理汇报横向为其它职能部门提供支持对下各下属企业- 人力资源部 -职责人力资源规划（需求计划、职业发展规划、人才贮备及继任规划等）绩效考评薪酬福利招聘与培训关系对上向主管总经理汇报横向为其它部门提供支持对下下属企业财务管理部会

17、计部人力资源部法律部管理系统总经理办公室公关部企业发展部19/42管理系统部门职责：法律部和财务管理部- 法律部 -职责协议管理法律诉讼处理法律咨询及培训法律顾问服务关系对上向主管总经理汇报横向为其它职能部门提供支持对下各下属企业- 财务管理部-职责融资管理现金流量管理项目财务管理（包含项目可研财务测算、项目开发过程财务分析与项目结束财务评定管理）非主业投资管理企业业务财务支持关系对上向主管总经理汇报横向为其它职能部门提供支持对下各下属企业财务部财务管理部会计部人力资源部法律部管理系统总经理办公室公关部企业发展部20/42管理系统部门职责：会计部与公共关系部- 会计部 -职责会计核实税务管理企

18、业总预算管理制订统一会计政策关系对上向主管总经理汇报横向为其它职能部门提供支持对下各下属企业会计部- 公共关系部-职责品牌管理媒体关系管理危机管理合作者关系管理关系对上向主管总经理汇报横向与其它职能部门相互配合财务管理部会计部人力资源部法律部管理系统总经理办公室公关部企业发展部21/42管理系统部门职责：企业发展部财务管理部会计部人力资源部法律部管理系统总经理办公室公关部企业发展部- 企业发展部-职责战略实施研究行业发展研究与企业研究资产经营研究（物业持有研究）投资方向研究资本运作相关研究关系对上向主管总经理汇报横向与其它职能部门相互配合22/42-依据战略规划，20 xx年后土地开发和物业持

19、有职能归入土地和物业持有企业(或事业部)，房地产开发职能依据AA先锋准备程度适时转入AA先锋企业- 20 xx年组织结构示意图-AAA项目 B项目 C外地项目项目 A 战略研发部 总经理办公室 人力资源部 信息系统部 房产开发(AA先锋)规划设计部工程预算管理土地开发房地产服务（新概念、物业管理）客户服务部物业持有 公共关系部 财务部人力资源部XXXX部营销部工程管理部23/42在20 xx年之后，当房产开发业务逐步转至AA先锋企业或独立战略事业部时，AAA能够考虑筹建土地开发事业部（或土地开发企业）-土地开发事业部（或企业）前期部规划设计部工程管理部预算部营销部房产开发事业部（或企业）物业经

20、营事业部（或企业）房地产服务事业部（或企业）战略研发部人力资源部财务部总经理办公室公共关系部信息系统部AAA- 20 xx年之后土地开发事业部规划 -土地开发事业部特征描述：自负盈亏，法人模拟独立核实主要业务自成体系在满足内部房产开发用土地需求同时，逐步拓展对外土地开发服务24/42土地开发事业部房产开发事业部物业经营事业部房地产服务事业部战略研发部人力资源部财务部总经理办公室公共关系部信息系统部AAA规划设计部营销部工程管理部工程预算管理客户服务部房产开发事业部或者独立运作，或者并入AA先锋企业。AA总部对各事业部管理是战略管理中心式管理，而各事业部内部逐步形成矩阵管理- 20 xx年之后房

21、产开发事业部规划 -房产开发事业部特征描述：自负盈亏，法人模拟独立核算主要业务自成体系管理整合各项目公司和合作项目房产开发业务，在事业部内部对各下属公司实施矩阵管理土地开发事业部（或企业）房产开发事业部（或企业）物业经营事业部（或企业）房地产服务事业部（或企业）25/42土地开发事业部房产开发事业部物业经营事业部房地产服务事业部战略研发部人力资源部财务部总经理办公室公共关系部信息系统部AAA工程部预算部租售部客户服务部物业经营事业部亦依据战略规划，逐步独立运行- 20 xx年之后物业经营事业部规划 -物业经营事业部特征描述：自负盈亏，法人模拟独立核实主要业务自成体系持有经营内部和外部开发物业，

