一体化薪酬管理解决方案

1、一体化薪酬设计第1页 F企业是一家生产电信产品民营企业。在创业早期，依靠一批志同道合朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。企业发展快速，几年之后，员工由原来十几人发展到几百人，业务收入由原来每个月十来万发展到每个月上千万。企业大了，人也多了，但企业领导显著感觉到，大家工作主动性越来越低，也越来越计较。 F企业老总黄先生一贯重视思索和学习，为此尤其到书店买了一些相关成功企业经营管理方面书籍来研究，他在介绍松下幸之助用人之道一文中看到这么一段话：“经营标准自然是希望能做到高效率、高薪资。效率提升了，企业才可能支付高薪资。但松下先生提倡高薪资、高效率时，却不把高效率摆在第一个努力目标，而是借着提升

2、薪资，来提升员工工作意愿，然后再到达高效率。”他想，薪酬之痛第2页公司发展了，确实应该考虑提高员工待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作回报，其次是吸引高素质人才加盟公司需要。为此，F公司重新制定了酬劳制度，大幅度提高了员工工资，而且对办公环境进行了重新装修。 高薪效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力人。全部员工都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞状态。这是怎么啦？ F公司高工资没有换来员工工作高效率，公司领导陷入两难困惑境地，既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？薪酬之痛第3页薪资满意度 对当前薪

3、资看法（年智联招聘调查）企业性质不错，我非常满意还行，我满意太少，与我付出相差太大我比较满意普通，不太满意总计国有企业0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事业单位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00%私营.民营企业0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00%外商独资.外企办事处1.45%18.79%14.63%6.95%58.17%100.00%政府机关0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%100.00%中外合营(合资.合作)1.30%16.61%17.10%6.25%58.74%10

4、0.00%总计1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100.00%第4页目 录第一部分：全方面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评定第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计第5页企业战略VS人力资源战略远景战略目标人/财/物岗位设置；A市人才供求情况；薪酬水平长久目标短期目标商业活动(1)开拓X产品在A城市市场资源十年内成为国内市场上 三甲五年内在国内市场上市场拥有率15% 三年内销售额增加一倍本年度产品X在市场上份额增加两倍第6页战略规划业务流程、组织结构工作分析

5、岗位评定薪酬激励 人力资源开发 培训体系 职业生涯规划业绩管理人力资源管理核心人力资源框架第7页 薪酬是指员工作为雇佣关系一方所得到各种形式财务回报、服务与福利薪酬第8页 关键原因不是一个企业付给其雇员多少薪酬，更主要是怎样设计和管理薪酬系统，并传递这方面信息。 韦恩卡肖薪酬管理本质第9页（一）马斯洛需求理论（二）ERG理论（三）双因子理论（四）期望理论（五）公平理论（六）强化理论薪酬设计基础理论第10页(一)马斯洛需求理论生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要第11页（二）ERG理论(成长理论 )由美国耶鲁大学著名管理学家奥尔德弗提出来，认为人需要可归结为生存需要(existence)

6、、关系需要(relation)和成长需要(growth)三种。生存需要关系需要成长需要ExistenceRelationGrowth第12页(三)赫茨伯格双原因理论传统模型：满意不满意双原因模型：满意没有满意激励原因保健原因不满意没有不满意满意不满意第13页Maslow 马斯洛 需求层次理论 1943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求保健原因激励原因薪金，住房，食堂，工作时间，工作环境福利，保险，工作保障上司关心，同事友善，友好团体，和睦家庭授权，奖励，责任，荣誉，上司和同事认可工作挑战性，创造性，晋升成就感，自主权，决议权Frederick Herzberg赫茨伯格双原因理论 19

7、59 (三)赫茨伯格双原因理论第14页（四）期望理论 期望理论基本描述： 激励力(M)=期望值(E) 效价(V) 期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，而且这种结果对个人是非常主要时候，才会被激励起来。去做一些事情。第15页（五）公平理论 公平理论主要研究酬劳分配公平性对人们主动性影响。由美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）1965年提出。 我贡献我酬劳 我贡献我酬劳 我贡献我酬劳 他人贡献他人酬劳 他人贡献他人酬劳 他人贡献他人酬劳 公平 不公平，酬劳过剩 不公平，酬劳不足第16页相对收入=本人取得劳动酬劳/本人付出劳动一样工作量

