人才评价制度

1、一、人才评价目的：1、为建立人才面试评价体系，共通过胜任力模型评价及对标，更好的评价外聘人才和内部晋升人才的工作胜任力，降低人才引进及晋升的风险；2、为建立人才转正评价体系，使人才在公司更好的发挥作用，提升业绩；3、为建立人才业绩评价体系，更好的评价干部和员工的业绩及对胜任力鉴定；4、通过面试评价、转正评价、业绩评价，倡导以绩效为导向的企业文化，更全面地关注员工的综合素质及经营业绩的动态分析，从而保障公司经营业绩的完成；5、作为绩效改进的一种激励措施，促进上下级的沟通；同时作为个人绩效回报（晋升机会、培训等）的依据。二、人才评价适合对象：经营班子、其他中高层、销售人员、其他员工（不含生产一线员

2、工）三、附则：201181期修订、解释并监督施行，集团各部门、各分子公司共同执行。人才面试评价管理办法一、评价内容（外部人才引进面试评价、内部岗位晋升评价：1、评价素质模型及评价维度；2、内部竞聘程序及流程；3、评价委员会。二、评价素质模型及评价维度：1、评价素质模型：指标指标建设定义满足本职工作的业务胜任能力，在本职工作中具有引领专业高度； 对工作业务的问题判断、分析并解决问题的到位能力。善于寻找资源，并进行综合资源整合，找出适应企业发展的需要； 具有较强的创新思维，并使创新落地。主要因素判断问题解难能力资源整合在工作中思路清晰，目标明确，无理由将工作执行，并达成预期结果； 系统逻辑沟通协调

3、过程善于控制自我，在工作处理协调中具有较强的沟通协调能力。掌控结果导向具有团队领导艺术，通过组织活动、培训、指导等带领团队实现双赢； 团队融合员工激励团队关心员工的成长，设置清晰的职业目标，提升员工工作能力及归属感。 领导识人用人（培养下属）2、干部面试评价维度：业务解难专业技能专业高度问题判断问题解难30开拓创新学习进取创新思维规划能力资源整合30沟通执行系统逻辑沟通协调过程掌控结果导向20团队建设团队融合员工激励团队领导识人用人（培养下属）20指标主要因素指标主要因素占比备注AAAA集团人才结构化评价题库业务解难专业技能专业高度问题判断问题解难60开拓创新学习进取创新思维规划能力资源整合2

4、0沟通执行系统逻辑沟通协调过程掌控结果导向10团队建设团队融合团队配合10指标主要因素指标主要因素占比备注AAAA集团人才结构化评价题库竞聘发布竞聘发布或推荐竞聘名单选定竞聘演讲公示任命1、演讲内容（PPT形式：、对竞聘岗位的认识；、自身的优势和不足；、竞聘上岗后的工作思路(业务解难、开拓创新、沟通执行、团队建设等)。三、人才评价委员会：副部级以上干部副部级以上干部类别经营管理层 类生产采购研发技术类组长集团总裁战略中心副 总 裁 运营中心副 总 裁 管理中心副 总 裁 财务中心总监委员会成员集团副总裁、集团人力资源总监、所在公司总经理其他成员集团战略总监、集团人力资源总监、所在公司总经理 域

5、经理分子公司相关领集团运营中心总监助理、集团人力资源总监、集团职 分子公司相关领能部门部长、所在公司总经理或制造负责人域经理含人行政人事类集团人力资源总监、集团职能部门部长或经理、所在 分子公司行政人公司总经理财务审计类集团总会计师、集团财务总监助理、集团预算经理事经理分子公司财务经理其他干部市场营销类总经理分子公司经营管理层、集团人力资源总监、分子公司 总经理选定的管行政人事经理理人员生产研发技术类普通员工总经理分子公司经营管理层、集团人力资源总监、集团相关 总经理选定的管人事经理部门负责人、分子公司行政人事经理部门负责人理人员一线员工招聘专员 部门负责人或委托人一、转正评价内容：1、转正评

6、价流程；2、转正评价维度。二、转正评价流程：人力资源部转正人力资源部转正考评通知（提前 15 天）考评资料制作（PPT）考评小组评定胜任力（提前5 天）考评结果通报用期或转岗PPTword划与工作思路、团队融合与建设)转正考评小组见：人才面试评价管理办法第三条人才评价委员会三、转正评价维度：项目项目团队融合与建设工作热情与敬业心占比50301010备注人才业绩评价管理办法一、业绩评价目的：1、通过绩效引导业绩，通过绩效拉动管理水平的提升，形成管理沉淀；2、通过绩效塑造“业绩英雄”，体现多劳多得；3、通过绩效体现公司的公平、公正性，更好的吸引人才的加盟与工作；4、通过强制分布，淘汰业绩差者，保持

