DELL公司通过供应链管理平台整合外部资源

1、案 例 集 萃【案例一】DELL公司通过供应链管理平台整合外部资源DELL公司的的高层负责人人将DELLL公司的成功功归功于独特特的直接运营营模式及背后后支撑的基于于现代信息技技术基础上的的高效供应链链，认为这个个供应链管理理使DELLL公司在供应应商、客户之之间构筑了一一个“虚拟整合的的平台”，保证了整个个供应链的无无缝集成。DELL公司前前期本希望通通过实施ERRP来达到这这一目标，在在投入了2亿美元巨资资、经历了22年努力之后后，发现ERRP项目并不不能帮助DEELL公司实实现外部资源源整合的目标标，于是毅然然决定中止EERP项目，转转而投巨资建建设了全球著著名的供应链链管理平台。目目前

2、超过500%的客户订订单是通过因因特网发出的的，在客户发发出订单500秒内，供应应链管理平台台控制中心就就会收到信息息。工作人员员借助供应链链管理平台，把把收到的订单单信息迅速传传递给各个配配件供应商，通通知他们DEELL公司所所需配件的数数量、规格、型型号、装配和和运输，供应应商则根据相相关信息迅速速组织运货到到装配厂，从从而保证在最最短的时间、最最少的开支制制造出更好的的产品。平台是实现供应应链管理的必必然模式，DDELL的供供应链管理实实践证实了这这一点，通过过供应链管理理平台，DEELL公司已已经把客户、配配件生产厂家家、供应商和和装配线等连连成了一个整整体。目前，DELL公司与全球1

3、70多个国家5万多家供应商和配件生产厂保持着联系，并掌握它们的库存和生产信息，保证按时、按质送货到5天，从而极大地降低了库存和物料成本。导致DELL公司的运营成本比例不断下降，现在其运营成本仅为10%，而惠普是21%，思科是46%，DELL公司的竞争优势可见一斑。这也是DELL的在电脑行情跌入低谷时仍然保持着较高收益的真实原因。案例思考题：结结合案例谈谈谈供应链管理理成为企业提提高核心竞争争力的主要原原因？【案例二】一市两场 比比翼双飞上海浦东、虹桥机场物流发发展的战略选选择随着经济全球化化和信息化进进程的加快，221世纪将是是现代物流大大发展的时期期。现代化的的机场已不再再是简单的货货物交换

4、场所所，而是全球球动态物流链链上的一个重重要环节，日日益成为促进进和加强贸易易发展的重要要工具。对一一个国家而言言，机场将成成为加强和拓拓展自身竞争争优势的重要要因素。深入入分析现代物物流业发展的的客观趋势，对对上海机场发发展物流业进进行科学地战战略定位、超超前规划和建建设，将是上上海机场迈向向21世纪的的重要课题。1需求预测上海作为我国对对外开放的重重要口岸和经经济、金融、贸贸易中心城市市，近年来吸吸引了众多跨跨国公司。根根据统计数据据显示，世界界500强中中的23家企企业在上海设设立了投资性性公司，注册册资本达7.2亿元人民民币，世界5500强中的的254家企企业在上海落落户，其中884家

5、建立了了办事处。全全球最大的559家工业跨跨国公司在上上海有1566个投资项目目，总投资额额达95.77亿美元。这这些大型跨国国公司及三资资企业迫切需需要综合性全全方位的现代代化服务，提提供物流方案案策划以及运运输、仓储、配配载、包装、分分拣、配送、报报关、订舱和和保险等多种种形式的物流流服务。此外，跨国公司司为满足多变变的市场需求求和生产计划划，降低生产产和运营成本本，基于上海海独特的地理理和经济优势势，纷纷寻求求在上海建立立面向中国或或东北亚的物物流分拨中心心。这种新兴兴市场需求的的增长，将为为上海机场发发展国际物流流服务，推动动国际航空货货运和中转货货运的增长，为为国际航空物物流枢纽早日

6、日建成，提供供良好的发展展机遇。上海机场发展现现代物流的另另一个重要需需求是航空快快件运输。随随着经济的发发展，由于商商品生产的多多样化、小批批量化，产品品生产周期的的缩短，货主主对运输速度度、时间的要要求越来越高高，国际航空空快递业务的的快速增长，已已成为推动上上海机场物流流高速增长的的重要因素。2面临的形势势随着全球机场“中枢辐射”结构调整的的深入，枢纽纽机场的竞争争日趋激烈，特特别是在亚太太地区枢纽机机场分工尚未未完全定局的的情况下，争争夺枢纽机场场的竞争就显显得更加激烈烈。上海机场场建设国际航航空物流基地地面临周边机机场巨大的竞竞争压力。首首先，从货运运量分析，上上海机场不仅仅远远落后

7、于于香港、东京京等机场，与与汉城、新加加坡、台北等等机场也有明明显差距，这这表明上海在在亚太地区的的市场地位相相对落后。其其次，从通航航点和航班密密度分析，由由于我国航线线分配比较分分散，导致上上海机场虽已已成为我国三三大门户机场场之一，但两两项指标稍差差于东京、香香港、汉城等等周边机场。虽虽然亚太地区区航空物流量量增长潜力巨巨大，但由于于亚太枢纽机机场集中在太太平洋西岸的的狭小地域，市市场重叠严重重，未来竞争争将极为激烈烈。亚太地区机场竞竞争的严峻形形势还表现在在上海可以利利用的空间十十分有限。亚亚太地区许多多初具国际机机场物流基地地雏形的城市市，为了保持持已有的竞争争优势，纷纷纷发展物流设