8、，一样结果，为何他酬劳比我多？太不公平了！以后少干点活，少出点结果，反正他拿比我多，多得多劳嘛！不公平感，埋怨，沮丧，影响工作A员工B员工（五）公平理论第17页（六）强化理论是由美国哈佛大学心理学家斯金纳提出。基本内容：认为不论是人还是动物，为了到达某种目标，都会采取一定行为，这种行为将作用于环境，当行为结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为结果不利时，这种行为就会减弱或消失。四种方式： 正强化(主动强化)； 处罚(消极强化)； 负强化：事前躲避；预防性强化；“杀鸡儆猴”。 自然消退：忽略，不强化，冷处理。第18页薪酬管理六标准 薪酬管理 标准第19页薪酬目标 - 薪酬推进行为 吸引Attr

9、act保留Retain激励Motivate加入工作改进企业绩效商业目标完成商业活动第20页薪酬系统组成 薪酬策略：怎样支付薪酬支付理念：企业支付什么，为何要支付岗位分析：岗位描述岗位价值：岗位评定工资幅度 职级划分薪酬支付体系第21页目 录第一部分：全方面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评定第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计第22页1、老板拍脑袋决定；2、因人定薪；3、薪酬调整没有标准；4、薪酬与市场没有接轨。问题一：无规范薪酬体系第23页问题二：有薪酬体系，但僵化等级岗位名

10、称现标准（元/月）一生产企业经理、贸易企业经理、动力部经理、国际贸易部经理 2870部门经理、生产企业副经理、工会副主席、动力企业副经理 2570部门副经理 2370二生产车间主任、锅炉车间主任、贸易企业主任、油品车间主任 2270生产车间副主任、生产辅助车间主任、行政后勤部门主任 2070 示 例第24页问题三：激励不足 在薪酬体系中，企业、部门和个人薪酬量是水池、锅和碗关系，为水池引入更多水是为了个人碗里能够分到更多水。部门内员工共同努力，为了使部门锅里能够从水池里分到更多水。企业内全部员工共同努力，目标是在水池里蓄更多水。员工经过个人努力，能够从部门锅里舀更多水到个人碗里。第25页问题四

11、：与贡献无关沃尔玛薪金水平将由员工知识、处理问题能力、责任要求以及市场薪金水平来决定。沃尔玛薪酬结构：固定工资利润分享计划员工购股计划损耗奖励计划其它福利。第26页目 录第一部分：全方面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评定第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计第27页 薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制订对薪酬管理指导标准，薪酬策略对薪酬制度设计与实施提出了指导思想。它强调是相对于同规模竞争性企业来讲其薪酬支付标准和差异。确定薪酬策略第28页Equity

12、 （公平、均衡）外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。内部均衡性：岗位工资水平与岗位价值。个体均衡性：同一岗位上个体，工资与。确定薪酬策略第29页薪酬水平策略第30页企业发展阶段基本薪资奖金福利创业期发展期成熟期衰退期企业不一样发展阶段薪酬策略第31页低价值低稀缺关键人才稀缺人才通用人才辅助人才政策企业人才经过两个维度分成四类人才：关键人才、通用人才、辅助人才、稀缺人才企业四类人才造成不一样人力资源政策取向高价值高稀缺当代企业人力资本划分及政策取向第32页项目 高弹性薪酬模型 高稳定性 薪酬模型 调和性 薪酬模型 基本固定薪酬低高中间水平 业绩相关 浮动薪酬高低中间水平薪酬总量 员工感受 业

13、绩薪酬模式策略：稳定VS弹性小第33页 白泰铭在读大课时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和理想学生，认为他今后无多大作为。他专业是日语，毕业后便被一家中日合资企业招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定，不用担心未受过专业训练自己比不过他人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。 刚上班头两年，小白工作即使兢兢业业，但销售成绩只属普通。可是伴随他对业务和他与客户们关系越来越熟悉，他销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全企业几十名销售员中头20名了。下一年他很有信心预计自己当属推销员中冠军了。不过这企业政策，是不公布每人销售额，也不勉励相互比较，所以他还不能说很有把握说自

14、己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干尤其出众。尽管定额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个销售额。依据他观察，同事中间还没有些人完成定额。案例讨论：固定工资还是佣金制第34页 十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语作汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱企业要再有几个像你一样推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着认可他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，企业又把他定额提升了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干要好。他依据经验预计，十月中旬前他准能完成自己定额。可是他以为自己心

15、情并不舒畅。最令他烦恼是，可能莫过于企业不告诉大家干得好坏，没个反应。 他听说本市另两家也是中外合资化装品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最正确推销员到大酒店吃一顿饭。而且人家还有内部发行企业通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表彰每季和年度最正确销售员。第35页 想到自己企业这套做法，他就尤其恼火。其实一开头他并不关心排名第几问题，如今却重视起来了。不但如此，他开始觉得企业对推销员实施固定工资制是不公平，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他看法，提议改行佣金制，最少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他

