房地产成本控制要点；房地产财务管理秘籍

1、成本控制要点应应用指南 (试 用 本) 编者按 我我们将公司成成本控制专题题的讨论成果果汇集起来，编编纂成这本公公司成本控制制要点应用指指南。其中中有三点需要要说明： 第第一：控制要要点是大家总总结公司历史史经验，按权权重筛选出来来的，不可能能涵盖所有的的成本控制内内容。 第第二：成本控控制的详细方方法已体现在在相应的规范范里，我们以以控制什么么Whatt、怎样样控制How和谁来控控制Who的编写形式式，仅提供一一本应用指南南。 第第三：由于相相应的规范仍仍在编制中，本本指南的内容容将在实践中中不断完善。希希望它能在工工作中为大家家带来便利。 总部人事事部培训基地地、20000、6目 录目 录

2、目 录第一项. REF _Ref484587871 h * MERGEFORMAT 立项成本控制要要点应用指南南第二项. REF _Ref486643698 h * MERGEFORMAT 规划环节成本控控制要点应用用指南第三项. REF _Ref484588164 h * MERGEFORMAT 招投标环节成本本控制要点应应用指南第四项. REF _Ref484588177 h * MERGEFORMAT 施工环节成本控控制要点应用用指南第五项. REF _Ref484588187 h * MERGEFORMAT 材料及设备采购购环节成本控控制要点应用用指南第六项. REF _Ref4845

3、88198 h * MERGEFORMAT 销售环节成本控控制要点应用用指南第七项. REF _Ref484588209 h * MERGEFORMAT 工程预决算环节节成本控制要要点应用指南南第八项. REF _Ref484588220 h * MERGEFORMAT 期间费用的成本本控制要点应应用指南第九项. REF _Ref484588240 h * MERGEFORMAT 物业管理成本控控制要点应用用指南附件.北京公司规范化化管理系列文文件第一项第一项立项成本控制要要点应用指南南立项环节的成本本控制根据项项目开发方式式的不同而有有所区别。该该环节由于有有国家多项法法规政策的限限制，运作

4、时时灵活度较小小，基本原则则是在国家规规定范围内最最大限度地控控制企业的费费用。项目部部在项目开发发前期起主要要作用，因此此，这一环节节成本控制的的主要任务由由项目部来承承担。控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件开发形式新征土地征地费用 少交或晚交，力力争减免项目部负责详见项目立项成成本控制要点点说明中项目目开发成本构构成表、附表表一、附表二二。拆迁安置费用房产确权后办理理拆迁安置费费用项目部负责大市政费用自建部分按照公公司工程体系系走；交政府府部分按有关关规定办理工程部、设计部部和审算部负负责自建部分分；工程部负负责交政府部部分。规划条件满足公司利益最最大化，合理理提高容积率率，降低土地

5、地成本项目部、设计部部负责买断项目买断内容明确买断内容明明细项目部负责详见项目立项成成本控制要点点说明中项目目开发成本构构成表、附表表一、附表二二及买断方式式的成本构成成付款总额为公司争取最大大利益项目部负责付款时间周期长、次数多多项目部负责三通或七通一平平的标准明确验收标准明明细工程部、项目部部负责手续风险与项目付款时间间直接挂钩。项目部负责合作开发合作方式符合集团要求，有有利于北京公公司；项目部负责详见项目立项成成本控制要点点说明中项目目开发成本构构成表、附表表一、附表二二及合作开发发的成本构成成分成比例双赢原则；项目部负责交房时间尽可能地延后交交房，工程部负责交房标准不低于合同中交交房标

6、准项目部负责付款总额付款时间选择有利于公司司利益的方式式项目部负责项目部负责第二项第二项规划环节成本控控制要点应用用指南规划环节的成本本控制所占权权重最大，具具有“一锤定音”的地位和作作用：在规划划环节进行成成本控制是实实现事前控制制的关键，可可以最大限度度的减少事后后变动带来的的成本。所以以该环节控制制要点和控制制内容相当复复杂，基本原原则是，周密密规划，科学学讨论，严格格审批。设计计部和各类评评审委员会在在该环节承担担主要的职能能。控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件规划方案（1）可行性规规划设计市场信息搜集和和分析市政状况信息分分析规划要点确立可行性研究设计计任务书可行行性设计变更更

