企业资源计划理论培训教材

1、89/89企业资源计划理论概述（培训教材）OPENSOFT二零零壹年四月目 录 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc512744940 第一章 MRP给企业带来的效益 PAGEREF _Toc512744940 h 4 HYPERLINK l _Toc512744941 第二章 MRP、MRPII、ERP 的 发 展 历 史 PAGEREF _Toc512744941 h 5 HYPERLINK l _Toc512744942 第一节 订货点法 PAGEREF _Toc512744942 h 5 HYPERLINK l _Toc512744943 第二节 开环MRP的定

2、义 PAGEREF _Toc512744943 h 6 HYPERLINK l _Toc512744944 第三节 闭环MRP的定义 PAGEREF _Toc512744944 h 8 HYPERLINK l _Toc512744945 第四节 MRPII的定义 PAGEREF _Toc512744945 h 10 HYPERLINK l _Toc512744946 第五节 ERP的定义 PAGEREF _Toc512744946 h 11 HYPERLINK l _Toc512744947 第三章 主生产计划 PAGEREF _Toc512744947 h 12 HYPERLINK l _T

3、oc512744948 第一节 主生产计划 PAGEREF _Toc512744948 h 12 HYPERLINK l _Toc512744949 第二节 为什么要有主生产计划 PAGEREF _Toc512744949 h 12 HYPERLINK l _Toc512744950 第三节 主生产计划的对象 PAGEREF _Toc512744950 h 13 HYPERLINK l _Toc512744951 第四节 应注意的几个问题 PAGEREF _Toc512744951 h 13 HYPERLINK l _Toc512744952 第五节 主生产计划的编制步骤 PAGEREF _T

4、oc512744952 h 14 HYPERLINK l _Toc512744953 第六节 主生产计划的维护 PAGEREF _Toc512744953 h 14 HYPERLINK l _Toc512744954 第七节 主生产计划中的参数 PAGEREF _Toc512744954 h 15 HYPERLINK l _Toc512744955 第四章 工程管理与物料清单 PAGEREF _Toc512744955 h 16 HYPERLINK l _Toc512744956 第一节 物料清单 PAGEREF _Toc512744956 h 16 HYPERLINK l _Toc51274

5、4957 第二节 工程管理流程 PAGEREF _Toc512744957 h 17 HYPERLINK l _Toc512744958 第五章 物料需求计划 PAGEREF _Toc512744958 h 18 HYPERLINK l _Toc512744959 第一节 MRP编制条件及相关因素 PAGEREF _Toc512744959 h 18 HYPERLINK l _Toc512744960 第二节 MRP的编制方法 PAGEREF _Toc512744960 h 19 HYPERLINK l _Toc512744961 第六章 采购管理系统 PAGEREF _Toc51274496

6、1 h 21 HYPERLINK l _Toc512744962 第一节 现代采购管理综述 PAGEREF _Toc512744962 h 21 HYPERLINK l _Toc512744963 第二节 供应商评审 PAGEREF _Toc512744963 h 23 HYPERLINK l _Toc512744964 第三节 采购管理流程 PAGEREF _Toc512744964 h 25 HYPERLINK l _Toc512744965 第七章 库存管理系统 PAGEREF _Toc512744965 h 26 HYPERLINK l _Toc512744966 第一节 综合库存管理

7、 PAGEREF _Toc512744966 h 26 HYPERLINK l _Toc512744967 第二节 项目级计划与控制 PAGEREF _Toc512744967 h 28 HYPERLINK l _Toc512744968 第三节 库存记录准确性及实现 PAGEREF _Toc512744968 h 29 HYPERLINK l _Toc512744969 第八章 能力需求计划 PAGEREF _Toc512744969 h 32 HYPERLINK l _Toc512744970 第一节 能力需求计划在MRPII中的作用。 PAGEREF _Toc512744970 h 32

8、 HYPERLINK l _Toc512744971 第二节 如何编制粗能力计划（RCCP） PAGEREF _Toc512744971 h 32 HYPERLINK l _Toc512744972 第三节 编制能力需求计划（CRP）需要考虑的因素。 PAGEREF _Toc512744972 h 32 HYPERLINK l _Toc512744973 第四节 如何编制能力需求计划（CRP） PAGEREF _Toc512744973 h 32 HYPERLINK l _Toc512744974 第九章 车间作业管理 PAGEREF _Toc512744974 h 35 HYPERLINK