8、设施，扩建甚甚至新建机场场。东京成田田机场的第二二期跑道即将将完工，汉城城正在建设新新的仁川机场场，曼谷新机机场即将投入入运营，新加加坡机场也计计划扩建。今今后几年，亚亚太地区机场场容量的扩充充将大大超过过市场需求的的增长，部分分机场难免会会产生运力过过剩的现象，航航空物流量分分流现象日趋趋加剧。浦东机场的建成成大大缩短了了上海与亚太太地区主要机机场在硬件设设施上的差距距，为上海参参与国际航空空物流基地的的竞争提供了了可能。但目目前浦东机场场仅完成了一一期工程，加加上航线结构构、航班密度度上的差距不不会轻易改变变，上海在机机场竞争中已已处于不利的的位置。在未未来的几年内内，亚太各大大枢纽机场将

9、将会开展对航航空货运业务务的争夺，上上海机场要确确立亚洲枢纽纽港的地位，建建设集运输、包包装、装卸、存存储、流通加加工等物资流流通活动和信信息流通活动动为一体的现现代化国际物物流基地已迫迫在眉睫。3战略抉择根据上海机场发发展的战略目目标和“一市两场”独特格局的的实际情况，结结合虹桥和浦浦东机场货运运仓储业的发发展状况，上上海机场现代代物流业发展展的基本战略略定为“发展浦东、完完善虹桥”。虹桥机场受到现现有设施周边边环境的限制制，近几年一一直处于超负负荷运转的状状态。同时，虹虹桥机场存在在货运区规划划无序、仓库库设置不合理理、货运站管管理和运作不不善及货运代代理业务混乱乱等问题，影影响了航空运运

10、力的合理使使用，不能达达到现代物流流高效、准确确、及时的要要求，无法满满足日益发展展的需要。根根据分工和定定位的要求，虹虹桥机场将进进一步完善现现有的物流仓仓储设施，并并努力拓展货货运代理功能能，积极实现现向现代物流流业的转变。“十五”期间，虹桥机场的工作重点是对机场及周边环境的货运仓储业进行综合治理，改变当前货运管理和运作的混乱局面，并制定虹桥机场货运仓储发展的总体规划，适时启动物流配套设施的建设，为现代物流业的可持续发展打下坚实的基础。浦东机场是上海海机场发展现现代物流业的的战略重点，应应积极借鉴国国际主要枢纽纽机场和物流流中心的建设设和运营经验验，面向现代代物流产业发发展的最新方方面，高

11、起点点、高标准地地规划发展航航空物流业。到到2005年年，浦东机场场将初步建成成集物流、信信息流、商流流于一体的现现代化航空物物流中心。再再经过10年年左右的发展展，浦东机场场将建成与亚亚太地区国际际枢纽机场地地位相匹配的的具有综合物物流服务功能能的国际航空空物流枢纽，成成为支撑上海海现代物流产产业发展的重重要支柱之一一。浦东机场航空物物流业的发展展，不仅要具具备机场作为为“货运中心”的主要功能能，如货物堆堆放、运送和和储存的功能能，而且要按按照形成亚太太地区国际航航空物流枢纽纽的目标进行行规划和建设设，在功能上上积极拓展航航空货物的交交易功能，信信息的处理功功能等，形成成航空物资流流、信息流

12、集集散和交易中中心。浦东机机场国际航空空物流枢纽的的建设，将分分为两个阶段段进行，第一一阶段加快建建设以综合物物流服务为主主要功能的航航空物流中心心，第二阶段段是在航空物物流中心的基基础上努力拓拓展网上空运运交易、网上上货运代理、网网上报关、网网上信息服务务等电子商务务功能，实现现对上海空港港及周边地区区已有资源的的虚拟整合和和高效利用，把把浦东机场建建成国际航空空物流枢纽。案例思考题：根根据所提供的的案例，请你你设计出下一一步工作的主主要内容。【案例三】3个“采购案例例”的对比分析析从20世纪800年代开始，为为了适应国际际贸易高速发发展的趋势，以以及满足客户户对服务水平平提出的更高高要求，

13、企业业开始将采购购环节视为供供应链管理的的一个重要组组成部分，通通过对供应链链的管理，同同时对采购手手段进行优化化。在当前全全球经济一体体化的大环境境下，采购管管理作为企业业提高经济效效益和市场竞竞争能力的重重要手段之一一，在企业管管理中的战略略性地位日益益受到国内企企业的关注，但但现代采购理理念在中国的的发展过程中中，由于遭遇遇的“阻力来源”不同，企业业解决问题的的方法各异等等原因，就被被予以了不同同的诠释。1胜利油田在采购体系改革革方面，许多多国有企业和和胜利石油境境遇相似，虽虽然集团购买买、市场招标标的意识慢慢慢培养起来，但但企业内部组组织结构却给给革新的实施施带来了极大大的阻碍。胜利油

14、田每年的的物资采购总总量约85亿亿人民币，涉涉及钢材、木木材、水泥、机机电设备、仪仪器仪表等556个大类，112万项物资资。行业特性性的客观条件件给企业采购购的管理造成成了一定的难难度，然而最最让中国石化化胜利油田有有限公司副总总经理裘国泰泰头痛的却是是其他问题。胜利油田目前有有9 0000多人在做物物资供应管理理，庞大的体体系给采购管管理造成了许许多困难。胜胜利每年采购购资金的855个亿中，有有45个亿的的产品由与胜胜利油田有各各种隶属和姻姻亲关系的工工厂生产，很很难将其产品品的质量和市市场同类产品品比较，而且且价格一般要要比市场价高高。例如供电电器这一产品品，价格比市市场价贵200%，但由

15、于于这是一家由由胜利油田长长期养活的残残疾人福利工工厂，只能是是本着人道主主义精神接受受他们的供货货，强烈的社社会责任感让让企业背上了了沉重的包袱袱。同样，胜胜利油田使用用的大多数涂涂料也是由下下属工厂生产产，一般只能能使用3年左左右，而市面面上一般的同同类型涂料可可以用10年年。还有上级级单位指定的的产品，只要要符合油田使使用标准、价价格差不多，就就必须购买指指定产品。在这样的压力下下，胜利油田田目前能做到到的就是逐步步过渡，拿出出一部分采购购商品来实行行市场招标，一一步到位是不不可能的。胜利油田的现象象说明，封闭闭的体制是中中国国有企业业更新采购理理念的严重阻阻碍。中国的的大多数企业业，尤