16、提议，母企业一贯就是如此，正是本企业文化特色。日本老板拒绝了他提议。 昨天，令企业领导吃惊是，小白辞职而去，到另一家企业了。问题：1、企业薪酬问题在哪里？ 2、假如您是企业经理，怎样处理此问题？第36页目 录第一部分：全方面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评定第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计第37页工作分析概念工作分析又称职务分析（job analysis），它是指完整地确认工作整体，方便为管理活动提供各种相关工作方面信息所进行一系列工作信息搜集、分析和综合过程。何为工作分

17、析第38页观察法面谈法关键事件法调查问卷法由任职人员自己统计下天天活动内容可作为工作分析原始资料。“工作分析人员”在“工作分析汇总”时参考工作日志对实际工作中含有代表性工作者工作行为进行描述。不足：需花费大量时间，对于一些不具显著特征工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整了解。分析人员可经过实地观察或亲身经历方式取得第一手资料，使信息愈加准确。缺点：消耗时间长，往往所得信息不够全方面，而且要求观察者有足够实际操作经验；不适合用于工作循环周期长工作。工作日志法工作分析者与工作分析执行者面对面谈话搜集信息资料。普通不作为单独搜集信息方法，而是和其它方法一起利用。经过结构化问卷来搜集信息，无须

18、亲临现场。 好处：能够在较短时间内搜集到大量信息。工作分析方法第39页任职者资格条件学历、专业及证书学历资格要求专业资格要求职业资格要求工作经验与本职位工作相关（包含行业经验、工作内容等）工作年限知识与技能要胜任本职位应掌握知识要胜任本职位应具备技能品质潜质（个性或行为）对任职者内在特征、品质和行为方式要求是本职位所需到达最低要求而不是理想要求：第40页 职位信息起源 原有岗位说明书 职位设计者 任职者 任职者上司或下属第41页目 录第一部分：全方面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评定第七部分：宽带薪酬设计第

19、八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计第42页为了给职位制订工资标准，并决定其市场定位预算和机构调整搜集相关政策和步骤资料处理福利问题监督内部公正做出有看法决定分析薪金发展趋势明确酬劳详细操作建立工资等级制度为何进行薪酬调查第43页薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付薪资情况进行系统搜集并取得客观数据过程。第44页薪酬调查资料起源于何处？雇主进行局部调查专业顾问企业公开发表调查数据，薪酬调查“俱乐部”，比如制药业政府公开发表调查数据对招聘广告作出分析第45页您何时需要调查结果？每年一次调薪日，比如：一月份，七月份结构重组后为处理特殊问题，比如招募有困难，有较高流失率建立新经营机构招聘新岗位第

20、46页岗位评价、绩效考评与薪酬管理关系客观公平（薪酬水平）薪酬市场调查个人公平（绩效薪酬）内部公平（薪酬等级）资历深浅岗位调查薪酬结构制度设计岗位分析岗位评价个人业绩小组业绩第47页薪酬满意度调查程序确定调查对象企业内部员工确定调查方式发放调查表确定调查内容薪酬福利水平、结构百分比、比较差距、决定原因、调整、发放方式等。还可加入工作本身、工作环境等。第48页49薪酬调查问卷注意事项问卷时间不超出2个小时1、现明确薪酬调查问卷内容，再设计表格，确保表格满足其使用目标；2、确定表格是必要；3、请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见；4、语言标准，问题简单明确；5、把相关问题放在一起；6、尽可能用划

21、圈决定是/否问题，降低文字书写。7、确保留有充分填写空间；8、使用简单打印样式以确保便于阅读；9、假如以为有帮助，可注明填表须知；10、考虑信息处理；11、假如有各种场所需要该信息，能够考虑表格带有复写纸，以免不得不屡次填写表格。第49页目 录第一部分：全方面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评定第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计第50页51什么是岗位评定 当代人力资源管理中职位评定方法就是依据职位分析结果，设计一定评定程序和评定标准，集合有代表性多个评定人意见，对岗位价值关键