9、l _Toc512744975 第十章 MRPII/ERP实施 PAGEREF _Toc512744975 h 36 HYPERLINK l _Toc512744976 第一节 MRP的实施原则 PAGEREF _Toc512744976 h 36 HYPERLINK l _Toc512744977 第二节 企业高层领导在MRP实施和运行管理中的作用 PAGEREF _Toc512744977 h 36 HYPERLINK l _Toc512744978 第三节 工作方针和规程 PAGEREF _Toc512744978 h 37 HYPERLINK l _Toc512744979 第四节 试

10、点、并行和系统转换 PAGEREF _Toc512744979 h 38 HYPERLINK l _Toc512744980 第五节 行之有效的实施路线 PAGEREF _Toc512744980 h 39 HYPERLINK l _Toc512744981 第六节 MRPII/ERP 的实施检测 PAGEREF _Toc512744981 h 41 HYPERLINK l _Toc512744982 第十一章 后 续 的 话 题 PAGEREF _Toc512744982 h 42 HYPERLINK l _Toc512744983 第一节 MRPII 的 适 用 性 PAGEREF _To

11、c512744983 h 42 HYPERLINK l _Toc512744984 第二节 MRPII 实施应用的十大忠告 PAGEREF _Toc512744984 h 42 HYPERLINK l _Toc512744985 第三节 推广、应用MRPII 的立足点 PAGEREF _Toc512744985 h 42 HYPERLINK l _Toc512744986 第十二章 附录 PAGEREF _Toc512744986 h 44 HYPERLINK l _Toc512744987 附：名词解释（1） PAGEREF _Toc512744987 h 44 HYPERLINK l _T

12、oc512744988 附：名词解释（2） PAGEREF _Toc512744988 h 45 HYPERLINK l _Toc512744989 附：名词解释（3） PAGEREF _Toc512744989 h 46 HYPERLINK l _Toc512744990 附：名词解释（4） PAGEREF _Toc512744990 h 47 HYPERLINK l _Toc512744991 附：名词解释（5） PAGEREF _Toc512744991 h 48MRP给企业带来的效益 11 首先它能规范企业的管理。因为计算机既定的作业流程不容许随意进行大的变动，并且MRP是一套已被制造

13、业企业公认的管理标准系统，拥有完善和先进的管理思想和方法。提取了制造业企业管理模型，几十年的实践与完善，逐渐证明了它的先进性、可靠性。比如在与潜在客户交流的过程当中，有一个比较普遍，而且很有意思的问题：就是系统是否适合我们企业。由于制造业企业生产管理的标准逻辑性，MRP把这种逻辑很好的集成，保证了他的普遍适用性。这个问题我们会在以后的讲解中解释。12 信息高度共享，达到物流、信息流、资金流的高度统一。 系统使得企业的各个部门，如：生产、销售、采购、工程、财务等紧密配合，组成了一个全面的生产管理的集成模式。 13 在生产正常的情况下，最明显的变化是：减少库存量。减低资金占用。缩短生产周期。降低生

14、产成本。提高投入产出比。经验表明，MRPII使企业的经济效益具体表现在：减少材料库存30%50%，减少在制品库存30%。减少订单交货延迟90%。降低库存75%。提高生产率20%46%。加班加点减少到原来的10%。 14 提高企业的市场应变能力和竞争力。 MRP的核心内容就是根据市场需求的变化，对整个企业的各种制造资源和生产、经营过程，实行有效的组织、协调和控制。 MRP、MRPII、ERP 的 发 展 历 史订货点法来 源：订货点法（Order Point Method）产生于20世纪初期，并在40-60年代得到广泛应用。这时的物料计划，主要应用再订货点的方法来进行订货管理，以满足订货需求。简

15、 述： 一种库存计划和控制的方法。基本原理：当领料使一物料在永续盘存记录上的库存下降到预先确定的订货点水平时，就发出补货订单。按照过去的库存经验来预测未来的物料需求。根据平均用量和期限加上“安全库存量”来保护偶尔超过平均量的需求而决定订货时间。核心问题就是订货点。当存货量高于订货点时，产生物料需求。理论基础： 应用于需求是稳定的，消耗是稳定的物料上。缺 点： 实际上，对大多数物料来说，需求量和提前期都是无法准确预报的，此时，需求是离散的，消耗是非稳定的，直接造成库存量过高或供应不足。发 展：60年代，企业目光逐渐转移到企业生产的物料需求方面，并提出了物料需求管理方法。70年代，经过美国生产库存