16、其是国国有企业采购购管理薄弱，计计划经济、短短缺经济下粗粗放的采购管管理模式依然然具有强大的的惯性。采购购环节漏洞带带来的阻力难难以消除。统计数据显示，在在目前中国工工业企业的产产品销售成本本中，采购成成本占到600%左右，可可见，采购环环节管理水平平的高低对企企业的成本和和效益影响非非常大。一些些企业采购行行为在表面上上认可和接纳纳了物流的形形式，但在封封闭的市场竞竞争中，在操操作中没有质质的改变。一一些采购只是是利用了物流流的技术与形形式，但经常常是为库存而而采购，而大大量库存实质质上是企业或或部门之间没没有实现无缝缝连接的结果果，库存积压压的又是企业业最宝贵的流流动资金。这这一系列的连连

17、锁反应正是是造成许多企企业资金紧张张、效益低下下局面的没有有本质改观的的主要原因。2海尔与大型国有企业业相比，一些些已经克服了了体制问题，全全面融入国际际市场竞争的的企业，较容容易接受全新新的采购理念念，这类型的的企业中，海海尔走在最前前沿。海尔采取的采购购策略是利用用全球化网络络，集中购买买。以规模优优势降低采购购成本，同时时精简供应商商队伍。据统统计，海尔的的全球供应商商数量由原先先的2 3336家降至8840家，其其中国际化供供应商的比例例达到了711%，目前世世界前5000强中有444家是海尔的的供应商。对于供应商关系系的管理方面面，海尔采用用的是SBDD模式：共同同发展供应业业务。海

18、尔有有很多产品的的设计方案直直接交给厂商商来做，很多多零部件是由由供应商提供供今后两个月月市场的产品品预测并将待待开发的产品品形成图纸，这这样一来，供供应商就真正正成为了海尔尔的设计部和和工厂，加快快开发速度。许许多供应商的的厂房和海尔尔的仓库之间间甚至不需要要汽车运输，工工厂的叉车直直接开到海尔尔的仓库，大大大节约运输输成本。海尔尔本身则侧重重于核心的买买卖和结算业业务。这与传传统的企业与与供应商关系系的不同在于于，它从供需需双方简单的的买卖关系，成成功转型为战战略合作伙伴伴关系，是一一种共同发展展的双赢策略略。1999年海尔尔的采购成本本为5个亿，由由于业务的发发展，到20000年，采采购

19、成本为77个亿，但通通过对供应链链管理优化整整合，20002年海尔的的采购成本预预计将控制在在4个亿左右右。可见，利利益的获得是是一切企业行行为的原动力力，成本降低低、与供应商商双赢关系的的稳定发展带带来的经济效效益，促使众众多企业以积积极的态度引引进和探索先先进、合理的的采购管理方方式。与胜利油田相似似，由于企业业内部尤其是是大集团企业业内部采购权权的集中，使使海尔在进行行采购环节的的革新时，也也遇到了涉及及到“人”的观念转变变和既得利益益调整的问题题。然而与胜胜利油田不同同的是，海尔尔在管理中已已经建立起适适应现代采购购和物流需求求的扁平化模模式，在市场场竞争的自我我施压过程中中，海尔已经

20、经有足够的能能力去解决有有关人的两个个基本问题：一是企业首首席执行官对对现代采购观观念的接受和和推行力度；二是示范模模式的层层贯贯彻与执行，彻彻底清除采购购过程中的“暗箱”。3通用与从计划模式艰艰难蜕变出来来的大型国有有企业相比，通通用的采购体体系可以说是是含着银匙出出世，它没有有必要经历体体制、机构改改革后的阵痛痛，全球集团团采购策略和和市场竞标体体系自公司诞诞生之日起，就就自然而然地地融入了世界界上最大的汽汽车集团通用汽车的的全球采购联联盟系统中。相相对于尚在理理论层次徘徊徊的众多国有有企业和民营营企业而言，通通用的采购已已经完全上升升到企业经营营策略的高度度，并与企业业的供应链管管理密切

21、结合合在一起。据统计，在美国国的采购量每每年为5800亿美元，全全球采购金额额总共达到11 400亿亿1 5000亿美元。11993年，通通用汽车提出出了全球化采采购的思想，并并逐步将各分分部的采购权权集中到总部部统一管理。目目前，通用下下设4个地区区的采购部门门：北美采购购委员会、亚亚太采购委员员会、非洲采采购委员会、欧欧洲采购委员员会，4个区区域的采购部部门定时召开开电视会议，把把采购信息放放到全球化的的平台上来共共享，在采购购行为中充分分利用联合采采购组织的优优势，协同杀杀价，并及时时通报各地供供应商的情况况，把某些供供应商的不良良行为在全球球采购系统中中备案。在资源得到合理理配置的基础

22、础上，通用开开发了一整套套供应商关系系管理程序，对对供应商进行行评估。对好好的供应商采采取持续发展展的合作策略略，并针对采采购中出现的的技术问题与与供应商一起起协商，寻找找解决问题的的最佳方案；而在评估中中表现糟糕的的供应商，则则请其离开通通用的业务体体系。同时，通通过对全球物物流路线的整整合，通用将将各个公司原原来自行拟定定的繁杂的海海运线路集成成为简单的洲洲际物流线路路。采购和海海运路线经过过整合后，不不仅使总体采采购成本大大大降低，而且且使各个公司司与供应商的的谈判能力也也得到了质的的提升。面对3种在中国国市场并存的的“采购现象”，直接反映映出在不同的的市场机制和和管理模式下下，企业变革