7、设计部负责，项项目、审算、销销售部配合暂缺相应可操作作参考文件，以以下同（2）方案评审审组成可行性规划划评审委员会会，对方案进进行评审、确确定。未通过的方案进进入可行性设设计变更环节节，再重新评评审。由项目、设计、工工程、审算、财财务、销售等等各部门组成成评审委员会会，总经理负负责（3）设计成果果对可行性规划设设计根据实际际情况进行细细节调整设备选型方案提提前确定设计部负责，工工程部配合根据提交的设计计成果进行投投资估算审算部负责，设设计部配合2、报批设计（1）设计方案案根据项目前期运运营的情况和和市场分析制制订设计任务务书设计部负责，项项目部、销售售部协作方案设计招投标标设计部方案设计评审招

8、投标评审委员员会（2）报批注意市政设计注意相关法规，完完善自身报批批规范性，材材料完整项目部负责，设设计部配合控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件3、扩初设计（1）扩初设计计要求对报批设计进一一步调整设计要求内部审核设计部负责，知知会各部门（2）成本概算算根据扩初设计招招投标方案和和设备选型、实实体研究、环环境方案等因因素对总成本本作出概算设计部与工程部部负责制订经营指导书书审算部负责（3）扩初设计计图根据扩初设计要要求招标专家评审内部评审招投标评审委员员会设计调整设计部负责4、桩基设计（1）地质勘察察搜集权威地质资资料自己专业人员勘勘察设计部负责，工工程部协助（2）设计方案案评审桩基设计

9、2种以以上形式由专家进行桩基基形式和桩基基结构评审（3）桩基施工工图设计调整5、施工图设计计施工图设计要求求根据销售包装设设计、桩基设设计、功能设设计及配套设设施等因素，在在扩初图基础础上确立施工工图设计要求求建安施工图中结结构造价、建建筑造价和环环境设施费等等约占总造价价70%的部部分属于设计计方可控部分分，应严格审审核。设计部和工程部部负责，其他他部门协助报建政府部门报批费费，按政府有有关政策交纳纳。项目部报施图审图施工配合互审互签，明确确修改意见，设设计洽商设计部负责，工工程协助，知知会销售部面积测算设计图纸测算与与实际施工时时检验相结合合设计部负责，工工程部协助6、销售包装设设计结合营

10、销费用控控制施工招投标7、装修方案设设计方案设计要求根据扩初设计图图、经营指导导书和实体研研究的结果确确定方案设计计要求设计部负责，销销售部协助材料设备选型成成本方案市场信息调研根据设计要求确确定装修材料料和设备设计部负责制订装修设计目目标成本计划划明细表装饰综合价格拆拆分分析参见深圳公司文文件招投标制订设计任务书书设计部负责，销销售部协助评审招投标评审委员员会控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件8、功能设计（1）小区建筑筑物功能的经经济评估市场调研销售部负责有针对性扩充建建筑物功能设计部负责，销销售、工程部部协助（2）市政配套套方案市政状况调研争取政府有利条条件项目部负责（3）环境方案案

11、设计根据投资估算和和报批标准确确立环境设计计方案目标成成本总额设计部负责，项项目部协助招投标招投标评审委员员会（4）智能化设设计市场现状分析，智智能化必要性性分析智能化内容控制制销售部负责招投标，寻找外外部合作，争争取双赢招投标小组组织织，总经理负负责（5）销售承诺诺保持各部门与销销售部的信息息畅通，保障障销售承诺与与实际功能的的一致性设计部负责，工工程部协助9、设计变更（1）设计调整整费用（2）设计变更更洽商严格按照设计变变更洽商流程程进行设计部负责，工工程、销售部部协助详见工程现场场变更管理规规范10、材料设备备（1）选型（2）方案确定定时间在扩初图确定前前确定材料设设备，使设计计在图纸阶

12、段段就考虑了材材料设备的安安装设计部负责，工工程部协助（3）采购招投标招投标评审委员员会详见设备材料料采购规范其他费用物业管理完善费费限额设计审算部第三项招投标环节成本本控制要点应应用指南第三项招投标环节的成成本控制涉及及到工程、设设计、审算、销销售等多个部部门的实际运运作，在程序序上没有太多多变数，但具具体内容特别别是招投标评评审委员的选选择则须有很很强的针对性性。这个环节节成本控制的的难点在于标标书制订，重重点在于评标标。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件1、投标单位的的选择（1）资质（2）管理水平平（3）技术力量量（4）历史记录录（5）资金实力力（6）合作经历历建立承建商、工工程监

13、理、材材料及设备供供货商名册及及资料库。从公司认可名册册中的承建商商、供货商、监监理公司中选选择投标单位位。主办部门推荐五五家投标单位位报招投标工工作组。工程部负责工程程监理招投标标合同；设计部负责设计计、环境、装装修招投标合合同。审算部负责材料料设备招投标标合同。销售部负责营销销、包装招投投标合同。详见招投标管理理规范第8条条至15条和和招投标管理理程序招投标工作 小小组审核、考考察、评估、筛筛选三家以上上投标单位报报招投标评审审委员会及主主管领导 招投标评审委员员会审核主管领导批准。详见招投标管理理规范第8条条至15条和和招投标管理理程序2、招投标文件件各类合同的招投投标书内容应应包含：（