22、原因如任职资格、管理难度等原因差异程度，进行综合评价活动，确定企业内岗位与岗位之间相对价值。 第51页52 岗位评定意义在于建立企业内部公平性，这种公平性经过一系列伎俩得到确保科学方法统一标准评定前培训合理程序确保内部公平性岗位评定意义第52页53职位评定标准1、关注点是岗位而非任职者；2、是对企业各类岗位相对价值进行衡量过程；3、着重那些应该做工作,而非当前正在做；第53页当前国际通用岗位评价方法岗位排序法岗位分类法原因比较法要素计点法第54页岗位评价法之一：岗位排序法排序时基本采取两种做法1、直接排序2、交替排序法 岗位排序法是依据一些特定标准比如工作复杂程度、对组织贡献大小等对各个岗位相

23、对价值进行整体比较，进而将岗位按摄影对价值高低排列出一个次序岗位评价方法。第55页岗位评价法之二：岗位分类法岗位分类法关键是建立一个岗位级别体系。岗位分类法是一个简便易了解和操作岗位评价方法。对岗位等级划分和界定存在一定难度，有一定主观性。 所谓岗位分类法，就是经过制订出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。第56页某企业文秘类职务分级标准等级职务说明一级从事打字、文件保管等常规性办事员类工作，需作一些简单而重复性计算；工作是在严守明确规则及严密检验与指导下进行二级从事秘书性及高级文书工作，工作中需要一定主动性，并需作一些独立判断与处理三级主管3名或更多从事1级或2级工作

24、人员；需对会计等一定专业领域具备坚实业务知识基础；需进行复杂运算第57页岗位评价法之三：原因比较法 原因比较法是一个量化岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法一个改进。 这种方法与岗位排序法主要区分是：岗位排序法是从整体角度对岗位进行比较和排序，而原因比较法则是选择各种酬劳原因，按照各种原因分别进行排序。第58页四种岗位评定方法特点比较方法是否量化评定对象比较方法优点缺点岗位排序法否对岗位整体进行评价是在岗位与岗位之间进行比较简单、操作轻易主观性大、无法准确确定相对价值岗位分类法否对岗位整体进行评定是将岗位与特定级别标准进行比较灵活性高、能够用于大型组织对岗位等级划分和界定存在一定难度、无法确定

25、相对价值原因比较法是对岗位要素进行评定在岗位与岗位之间进行比较能够较准确确定相对价值原因选择较困难、市场工资随时在改变要素计点法是对岗位要素进行评定将岗位与特定级别标准进行比较能够较准确确定相对价值、适适用于多类型岗位工作量大、费时费劲第59页总结：评定步骤1.选择标准职位2.标准职位信息搜集3.挑选职位分析员4.建立评定委员会5.与评定参加者进行沟通6.培训评定委员会7.职位评定8.应用评定结果第60页评定过程中问题与策略两个易混同事例：1、我们评定一个岗位对组织所做出贡献大小，是依据这个岗位在组织中地位和它所负担职责来确定，与实际从事这个岗位任职者曾经为组织所做出贡献无关。2、我们要评定一

26、个岗位所需要知识和技能水平高低也是从这个岗位客观需要出发，而不是依据实际从事这个岗位人知识和技能水平来评定。第61页岗位评定过程中可能存在问题：1、工作职责不明确，造成评分基础可靠性差。2、评定委员会组员不了解评定方法，造成打分标准不统一。3、各岗位评定委员主观上偏好，即为了本部门利益有意压低对其它部门岗位打分，抬高本部门岗位得分。4、因为环境或个人原因，造成委员会组员变动，或评分时段上差异，造成前后结果不一致。评定过程中问题与策略第62页解决议略： 1、认真仔细做好职位说明书，清楚界定各岗位职责。 2、做好评定方法培训工作，使评定委员会成员了解和掌握该方法。3、增大高层人员打分权重，降低部门

27、间可能局部利益冲突，因为高层人员视野更轻易立足全局。评定过程中问题与策略第63页评定过程中注意事项认真态度对岗不对人切忌相互商议第64页目 录第一部分：全方面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评定第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计第65页什么是宽带薪酬宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少薪酬等级以及对应较宽薪酬变动范围。传统薪酬等级宽带薪酬等级第66页岗位人传统岗位评定能力为基础系统传统与宽带薪酬区分组织结构传统薪酬宽带薪酬 直线制组织功

28、效 扁平型组织结构基本薪资策略 以任务和岗位为基础 以职业生涯为基础第67页中点增加率（级差）0510152025303540050100150200250300350$Increase by X percente.g. 21%Increase by the same X percente.g. 21%Job Size10% 渐进 适用职级较多大企业15% 稳健30% 陡峭 适用职级较少办事处宽带薪酬设计第68页幅度重合 Range Overlap过分重合适度重合没有重合宽带薪酬设计第69页幅度重合超出三个或四个级别重合应该被防止。Overlapping more than three or