23、革需要面对的的一些现实问问题。但从另另一个角度看看，我们就会会发现采购在在整个企业物物流管理中的的重要地位已已经被绝大多多数的企业所所认可。更多多的生产企业业专注于自己己的核心业务务，把采购物物流业务外包包，建立在合合作基础上的的现代供应链链管理，无疑疑是对传统的的采购管理模模式的一次革革命性的挑战战。从不同“采购现现象”背后，可以以看到“采购理念”在中国发展展遇到的现实实问题，不仅仅在于企业对对先进思维方方式的消化能能力，更重要要的是在不同同的体制和文文化背景下的的执行是否通通畅。而在落落实理念的过过程中，必须须革新中国的的企业文化，要要求高层决策策人员和中层层的管理人员员应当应具备备解决系

24、统设设计问题的能能力，底层的的运作人员应应能解决系统统操作的问题题，同时必须须有发现问题题的能力和正正确理解问题题的能力。从从这个角度上上讲，是否“以人为本”已经成为采采购进入中国国市场所必须须解决的重大大课题。【案例四】大规模定制离我我们多远随着更多厂商进进入服务器产产业和国际IIT市场需求求的下降，国内的的服务器市场场竞争日益激烈烈，正逐步发发展成为第二二个PC市场场；与此同时时，随着国内内各行业信息息化技术应用的深深入，用户对对服务器的个个性化需求日日益增加，服服务器市场上上出现更多的的多元化与细细分化。面对对越来越难以以预测的市场场，服务器厂厂商基于传统统的大批量生生产方式已经经越来越

25、难以以适应市场的的变化。正是是在这样的历历史背景下，一一种新的生产产管理方式大规模定制制开始在服务务器生产厂商商中得到运用用。在国内领领先的IA服服务器厂商宝宝德科技公司司，成功地运运用了这一新新的生产方式式，并逐步被业界界看好，成为为国内服务器器生产发展的新新趋势。个性化：服务器器市场新增长长点IA技术的迅猛猛发展基于IIntel处处理器架构的的PC服务器器正成为服务务器的事实标标准，而Inntel在PPC服务器上上模块化建筑筑策略，正使使PC服务器器产品高度同同质化，服务务器厂商无论论是国外还是是国内厂商都都不会在硬件件技术上有比比较明显的突突破。特别是是近期Inttel大力推推广促使服务

26、务器普及的“YES”策略，更加加速了服务器器普及期的早早早来到。而而国内服务器器市场上竞争争的加剧，也也使得服务器器厂商需要进进一步增强竞竞争力，寻找找新的市场增增长点。另一方面，随着着服务器应用用的深入，国国内用户对服服务器的需求求早已从“温饱型”转变成了“小康型”，开始对服服务器产品越越来越挑剔。特特别是中国市市场，由于地区性性差异大，且且不同行业应应用IT技术术具有很大的的差异性，使使得用户在选购购PC服务器器产品时要求求多种多样，采采购本身变得越来来越理智，从从原来单纯考虑品牌牌或价格，转转为越来越多多地开始根据自自己的应用需需求来选择不不同配置的服服务器产品。如如今服务器客客户不再把

27、购购买服务器视视为一种纯购购买活动，也也不再安于被被动地接受服服务器厂商单单方面的诱导导，而是要求求作为参与者者，要求服务务器厂商按照照自己的应用用水平和实际际需求开发能能力与他们应用用能力相匹配配的个性化产产品。因此，满足用户户的个性化需求几乎成为为服务器厂商商的共识。于是是从2000年开开始，国内服服务器厂商纷纷纷针对用户户的不同需求求，推出文件件服务器、EE-mail服服务器、Weeb应用服务务器、负载均均衡服务器、VVPN服务器器、网络加速速服务器、NNAS服务器器等各种面向向用户不同应应用需求并具具备个性化功功能的服务器器产品，使个个性化十足的的功能服务器器市场迅速增增长并成为服服务

28、器市场最最具活力和创创新的市场。22001年，在在Intell服务器建筑筑模块战略的的推动下，功功能服务器一一度成为市场场的主流。据据业内人士分分析，功能服服务器的需求求增长可能在在近两三年内内超过通用服服务器的市场场需求，“以应用为本本、为客户量量身订做”为特征的个个性化服务器器无疑正成为为服务器市场场的新增长点点。大规模定制：服服务器供需商商业模式革命命相对于我们熟悉悉的规模化生生产，大规模模定制可以说说是一种全新新的生产模式式。大规模定定制是根据每每个用户的特特殊需求，用用大规模生产产的效率和效益完完成定制产品品的生产，从从而实现用户户的个性化和和大规模生产产的有机结合合。正因为综综合了

29、大规模模生产和多品品种生产的优优点，能够同同时达到产品品的低成本和和品种多样化化的目的，对对厂商和客户户来讲，形成成一种双赢的的局面。目前前大规模定制制已经从技术术前沿成为各各行业尤其是制制造业的明显发展趋势势，成为企业业在激烈的市市场竞争中取得竞竞争优势的重重要手段。目前，国内服务务器市场群雄雄并起，竞争争已经日益白白热化。国内内服务器市场场上品牌和产产品众多，用用户完全可以以根据自己的的需要来选择择服务器，市市场的主动权权已掌握在客客户手中。而而服务器厂商商在规模生产产和核心技术术模块相同情情况下，服务务器产品目前前已经高度同同质化，要在在竞争中获得得优势，国内内服务器制造造商能起到的的作

30、用只是转转换生产方式式，建立一种种隐性的、面面向顾客的、可可重组的业务务流程。因此此，实行企业业流程重组几乎乎成为IBMM、惠普、浪潮、联联想服务器厂厂商的工作重重心。“我们的生产产方式必须从从大规模制造造向大规模定定制转变，建建立起消费者需要要什么就生产产什么的生产体制制。”宝德科技公公司董事长李李瑞杰如是说说。同时，由于大规规模定制的生生产方式通过过采用通用化化的设计和柔柔性制造技术术，能够有效效地降低定制制产品的开发发和生产成本本，且大规模模定制的产品品都因用户的的需求而生产产，几乎没有有库存，也没没有产品老化化、过期、变变质、报废等等现象，产品品的迅速上市市能够降低企企业的营销成成本。