22、在事业部内部对各下属企业实施矩阵管理或职能管理土地开发事业部（或企业）房产开发事业部（或企业）物业经营事业部（或企业）房地产服务事业部（或企业）26/42土地开发事业部房产开发事业部物业经营事业部房地产服务事业部战略研发部人力资源部财务部总经理办公室公共关系部信息系统部AAA新概念房屋集成服务物业管理服务房地产服务事业部下辖新概念集成服务和物业管理服务- 20 xx年之后房地产服务事业部规划 -房地产服务事业部特征描述：自负盈亏，法人模拟独立核实主要业务自成体系在事业部内部对各下属企业实施矩阵管理或职能管理土地开发事业部（或企业）房产开发事业部（或企业）物业经营事业部（或企业）房地产服务事业部

23、（或企业）27/42目录未来三年人力资源规划组织结构细化分析28/42在未来企业战略发展和组织变革方向指导下，企业应该进行对应人力资源规划基本模式选择经营单位设计总部设计关键业务流程运行机制关键岗位设计企业环境快速改变企业战略与市场策略调整组织变革人力资源规划29/42人力资源规划是依据企业发展对人力资源需求和企业现有些人力资源供给为开始，同时又是一个不停调整改变动态系统一组织目标三员工信息二人力资源需求预测四人力资源供给规划五人力资源缺口分析、评价六可行方案形成、检验七总体规划实施八实施结构监控30/42在战略准备期，AAA企业目标定位是高端市场房地产开发企业- 未来企业业务定位 - 业务定

24、位：房地产开发0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0020 xx20 xx2xx420 xx20 xx20 xx20 xx20 xx20 xx20 xx20 xx亿元北京开发外地开发物业持有总计假设净资产（20 xx年之前）早期投入开发和物业经营百分比为7：3，各自滚动发展，市场主要在北京。物业经营1）2）开发范围： 北京地域3）客户定位： 高端低位到20 xx年，AAA企业占有房地产高端市场业务12-15%，处于行业领先地位。销售收入到达15亿，净利润2.5亿 31/42在既定战略指导下，企业应财务管理、业务发展、流程管理和组织创新等几个方面做

25、对应调整和转变 - 战略准备期- 财务管理流程管理业务发展组织创新组织调整明晰主业，辅业退出整体上市连续发展房地产业务绩效管理流程/矩阵管理信息系统建设研发体系初建信息库初建内外部教授网络财务核实管理 资本市场对接 (上市) REIT 财务核实体系 ABC（基于活动成本核实） 专业化、规模化复制 以客户价值为导向 加强品牌管理 组织调整 绩效管理 矩阵式流程管理 ERP信息化系统主要指标20 xx-20 xx年战略分解32/42因为外部环境不停改变和企业业务成长壮大，年AAA企业将酝酿成为一个集土地开发、房产开发、物业持有和地产服务集团企业- 组织结构-AAA 战略研发部 财务部总经理办公室

26、人力资源部 房产开发(AA先锋)地产开发物业持有组织过渡条件年AAA企业成为香港上市企业；在总部建立房地产矩阵管理模式下移到先锋上市企业；因为受到房地产行业特点和发展影响，AAA企业能够充分酝酿成立土地企业和物业持有企业；因为受到北京高端市场份额制约，AAA企业应充分考虑向外地市场进军。规划设计部工程管理部工程预算管理部营销部项目 B项目 C外地项目项目 A客户服务部XXXXXX部人力资源部地产服务 公共关系部 信息系统部 33/42同时，当前探讨组织架构和年组织发展对人员发展提出更高技能要求研发规划 宏观环境研究能力；行业发展规律分析和预测能力；各个地域土地特征研究；市场规划和判断能力；土地