29、four pay grade generally should be avoided.宽带薪酬设计第70页岗位工资级别岗位评价得分区间岗位名称岗位工资金额（岗位工资标准）110001100A、C600029001000B、D、E500034500440005300010岗位名称1000薪级确定第71页在“岗位工资参考标准”基础上，划分出“岗位工资带”。岗位任职人员实际岗位工资应依据其对该岗位工作胜任情况确定。建立岗位工资带宽（举例）标准岗位工资初级中级高级123456789100080085090095010001050110011501200薪档（等）确定第72页目 录第一部分：全方面认识薪

30、酬管理第二部分：企业薪酬主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评定第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计第73页工资结构员工月工资由固定工资和浮开工资组成，固定工资与浮开工资百分比反应了员工收入稳定程度。按层级设计工资结构示例说明：图中百分比代表正常情况下，不一样层级员工工资收入中固定和浮动部分百分比。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超出计划，也没有与计划相距甚远），而且员工绩效表现正常。第74页 案例分享：给欧阳先生加薪？欧阳先生是KAIKAI企业研发部门技术专员，这几年开发出各

31、种新款式建筑用地面装潢艺术石。可是对照一下别企业，欧阳先生以为工资水平不如意，几次在上级面前提出想到外面闯一闯意思！他经理赵先生体会到欧阳先生意思，他担心这么一位独当一面员工会到别企业去，不但对本部门工作是一个损失，对企业也是一个损失，于是写了一份加薪申请单给人力资源部，要求给欧阳先生加薪。半个月后，人力资源部决定给欧阳先生调薪，加了400元。问题是：这么调薪是合理吗？假如是合理，全企业员工仿效又将怎样处理呢？第75页企业调薪内涵 激励绩效高员工 - 调 升 处罚绩效低员工 - 调 低 搅动企业“波纹”- 沙丁鱼/鲶鱼效应 很多企业，年初加薪让人力部经理“里外不是人”第76页不景气企业是否要调

32、薪？ 不调薪：主要干将将要流失 调 薪：人事成本又将上升 对 策：按 “贡献度” 调薪 从薪水以外想方法第77页讨论：您企业现有调薪种类及理由您企业现有调薪种类可能发生时间调薪理由 01020304050607第78页姓名部门职位入职时间调薪种类 普调企业利润增加 社会通货膨胀，CPI指数高 特调加薪 减薪 其它(手写)_调薪理由上次调薪时间_年_月_日，距这次调薪约有_个月调薪幅度 现有 薪酬为_元，现有 职级为_调整后薪酬为_元，调整后职级为_，增加（降低）_元申请人_部，署名：_年_月_日人力资源部审核请参考： 该员工绩效水平 该职位社会薪酬 上次调薪与此次调薪时间 假如不能经过，请与申

33、请部门沟通，以达成一致意见 _年_月_日总经理审批_年_月_日员工调薪申请表第79页部门申请人姓名调薪理由上次调薪时间现有收入/职级调薪后收入/职级增加/降低幅度人力部审核意见人力资源部意见此次调薪，总额比上年度增加（降低）_万元，在（不在）企业预算范围内，超出（降低）预算_%，薪酬调高人数有_人，占企业总人数_%;薪酬调低人数有_人，占企业总人数_%。累计总人数为_人，占总人数_% _年_月_日总经理审批意见_年_月_日备 注此表在年初薪酬普调时利用，也能够利用在有较多人数月度调薪上，表格行数能够视人数情况增减员工年度（月度）调薪汇总提议表 第80页法定货币化标准足额支付标准及时支付标准支付

34、给本人标准 薪酬支付四标准第81页保密与公开支付时机差异化策略功效导向艺术 薪酬支付艺术第82页工资核实1、加班工资核实2、休假工资核实3、病假工资核实4、新聘用员工工资核实5、离职员工工资核实第83页目 录第一部分：全方面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评定第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计第84页 位于上海市光明企业是一家IT企业，企业主要产品是管理软件。小王与小谢是光明企业技术骨干，俩个人以前是大学同学，以后又一起进入光明企业工作，技术水准一样。 小王和小谢分别负责不一样产品研发，小王负责A产品，小谢负责B产品。经过一年艰辛努力，A、B两个产品同时完成推向市场，但市场表现却完全不一样，A产品很快被市场所接收，为企业带来很大经济效益；而B产品却表现平平。 因为A产品带来了经济效益，年底企业决定为小王加工资；而小谢负责产品表现不好，没有增加工资。企业决定快速在员工中流传，很快传到了小谢耳朵里。于