31、重要的的是，在大规规模定制生产产方式下，服服务器厂商是是根据某一细细分市场里客客户的要求，提提供完全个性性化定制的服服务器产品，做做到每一个客客户都能买到到自己称心如如意的服务器器产品，从而而彻底摒弃了了如汽车行业业里福特早期期的“不管消费者者要什么，我我只有黑色”、“要还是不要要，二者择一一”的营销态度度，真正体现现了服务器制制造商观念上上的根本变革革，进而引起起21世纪服务务器产业乃至至IT产业全全新的供需商商业模式革命命。大规模定制离我我们有多远？随着IA技术的的迅猛发展，基基于开放架构构和业界标准准的英特尔架架构服务器已已经被广泛应应用于企业计计算的各个领领域，正逐渐渐成为服务器器的新

32、标准；而随着我国国信息化进程程的推进，国国内用户对IIA架构服务务器的需求也也越来越大。因因此，如何在在IA标准基基础上针对用用户需求实施施大规模定制制生产方式，在在服务器产业业里实质上已已经成为争夺夺市场和发展展空间的基础础。目前，国国内专业的IIA服务器厂厂商宝德科技技已经宣布在在先前按需定定制的基础上上，开始在业业内率先实施施大规模定制制的生产策略略，从而被一一些业内人士士看做是国内内服务器规模模定制生产的的一个历史性性开端。其实，作为国内内IA服务器器的专业厂商商，宝德科技技早在19999年就利用用Intell协助建立的的服务器生产产线和自己对对用户需求的的把握，在国国内服务器厂厂商中

33、率先实实现了对用户户的按需定制制，开始根据据用户需求提提供用户所需需要的服务器器产品，并通通过对用户个个性化需求的的满足，在国国内服务器市市场上不断攻攻城掠地，获获得国内IDDC服务器市场占占有率第一、国国内机架式服服务器销量第第一的骄人业业绩，成为继继浪潮、联想想后著名的国国产服务器品品牌。最近，宝宝德科技为实实现大规模定定制生产，又又开始投资兴兴建宝德大工工业园，建立立起能在一条条生产线上生生产多种服务务器的“柔性生产线线”，开始为选选择宝德服务务器的用户提提供更多的选选择。国内其他服务器器厂商如浪潮潮、曙光以及及联想，也开开始通过实施施“大规模定制制化”生产战略，来来应对国内服服务器市场

34、上上异常激烈的的价格大战。而而在国产服务务器与洋品牌牌服务器的“博弈”中，国产服服务器厂商的的市场份额近近两年来为什什么持续增长长呢？宝德科科技公司董事事长李瑞杰先生分分析，除了得得益于中国市市场对PC服服务器巨大的的需求量外，国国内企业在把把握本土消费费文化方面的的优势在于成本，尤尤其是国内市市场广阔、应应用水平不一一的情况下，规规模定制出的的产品卖到一一级市场的时时候，与洋品品牌比较，也也许这种优势势还不是很明明显，但当产产品卖到二级级、三级市场场的时候，优优势就出来了了。对国外品牌而言言，戴尔正凭凭借领先于PC行业强强大对手的两两件法宝：现现成部件和规规模定制生产产的高效率，在在更加有利

35、可可图的服务器器市场夺取份份额，这已经经使得IBMM、惠普等老牌服服务器生产商商开始竭力降降低成本、提提高效率，为为顾客提供更更经济的选择择。目前IBBM、惠普等国外服服务器厂商已已经在国内深深圳、上海等等地投资建立立工厂，大力力扩大生产规规模，推行本本土化政策，实实施低成本策策略，以在占占据高端产品品市场的同时时，抢夺服务务器中低端产产品市场，普普遍的大规模模定制生产已已经离我们越越来越近。【案例五】透视“零库存”一汽大众应应用物流系统统纪实一汽大众汽车有有限公司目前前仅捷达车就就有七八十个个品牌，十七七八种颜色，而而每辆车都有有2 0000多种零部件件需要外购，从从1957年年到20000

36、年年末，公公司捷达车销销售量从433 947辆辆一路跃升至至94 1550辆，市场场兑现率已高高达95%97%。与与这些令人心心跳的数字形形成鲜明对比比的是就公司司零部件居然然基本处于“零库存”状态，而制制造这一巨大大反差的就是是一整套较为为完善的物流流控制系统。一个占地9万平平方米，可同同时生产3种种品牌的汽车车，亚洲最大大的整车车间间，它的仓库库也一定壮观观非常吧？可可这里的人却却告许记者：我们这儿没没有仓库，只只有入口。走进一个标有“整车捷达入入口处”牌子的房子子，只见在上上千平方米的的房间内零零零星星地摆着着几箱汽车玻玻璃和小零件件，四五个工工作人员在有有条不紊地用用电动叉车往往整车车

37、间送送零件。在入入口处旁边的的一个小亭子子里，一位保保管员正坐在在电脑前用扫扫描枪扫描着着一张张纸单单上的条形码码他正在把定定货单发往供供货厂。这时时，一辆满载载着保险杠的的货车开了进进来，两个工工作人员见状状立即开着叉叉车跟了上去去。几分钟后后，这批保险险杠就被陆续续送进了车间间。据保管员员讲，一汽大大众的零部件件的送货形式式有3种：第第一种是电子子看板，即公公司每月把生生产信息用扫扫描的方式通通过电脑网络络传送到各供供货厂，对方方根据这一信信息安排自己己的生产，然然后公司按照照生产情发息马车送车处口车上刚才看到到的保险杠就就采取这种形形式。第二种种叫做“准时化（Juust inn Time