14、1）工期；（2）工程造价价或取费标准准；（3）质量要求求；（4）付款方式式；（5）招标范围围；（6）结算方式式；（7）验收标准准；（8）投标注意意事项；（9）废标条件件（投标书必必须加盖投标标单位法人印印章）；（10）接标时时间；（11）开标时时间；（12）定标方方法；（13）投标单单位补充意见见；（14）标准合合同条文；（15）图纸、其其他要求等。主办部门起草、制制定招投标标标准文本1、工程部负责责工程监理招招投标合同；2、设计部负责责设计、环境境、装修招投投标合同。3、审算部负责责材料设备招招投标合同。4、销售部负责责营销、包装装招投标合同同。详见招投标管理理规范第6条条、第16条条至20

15、条、和和招投标管理理程序招投标工作组审审核招投标评审委员员会审核；主管领导批准；详见招投标管理理规范第6条条、第16条条至20条、和和招投标管理理程序控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件3、评标和定标标(1)技术性评评标和定标(2)经济性评评标定标优先顺序1、技术评标2、经济评标3、合作经历1、技术部门负负责技术评标标2、审算部负责责经济标书的的评标3、财务部负责责审核广告包包装费详见招投标管理理规范第211条至33条条、和招投标标管理程序综合审核投标单单位；评定中中标单位招投标评审委员员会审核、评评定。主管领导批准详见招投标管理理规范第211条至33条条、和招投标标管理程序第四项施工环节

16、成本控控制要点应用用指南第四项施工环节的成本本控制主要应应注意两大方方面，一个是是因各种变更更带来的费用用，另一个是是材料、工程程款的支付。由由于市场变化化与市场把握握的原因，施施工阶段不可可避免由于各各种情况而要要对施工计划划和内容进行行改动，而在在变更时明确确目的和遵循循程序都是必必须的。这一一阶段进行成成本控制时要要注意各部门门的及时沟通通和良好合作作。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件1、设计变更环环节（1）变更评估估定准避中计审全程可更预予定估的为参审算部负责计算算变更费用（含含可能引起的的索赔）。甲方项目代表执执行修改的工工期评估。审算部成本管理理员负责计算算变更后的成成本现

17、状。详见工程变更更管理办法“工程变更的控制办法”？（2）变更的审审核签认将分不相签行经办部门？详见工程现场场签证管理规规范第二条条、第十三条条。单发生变更项目的的负责人详见工程现场场签证管理规规范第5到到第8条。变更计计部位位后效经办部门详见工程现场场签证管理规规范第九到到第十二条。（3）变更的审审批主管总经理审批批后方可进行行变更。主管总经理详见工程现场场签证管理规规范第十三三条。施工现场签证（1）签证的必必要性现场签证的确认认应严格按照照合同中所约约定的条款执执行。 经办部门（设设计部或工程程部）（2）签证的时时限现场签证确需发发生，应坚持持当时发生当当时签证的原原则。详见工程现场场签证管

18、理规规范第十条条。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件（续）2、施工工现场签证（1）签证的工工程量认真核对签证的的工程量准确确。签证的内容、原原因、工程量量应清楚准确确、无涂改、编编号准、全，并并有监理工程程师的签字确确认。经办部门（设计计部或工程部部）详见工程变更更管理办法“工程变更的控制办法”？（2）签证的审审批施工洽商通知单单发生变更项目的的负责人详见工程现场场签证管理规规范第5到到第8条。洽在确确认签证前，应应按相应审批批程序报审，通通过后方可正正式签证。主管总经理详见工程现场场签证管理规规范第十四四条。（3）签证的反反馈定类分据对变进资料工程师详见工程现场场签证管理规规范第十八八

19、、十九条。3、审图（1）扩初图会会审（2）施工图会会审（3）分项、分分部图会审（4）各专业技技术图纸会审审图纸多层次会审审会签及审批批制度。各专业互审互签签制度。力争在开工前把把图纸中的问问题修改完。甲方技术负责人人详见施工环节节成本控制要要点三、“审图”4、总分包配合合费（1）分包方式式（2）分包内容容（3）分包的责责任界定通过投标确定配配合费。应避免在施工过过程中修改分分包方式、分分包内容、范范围而增加工工程成本。甲方代表详见施工环节节成本控制要要点四、“总分包配合合费”5、材料供应（1）选型（2）材料供应应方式（3）材料计划划（4）预留时间间施工所用的各项项材料的选型型应在材料招招标前确