7、公司人才的竞争性。（业绩评价、胜任力鉴定：1、业绩评价程序；2、业绩评价维度；3、业绩评价结果分布及应用；4、业绩评价反馈。三、业绩评价程序：1、绩效考核主程序图：明确岗位职责制订绩效计划制订发展计划绩效计划结果提供资源支持提供建议辅导过程记录关键事辅导四、业绩评价维度：绩效奖金分配人事异动决策人才培训开发应用绩效评价开展绩效评价反馈考核结果制订改进计划序类号经营班子其他中高层销售人员其他员工重点要求式侧重经营及战略侧重经营中本职核心工作1、战略指标；性；2、主要经营业绩 2、3-5个关键指标指标；即可覆盖70%- 80% 3、工作计划和会 本职核心工作； 议纪要完成情。 工作计划和会纪要完成

8、情况月度+年度+述职月度+年度+述+360+360 侧重销售达成情况和核心产品销售情况2、核心产品销售达成率；3、单店销售质量。月度+年度侧重本职工作的执行及工作主动性1、工作计划完成情况；2、率与质量；3、工作行动。月度月度30%考50%70%100%年 度述职10%述职10%10%/36010%10%/比50%30%30%/订集团管委会分子公司经营班 资源经理分子公司经营部门负责分子班分子公司 司绩效主管人力资源经理总裁、副总、集 分子公司经营班分子公司经营绩效访团人力资源总监谈、辅导 （分子公司总经理）子、分子公司人力班分子公资源经理人力资源经理部门负责人、分子公司绩效主管备注：1、绩效

9、方案必须与业绩匹配性高度挂钩，有效塑造“业绩英雄”，达成有效激励，达成一定投资回报率后，经营成果与团队共享；通过绩效引导业绩，通过绩效拉动管理水平的提升，形成管理沉淀。3-570-80%以上，“总绩效指标”（核心指标与其他指标）不超过8扣加指标1004、每季度绩效访谈、辅导人员需对下属进行访谈、辅导，绩效面谈需要记录并交人力资源部保存，由人力资源部对面谈记录进行跟踪。绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需要提升项以及未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通。5、业绩评价结果申诉程序：员工如对绩效评价结果不清楚或者持有异议，可以采取OA 请示报告或书面形式向人力资

10、源部门申诉。申诉一般由人力资源部门负责调查协调，提出建议，总经理（集团人力资源总监）批准申诉处理结果；各级主管可查阅下属员工绩效评价档案；因工作需要查阅其他部门员工的考评档案，由各部门主管向人力资源部门提交书面申请。2、能力考核与评价：360 度考评、年终述职:、360 度评价：上级下级上级包含间接上级与直接上级指直属下级，不考虑人员职等级别备注员工进行多层次、多维度的评人员分类人员分类上级同级指同部门或同职等级别的考评人员备注出一个全面、公正的评价客户指下一个工序、流程、提供服务的功能部门或关系者人员分类主管、管理人员（有下级） 主管、管理人员（无下级）上级60%70%同级/30%30%10

11、%0备注、述职：序号述职类别述职内容备1、KPI通报及分析；2、重点工作项目完成情况；3、主要业绩或成就推广；4、团队培养情况；5、遇到的瓶颈问题及分析。1、工作任务分解整体思路；2、工作规划及团队建设；述职：是对管理人员进行管考核的重要组成部分述职需制定 PPT 材料五、绩效考核结果分布及应用：1、年度绩效考核强制分布：绩效等级绩效等级分布比例T（最佳表现）不多于 30%制订中长期发展规划，促进职业进阶参加公司相应领导力训练营培训（争创最优）P（潜力之源）备注不限10%发展策略持续关注并创更优绩效需培养与提升，实施培训计划或调岗1、以部门为单位进行强制分布；2、人力、财务、采购以集团为单位强

12、制分布；5行强制分布。T（最佳表现）O（争创最优）此部分员工的业绩表现符合公司的期望，是公司发展的中坚力量，所占人数也最多。公司鼓励此部分员工保持激情、继续努力，不断提高个人能力，与公司同发展，力争成为公司的最佳人才。P 类（潜力之源）此部分员工由于能力、经验等原因，所展现的工作业绩与公司的期待存在一定差距，但也蕴藏着很大的发展潜力。公司对此类员工将重点开展培养提升工作，如鼓励外出学习、HR 面谈、针对性辅导等，以实现个人的快速成长，争创更优业绩。2、绩效考核结果应用：、作为人员胜任力、员工调薪、晋升、相关福利享受的重要依据；、考评等级为“T（最佳表现）”者为优先晋升、列为培养对象，薪资调整重点倾斜；、考评结果为 “P（潜力之源）”者，年度内不得晋升，甚至可做降职、降薪或调