38、）”，即公司按按过车顺序把把配货单传送送到供货厂，对对方也按顺序序装货直接把把零部件送到到工位上，从从而取消了中中间仓库节。第第三种是批量量进货，供货货厂每月对于于那些不影响响大局又没有有变化的小零零部件分批量量地送一到两两次。他说，过过去这是整车车车间的仓库库，里量货有强道根来天下架架维护、倒运运需要消耗大大量的人力、物物力和财力，而而且储存、运运送过程中总总要造成一定定的货损货差差。现在每天平均两两小时要一次次货，零部件件放在这里的的时间一般不不超过一天。订订货、生产零零件、运送、组组装等全过程程都处于小批批量、多批次次的有序流动动当中。公司司原先有一个个车队专门在在各车间送货货，现在车队

39、队已经解散了了。为什么在在短短几年的的时间一汽大大众就会有如如此大的变化化？陪同记者者采访的公司司生产服务部部的规划员丁丁一飞自豪地地说：我们用用不到3000万元人民币币打造了“傻子工程”。在该公司流行着着这样一句话话：在制品是是万恶之源，用用以形容大量量库存带来的的种种弊端。在在生产初期，捷捷达车的品种种比较单一，颜颜色也只有蓝蓝、白、红33种。公司的的生产全靠大大量的库存来来保证。随着着市场需求的的日益多样化化，传统的生生产组织方式式面临着严峻峻的挑战。11997年，“物流”的概念进入了公司决策层。考虑到应用德方的系统不仅要一次性投入1 500万美元，每年的咨询和维护费用也需要数百万美元，

40、中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的研究开发。1998年年初，公司开发的物流控制系统获得成功并正式投入使用。如今，这个仅用了不足300万人民币的系统已经受住了十几万辆车的考验。在整车车间，记者看到生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件的种类及装配顺序一目了然。计划部门按装车顺序通过电脑网络向各供货厂下达计划，供货厂按照顺序生产、装货，生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。物流管理就这样使原来复杂的生产变成了简单而高效的“傻子工程”。令人称奇的是，整车车间的一条生产线过去只生产一种车型，其生产现场尚且拥挤不堪，而如今在一条生产线同时组

41、装两到三种车型的混流生产方式下，不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约人员近10%。此外，零部件的存储也减少了，公司每年因此节约的成本达六七亿元人民币。同时，供货厂也减少30%50%的在制品及成品储备。先进的管理带来了实实在在的效益，也引发了一场深刻的管理革命。难怪公司总经理陆林奎感慨地说：一个单位谁是头儿？电脑！随着物流控制系系统的逐步完完善，电脑网网络由控制实实物流、信息息流延伸到公公司的决策、生生产、销售、财财务核算等各各个领域中，使使公司的管理理步入科学化化、透明化。现现在公司主要要部门的管理理人员人手一一台微机，每每个人以及供供货厂方随时时可以清楚地地了解每一辆辆车的生产和和销

42、售情况。公公司早已实现现了“无纸办公”，各部门之之间均通过“E-maiil”联系。德国国大众公司每每年的改进项项目达1 0000多个，一一汽大众依靠靠电脑网络实实现了与德方方同步改进，从从而彻底改变变了过去那种种对方图纸没没送来就干不不了活的被动动局面。工作作方式的改善善，不仅使领领导层得以集集中精力研究究企业发展的的战略问题，也也营造了一个个充满激烈竞竞争的环境，促促使每个员工工不断提高自自身的业务素素质。透过“零部件”，使我们看看到，对于一一个企业来说说进行物流管管理，领导者者的超前意识识、一批兢兢兢业业的专业业技术人员和和企业较强的的开发能力是是必不可少的的前提。案例思考题：结结合案例，

43、说说明实现“零库存”的意义和途途径分别有哪哪些？【案例六】1一个按产品类型型进行组织的的多部门公司司，决定优化化供应维修零零件的配送网网络系统。该该公司提供大大约140 000库存单单位以确保关关键零件的次次日配送，以以及其他零件件的及时配送送。所有的零零件都由加利利福尼亚的一一个配送中心心储存，它向向全国12个地区的的集配中心供供货。尽管管管理一个配送送中心比较容容易，但这种种单源网络系系统存在风险险：百分之百使用航航空包裹太昂昂贵；所有的的存货都存放放在一个场所所里可能导致致库存损失；地区集配中中心库存意味味着存在过剩剩的库存，同同时也提高了了库存维持成成本。专家为为修理部门的的每一部分设

44、设计了策略：PC/打印机机零件、电子子零件、医疗疗设备、服务务器零件及检检测设备，并并确定了每个个部分中为满满足服务需求求所采取的物物流活动（见表6.2）。他他们决定为服服务器部件的的客户提供次次日服务，集集中高价值服服务器库存单单位以降低库库存维持成本本，保证医疗疗/检测/电子零件客客户的高供给给率，并且使使用了地面运运输方式取代代了航空包装装配送，将PPC及打印机机配送的运费费减少了2/3。表6.2 物物流活动表物 流库存数量价 值服务级别出货量（磅）PC/打印机零零件350低3天65电子零件100 0000低3天5医疗设备50中3天30检测设备800中3天35服务器零件175高次日20注

45、：伊克塞尔个个案研究中的的这家公司将将不同产品部部分进行比较较，以此判断断是否存在物物流相似性。表表中的数据清清楚地表明电电子零件、医医疗设备，以以及检测设备备的修理部分分要求高度的的弹性以满足足客户的需求求。此外，通通过考查大部部分产品部件件所需要的配配送时间，公公司可以决定定进行地面运运输，不必首首先选用航空空包裹的方式式。案例思考题：企业进行配送时时应考虑哪些些因素？【案例六】2桑塔纳轿车自11985年起起独占国内轿轿车市场鳌头头，到19994年累计生生产轿车近440万辆，车型型稳定，零部部件国产化达达到60%以上。上上海大众在全全国设立了3384家特约约维修站，维维修站由上海海大众审定