20、定。设计部主要解决的是材材料供应对施施工环节成本本的影响，详详见施工环环节成本控制制要点五、“材料供应”先确定材料供应应方式，通过过招标确定相相关费用。审算部组织工程部参加限时编制材料计计划。材料计划签认。甲方代表要考虑可能出现现的问题，留留出相应的时时间。经办部门6、工程款的支支付（5）付款进度度（6）工程进度度按合同约定执行行付款。按进度付款。多层次多角度审审核工程进度度。甲方代表与监理理工程师审核核完成的形象象部位预算人员审核工工程价值量详见付款审批批程序规范附附件2：“工程款付款款流程”（1）付款的审审批根据情况由不同同级别人员最最终审批。主管副总或总经经理第五项材料及设备采购购环节成

21、本控控制要点应用用指南第五项材料及设备采购购环节成本控控制的核心要要素是计划和和信息，通过过明确而科学学的流程，就就可以最大限限度的减少在在该环节出现现损失的概率率，达到成本本控制的目的的。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件1、材料进场计计划采购招投标及订订立合同时间间暂缺工程部招投标规范中未未提及生产周期与工程进度相配配合具体参照标准暂暂缺运输周期具体与采购点远远近相对应安装、验收周期期与工程进度相配配合交叉作业时间与工序安排相联联系2、材料的性能能价格比市场信息日常搜集市场信信息，建立材材料市场信息息库。审算部技术参数材料设备的技术术参数由设计计部确定或封封样。设计部招投标必须招投标

22、的材材料设备要制制定招投标计计划。不需招招投标的材料料设备，采用用三家以上厂厂家报价选择择。审算部详见招投标管管理规范第第六、七条和和设备材料料采购规范第第四条3、材料款支付付材料款支付方式式材料款支付进度度保修款预付款限额控制制首次验收后付款款总额进度控控制。保修款一般不低低于合同总价价的5%。依据合同中约定定付款。经办部门（工程程部或设计部部）详见付款审批批程序规范附附件3“甲供材料付付款流程”和附件7“采购类付款款流程”4、材料验收数量验收几方共同确认货货到现场数量量甲方工地代表或或专业工程师师负责监控验验收详见设备材料料采购规范第第八条质量验收外观质量的验收收安装后质量的验验收工程部投

23、入使用后的质质量验收物业公司5、材料保管与与保修材料保管在合同中明确货货物的卸货和和保管的责任任承担者工程部详见设备材料料采购规范第第九条、第十十三到十六条条材料保修用合同的方式明明确保修责任任和保修期第六项销售环节成本控控制要点应用用指南第六项销售环节的成本本一般是按比比例控制，但但一旦制订了了费用目标总总额，具体的的单项支出就就必须严格控控制。由于销销售涉及的部部门比较多，所所以各部门乃乃至总经理都都需要分工负负责这部分的的控制职能。此此外，由于销销售环节的一一些操作会对对入住和物业业管理产生重重要的影响，所所以这个环节节的成本控制制也必须有长长线考虑。控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查

24、文件1、营销方案（1）费用总额额确定费用目标总总额项目部详见营销费用用管理规范（2）市场信息息收集（3）营销计划划（4）营销预算算根据各种相关因因素确定具体体计划和费用用销售部（5）营销方案案审批征求各方面意见见，按审批流流程操作主管总经理详见营销操作作流程规范2、营销现场费费用（1）现场销售售人工费用销售人数控制销售工作进度控控制奖励办法控制销售部部门经理理（2）现场销售售器具费（3）卖场、现现场包装费（4）销售模型型费用（5）宣传资料料及礼品费（6）展销费销售部专业经理理和部门经理理详见营销包装装操作规范（7）计划额度度控制额度内调剂和超超额审批制度度主管总经理详见营销费用用管理规范3、媒

25、体选择（1）媒体及广广告代理公司司信息收集和和分析专人负责销售部详见营销包装装操作规范（2）招投标先评后选的原则则销售部详见营销包装装操作规范内部评审销售部详见招投标管管理规范招投标评审委员会4、样板房装修修（1）设计、装装修市场信息收集制订装修目标成成本总额设计部、销售部部详见营销包装装操作规范和和设计规划划管理规范（2）材料采购购信息搜集材料、设备选型型设计部详见设备、材材料采购规范范（3）信息采集集及招投标招投标招投标评审小组组详见招投标管管理规范（4）样板房维维护委托物业代管协协议物业公司、销售售部祥见物业管理理规范（5）材料回收收、保管和再再利用建立材料设备清清单使用登记闲置品评估和