27、及其周遍环境分析能力；土地综合开发和规划能力；商业谈判能力；行业动态研究和分析能力；潜在客户需求研究能力；项目开发前期分析策划能力；投资策划和营销策划能力；工程预算核实能力；工程管理能力项目监控能力；营销策划能力；销售策划能力；广告策划能力；客户沟通和谈判能力；客户服务数据整合能力；客户管理和客户关系沟通能力；客户潜在需求开发能力；- 企业人员技能需求 - 土地选购 项目策划 项目管理 营销策划 客户服务 资本运作 品牌管理 土地运作 总结和研究国内外土地运作各种做法，并对土地开发规律研究；亲密关注土地行业法规和产业政策改变，并做对应对策研究；专门研究土地开发和运作模式研究国内外成功物业经营各

28、种模式，进行规律性研究；研究针对集团房产开发业务对应物业持有及其运作方式，同时进行投资组合研究；初步研究国外大型房地产投资企业成功运作模式；针对集团房产开发业务对应物业持有及其运作方式，同时进行投资组合研究；企业久远发展品牌和形象研究；统一协调总企业品牌和各项目品牌之间关系；金融政策和市场跟踪和研究；资本融投资运作；物业经营 战略研究 34/42回顾AA企业组织发展历程，企业已经具备了相当实力- 现有组织人数评定 -发展大厦董事会财务总监总经理业务发展部工程预算部财务管理部业务系统支持系统主要子企业总经理办公室人事行政部法律部会计部广场房地产新世界商城鼎安物业龙山置业万泉花园物业京伯房地产新概

29、念集成住宅万置房地产8人1人2人11人30人13人59人13人49人16人20人29人2人主要项目外派73人组织人员情况截止年初，AAA总部有49人（包含董事会秘书处和监事长秘书），各项目主要外派人员为86人；从管理层来看，高级管理人员为5人，中级管理人员为32人，员工为102人；35/42从当前企业人员专业结构来看，高层管理、业务体系和管理体系都已经积累了相当基础AAA企业人员专业分类14%2%2%13%3%18%6%8%15%8%3%8%高级管理财务会计类法律人力资源行政管理信息管理市场研发公关广告客户服务工程预算工程管理工程前期经过对现有AAA企业（总部和各项目）人员分类：总数为145人

30、；其中房地产业务系统人员为83人左右，占总数57%；支撑系统人员为50人左右，占34%；高层管理为12人，占8%。- 现有组织人数评定 -36/42同时，AAA企业是一个充满朝气活力，又具备很高专业文化素质队伍人员年纪结构3%14%14%37%32%48-5340-4635-3930-3421-29人员学历结构10%34%45%11%中专以下大专本科硕士- 现有组织人数评定 -从AA企业人员年纪机构分布来看：年纪最大者为53岁；34岁以下员工占总数70%左右；35-53岁员工占30%左右。从AA企业人员学历机构分布来看：本科以上学历者占56%；大专学历者为34%；中专以下者占10%。37/42

31、从业务角度来看，伴随AAA业务发展不停改变，将完工项目和需开发新项目标人员改变将成为企业紧迫考虑问题20 xx20 xx20 xx20 xx万泉项目新城国际亚运项目龙山项目新项目 1新项目 22。3亿5。4亿20 xx年销售总额15亿销售缺口 7.3亿元即将结束项目需要处理问题- 各项目人员差距分析 -38/42AA企业需要在近几年开发新房产项目，这么才能实现未来战略发展目标销售缺口 7.3亿元处理方案探讨- 人员缺口预测 -基本假设：所有开发项目均为AAA公司自主开发项目；所做项目为房地产高端项目；新开发两个房地产开发项目，项目开发周期为5年，销售总额大约各为20亿；新项目人员总数以及各个部门人