46、资资格，两者没没有产权关系系，按协议规规定，维修站站必须到上海海大众采购配配件。为此，上上海大众除了了在上海拥有有庞大的零部部件仓库外，在在天津和广州州分别设有配配件仓库，以以保证对3884个特约维维修站的供货货。保修期内内的免费服务务由维修站提提供，保修期期后的维修由由车主自由选选择。随着桑桑塔纳轿车的的市场覆盖面面的增加，3384家特约约站逐渐难以以满足市场的的进一步扩展展。大量的非非特约维修站站点出现了，填填补了市场的的空缺。这些些维修点良莠莠不齐，真假假难辨。一些些非特约维修修站使用非正正牌的零部件件或不合格品品使轿车达不不到质量标准准，桑塔纳轿轿车的信誉和和形象受损，不不知情者却以以

47、为桑塔纳轿轿车的质量有有问题，由此此影响整车销销售。为此，总公司的的决策层曾组组建桑塔纳轿轿车的零部件件总汇（采用用会员制经营营模式），运运转3年，未达到到目的。从11998年起起开始组建配配送中心，设设想在全国只只要有桑塔纳纳轿车的地方方，就应该有有配件供应点点，最终形成成的配件供应应网络覆盖整整车市场。全全部配件从配配送中心一个个口子流出，尽尽可能利用整整车销售的专专用黄金运输输渠道搭载配配件，实现上上海至各分销销中心路段免免费运送。然然后再由分销销中心销售给给各地的配件件零售商。最最后形成格局局：上海大众众的384家特约约维修站好比比是桑塔纳轿轿车的中心医医院，桑塔纳纳轿车的疑难难故障到

48、特约约维修站修理理；一般的小小故障由车主主任意选择修修理方式，甚甚至可以自己己修理，修理理所需的配件件可以从当地地的零售商店店买到，零售售店好比是药药店，只售药药不看病。配配送中心要做做的事情是保保证车主在任任何地点都能能买到便宜的的桑车配件。配送中心建成之之后，桑车配配套零部件除除流往上海大大众外，全部部通过总汇配配送中心这一一主渠道进入入市场。分汇汇分布于全国国各地，直接接肩负开拓市市场、扩大销销售的重任。桑桑车配件销售售主渠道由总总汇配送中心心、分销中心心和分汇构成成，要扩大市市场占有份额额，关键在于于遍及全国各各大中城市的的分汇努力渗渗透和扩大市市场，总汇配配送中心则主主要负责零部部件

49、集约配送送、市场研究究和对分销中中心和分汇工工作的监管。配送中心是整个个配件物流系系统的中枢，为为用户提供高高质量的服务务，提高用户户心目中的信信任感，增强强了用户对上上海汽车工业业公司和桑塔塔纳轿车的亲亲和力。配送送中心的服务务对象主要有有三：一是最最终用户，即即桑车使用者者；二是分汇汇；三是配件件生产厂。配送中心建立后后，以“集约配送，精精益销售”为目的，提提高了效率，降降低了物流环环节的成本。而而配件销售主主渠道的垄断断地位得以确确立的重要决决定因素，就就是以最优惠惠的价格在激激烈的竞争中中取胜。实现现低价销售，把把假冒伪劣产产品挤出市场场。综上所述，配送送中心、分销销中心和分汇汇组成的

50、覆盖盖全国的网络络提供品种齐齐全、价格统统一的桑车配配件，用户不不论是在上海海，还是在新新疆，通过这这一渠道购买买零部件，其其价格都是一一样的。异地地客户在当地地或临近的城城市就可以买买到价格合理理的纯正配件件，不必跑到到上海来购买买。同时，全全国统一价的的实行也使得得那些买空卖卖空的中间商商无利可图。配配套件生产厂厂以最低价格格向配送中心心供货，配送送中心集约储储运，并免费费一次运输（从上海的配配送中心到各各地的分销中中心），具有价格格优势和服务务优势。因此此有理由相信信，配送中心心的建立，进进一步理顺了了桑车配件市市场。案例思考题：1配送中心的的配件价格怎怎样才有竞争争力？2配送中心与与其

51、客户的关关系应如何改改进？【案例七】对产品的多种包包装处理成功的仓储储增值服务社会经济的发展展和客户要求求的不断提高高使得仓储企企业或部门正正在承受越来来越多的挑战战，这种挑战战性的动态环环境的核心是是要看仓储主主管应该如何何做出反应。到到目前为止，典典型的情况是是仓储主管对对顾客的需求求做出被动的的反应，随着着顾客新需求求的提出，仓仓储主管试图图找到一种方方法以满足这这些需要。事事实上，新需需求出现的速速度远远超过过了反应的速速度，这种传传统的方法已已经越来越不不奏效了。现现在需要的是是主动而非被被动的反应，这这种提供给顾顾客的主动的的反应必须以以不增加成本本及提供无限限的选择权为为条件。因

52、此此，仓储企业业只有不断的的探索，主动动提供越来越越多的适应客客户需求的仓仓储增值服务务项目，才能能在日益激烈烈的市场竞争争中获得一席席之地。很明明显，这种主主动追求客户户化仓储的仓仓库必将是今今天乃至将来来的成功者。T司产及产随数的汁市场迅速地成成长起来。FFRUIT TREE公公司所关注的的最主要的一一个问题是果果汁生产时的的鲜度。因此此，有些产品品是通过冷冻冻或浓缩制造造的。对于FFRUIT TREE公公司的大部分分生产来讲，气气候在决定公公司能否生产产出某一产品品中起着一个个很重要的作作用。十年前，FRUUIT TRREE公司的的产品线是瓶瓶装果汁和罐罐装水果的独独立包装，所所有的标签