26、处处理设计部负责，物物业、销售部部配合详见营销包装装操作规范控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件5、销售回款（1）销售折扣扣点待定销售前台负责待制订相关管理理办法（2）回款周期期待定销售前台负责，财财务监督详见回款管理理规范6、销售补充条条款及承诺承诺的给出制作楼书承诺分类营销部负责，设设计、工程监监督待制订相关管理理办法（2）设计变更更与承诺变更审批与知会会制度承诺变更设计部负责，销销售、工程协协助7、客户交房（1）交房日期期（2）保修期（3）质量补偿偿晚交房原因分类类处理与施工队洽商延延长保修期交房验收协议客户服务中心负负责，销售前前台、物业公公司协作详见补偿管理理规范8、其他（1）中

27、介费待定销售部（2）与销售相相关的其他费费用（如因销销售要求而发发生的设计洽洽商变更费）严格按相关流程程进行主管副总详见工程现场场变更管理规规范等第七项工程预决算环节节成本控制要要点应用指南南第七项工程预决算环节节的成本控制制难点在于有有关监控信息息的及时和准准确性。这些些信息可以来来自合作方、第第三方，和自自己的调研，不不论哪种方式式都应该注意意严格按程序序走，防止出出现不规范或或不负责的实实际操作。控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件1、乙方预算（1）乙方预算算内容的审查查先由造价比例大大的项目看（地地面、墙面、部部分家具），缩缩小及调整面面积。注意报价拆分、施施工方法、报报价及招标方

28、方法不同会影影响成本的问问题审算部负责，设设计部协助参见深圳公司有有关文件2、钢筋用量的的核实（1）施工图中中的钢筋用量量（2）洽商、变变更的钢筋用用量选择并委托现场场管理经验丰丰富、职业道道德良好、工工作认真负责责工程造价咨咨询公司进行行钢筋量计算算工作财务部、审算部部与主管副总总负责确定工工程造价咨询询公司。详见正在草拟中中工程预决算算管理规范审算部专人负责责抽查与核实实工程造价咨咨询公司的钢钢筋用量计算算工作工程造价咨询公公司与审算部部相关人员必必须下现场了了解乙方绑扎扎钢筋情况审算部经理监督督3、价差的调整整（1）材料价差差（2）人工价差差（3）费用价差差严格执行合同中中价差调整办办法

29、及时跟踪价格（材材料、人工、费费用）变化情情况当价格出现异常常波动时，应应立即与相关关单位商量对对策审算部材料组与与预算工程师师负责详见正在草拟中中工程预决算算管理规范4、洽商、变更更的费用控制制（1）图纸审核核（2）因市场因因素甲方对图图纸的修改（3）现场签证证工程部项目部负负责组织各专专业共同审图图，实行专业业负责制监理公司审图施工单位审图甲方对图纸做出出重大修改之之前，应进行行方案经济比比较现场签证中，应应明确发生费费用的原因和和责任设计部负责建筑筑专业图纸质质量的审核工程部负责其他他专业图纸的的审核工程项目部负责责现场签证的的监控审算部负责审核核洽商、变更更的合理性、完完整性（负洽洽商

30、）及经济济性详见正在草拟中中工程预决算算管理规范控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件5、违约与索赔赔（1）工期（2）质量甲方履行自己的的合同义务甲方督促乙方履履行合同义务务工期与质量重视视过程中控制制1、工程项目部部负责施工合合同中技术条条款的监控2、审算部负责责施工合同中中合同条款经经济部分的监监控详见正在草拟中中工程预决算算管理规范（3）配合管理理工程部项目经理理负责各施工工方的配合问问题工程项目部负责责施工过程中中协调、配合合（4）停工、窝窝工当造成重大停、窝窝工时，工程程部与审算部部及时进行停停、窝工费用用计算审算部负责违约约费用的核实实第八项期间费用的成本本控制要点应应用指南第八项期间费用主要有有财务、人工工、行政三块块费用组成。由由于地产业务务的周期变化化，期间费用用的灵活性很很高，更需要要加强对期间间费用的计划划控制。财务务部在这一环环节除了承担担主要的控制制任务外，还还有义务指导导监督其他部部门的有关费费用支出情况况。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件1、财务费用（1）公司开发发速度、规模模与贷款计划划制定年度资金计计划资金占压费用估估算与控制1、财务部负责责年度资金计计划2、财务部与审审算部配合控控制占压资金金量详见付款审批程程序规范中工程款付款款流程、营销销费用付款