53、都都是相同的，并并且只有两种种标准容器，即即瓶和罐。如如果你需要苹苹果汁、梨罐罐头等，FRRUIT TTREE公司司将会给你提提供独立的产产品。然而，在过去十十年中发生了了许多变化，顾顾客对果汁产产品的要求也也越来越多元元化，这些多多元化要求包包括：（1）世界各地地的顾客需要要不同的品牌牌；（2）顾客不再再完全为英语语语种的消费费者，因此需需要有新的品品牌和标签；（3）顾客的消消费习惯要求求容器大小能能有一个可变变的空间；（4）顾客的包包装需要从独独立的包装变变为24罐的的不同包装；（5）顾客对个个性化品牌包包装需求呈上上升趋势；（6）大量商品品不再接受标标准化的托盘盘式装卸，而而要求被重新新

54、托盘化。在这种趋势下，公公司的库存和和销售出现了了一些问题。单单一的包装形形式很难适应应多元化的市市场需要，从从而出现了有有些产品库存存过多、而同同类产品的其其他产品却缺缺货的情况，因因此公司需要要寻求另一种种方法来解决决问题。IE识的箱打及的有问题的的解决方式是是重新设计对对仓库的责任任。这一战略略将生产环节节设计成为生生产产品并将将之放于未包包装的罐或瓶瓶上，这种产产品被称为“裸装产品”。这种“裸装产品”与相关的各各种瓶和罐一一起被送入仓仓库，仓库成成为了一个为为托盘化“裸装产品”与瓶和罐的的半成品储存存地。当顾客客向FRUIIT TREEE公司提交交每月的购买买意向后，直直到货物装车车前

55、两天，公公司才会确认认订单，并立立即将订单安安排到仓库的的4条包装线线上的1条上上，完成最后后的包装和发发运工作。为为了保证包装装生产线的利利用率，当生生产线有闲余余时，就生产产需求量大的的产品，并将将其入库以备备后用。FRUIT TTREE公司司通过将包装装业务后置到到仓储过程中中完成，有效效地解决了库库存不均匀和和生产预测的的复杂问题。该该公司仓库改改建包装流水水线的总投资资约700万万美元，另外外增加了6名名包装操作员员来充实包装装线及安排已已完工的托盘盘，但是库存存的减少和运运输成本的减减少带来了226%的额外外税后利润率率。更重要的的是，顾客服服务的改进和和对市场需求求反应能力的的提

56、高，曾认认为无法实现现的要求现在在已能顺利完完成。【案例八】上海“可的”连连锁便利店运运用物流信息息系统推动经经营发展上海“可的”连连锁便利店有有限公司的前前身是上海可可的食品公司司，它集中了了上海牛奶公公司下属各部部门和工厂的的“三产”。创业时仅仅具备连锁经经营的外形，有有数十家分散散的门店网点点，有从事餐餐饮的，有经经营咖啡厅的的，有经营蛋蛋糕房的。11996年，可可的食品公司司做出了从事事便利店的战战略决策，走走上了便利店店的连锁经营营道路。1原信息系统统的状况（1）网点增多多，电脑部每每天平均要为为65家门店店打单。仓库库规定每天中中午12:00以前，门门店的要货单单必须送到仓仓库，而

57、有的的门店传真总总是太晚，甚甚至超过122:00还未传传真，大部分分门店都集中中在10:3011:00传真。（2）由于网点点增多，直供供商品及供应应商也比较多多，电脑在结结报过程中相相当繁忙，为为了在结报过过程中少出错错，对门店月月底结报提出出要求：直供供商品的结算算期以上月118日至本月月17日为11个周期；门门店在21日左右将将各种直供商商品分类结算算好（进价与与零价），最最好与供应商商接按商然价部2原物流信息息运行过程（1）店长根据据总部提供的的书面商品目目录，分别向向供应商和总总部要货。商商品目录大致致是3个月更新一一次，期间引引进的新品和和淘汰的旧品品以及价格的的变动靠书面面通知补充

58、。很很快门店的商经破丢而目店一（2）店长每天天一边巡视商商品的货架和和内仓的库存存，一边决定定要货商品数数量，并记录录在要货单上上。这种手工工作业的过程程，全靠店长长的直观判断断，因此总部部将门店商品品的上架率作作为重要的考考核指标，抽抽查商品的上上架率在800%左右。认认真的店长完完成一次要货货需要34小时，而总总部规定中午午12:00前要货单单必须传真到到总部，总部部因电话线路路和打单的需需要将门店分分成5组，在在9:0012:00每组给半半小时的传真真时间。店长长7:30上班，要要么匆忙要货货，要么提前前一天要货，要要么为完成要要货而推迟传传真。（3）总部收到到门店要货单单传真后，将将传

59、真数据输输入电脑系统统，根据电脑脑库存生成对对门店配货的的配送单，还还要靠手工对对账作业。当当时门店每次次要货的品种种约为60多种，但但仓库还是无无法全部满足足，仓库商品品断货，门店店也无法知道道，继续要货货，若还没有有响应，门店店就会停止要要货；而商品品到货时，门门店也无法知知道，也不会会重新要货，除除非另有通知知，而制度性性的通知只能能做到1周1次。对好销销的商品门店店为防止断货货，会加大要要货量，而对对销路一般的的商品，门店店很容易忘记记要货，一旦旦要货，要货货量又会偏大大。总部除了了门店盘点库库存的金额指指标外，没有有其他控制手手段，而盘点点已是既成事事实，因此门门店的库存总总是偏多。

60、由由于门店传真真的要货单是是手写的，很很难保证格式式统一，经常常发生编码、名名称、数量的的错误，同时时人工打单也也增加了出错错的机会。（4）当初门店店配备的是第第2代POSS机，销售时时收银员按商商品上所打价价签的金额输输入，POSS机只能完成成销售金额的的汇总。总部部每天上午由由专人通过电电话接收门店店前一天的销销售金额，形形成销售日报报，总部无法法知道门店的的销售结构。总总部在管理商商品时，只能能利用配送商商品金额和商商品结构来管管理商品，因因为仓库管理理系统可以提提供配送金额额的单品数据据。但是，由由于要货是手手工作业，配配送金额无法法准确反映销销售的结构。（5）总部规定定门店建立台台账