16、协会大力推动，而逐渐成熟。可以说，MRP理论是60年代产生，70年代发展，80年代成熟的管理方法。开环MRP的定义MRP 基 本 思 想MRP中文解释物料需求计划，或狭义MRP。MRP英文解释Material Requirement Planning，简称MRP。MRP工具计算机MRP目的1.规范企业各项管理。2.根据市场需求的变化，对企业的各种制造资源和整个生产、经营过程，实行有效组织、协调、控制。3.在确保企业正常进行生产的基础上，最大限度地：降低库存量缩短生产周期减少资金占用降低生产成本从而提高企业经济效益和市场竞争能力。提高企业的投入产出率开 环 MRP 特 点开环MRP运行的前提条件

17、1 假定已经有了主生产计划，并且主生产计划可行。即在已经考虑了生产能力可能实现的情况下，有足够的生产设备和人力来保证生产计划的实现。2 假设物料采购计划可行。即认为有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料的采购计划。实际可能的情况原 因结 果1 MRP系统本身无能力需求运算，不能验证主生产计划的可行性。设备工时的不足而没有能力生产。2 有些物料由于市场紧俏，供货不足或者运输工作紧张而无法按时、按量满足物料采购计划。原料的不足而无法生产。另注： 开环MRP系统没有涉及车间作业计划及作业分配，这部分工作仍然由人工补足，因此也就不能保证作业的最佳顺序和设备的有效利用。 直接缺点人工介入过多！解决办法

18、实际使用时的直接解决办法1能力需求预先编制一套生产计划 。计算出所需要的生产能力。与实际生产能力进行比较，发现不平衡时,调整生产能力或生产计划，经过反复的人工试算，得到正式的生产计划。2物料采购对于物料采购计划不能实现的部分，也得依靠人工进行调整与落实。理论升华为了解决上述的矛盾,80年代初, MRP由传统的开环模式发展为闭环MRP,它是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统。预测 预测 生产大纲 订单粗能力平衡（人、设备、资金）粗能力平衡（人、设备、资金）主生产计划（MPS）库存控制（IC）物料清单库存控制（IC）物料清单（BOM）物料需求计划（MRP）制造单（MO）制造单（MO）采购订单

19、（PO）制造排程制造排程产 品生 产产 品生 产客 户客 户 开环MRP系统原理图*但是开环MRP运行的立足点并不可靠，它是建立在以下假设中的：假设生产计划可行。 即：拥有无限的人力、生产设备和资金能力。假设物料采购计划可行。即：拥有无限的供货、运输能力。正因为立足点的不现实，由此发展了闭环MRP：增加了能力需求计划。这里的能力需求计划与开环MRP的粗能力平衡有着巨大的差别，如：能力平衡是在制定主生产计划时实际能力与所需能力的平衡。能力需求计划在物料需求计划后的平衡。主要针对工作中心。闭环MRP的定义 闭 环MRP基本思想闭环MRP定义是一个集计划、执行、反馈为一体的综合性系统，它能对生产中的

20、人力、机器和材料各项资源进行计划与控制，使生产管理的应变能力有所加强。闭环MRP特点以整体生产计划为系统流程的基础，主生产计划及生产执行计划产生过程中均包括能力需求计划，这样使物料需求计划成为可行的计划。 车间现场管理、采购等功能，各部分相关的执行结果均可立即取得和更新。闭环MRP含义包括能力需求计划,车间调度和供应商调度。反馈关系。在实施系统时,从供应商的反馈、车间的反馈和计划人员的反馈帮助实施的成功。流程简述根据需求建立生产规划。通过多次模拟进行粗能力计划的平衡产生主生产计划。有了主生产计划,库存状况和物料清单,就可以进行物料需求的计算,建立物料需求计划,得到分时间阶段的物料计划。 为了使

21、物料计划可行,通过细能力计划平衡发放订单至车间和采购。采购和车间又都与库存有关,无论粗能力计划还是细能力计划都是根据物料清单和制造工序而建立的。美国生产与库存管理协会（APICS）发表的闭环MRP模式（闭环MRP比开环MRP增加了如左所示的三项功能） 生产能力计划以物料需求计划的输出作为其输入。根据计划的零部件需求量和生产基本信息中的工序, 工作中心等信息。计算设备与人力的需求量、各种设备的负荷量。判断是否有足够的生产能力。 如能力不足，则进行设备负荷调节和人力补充。如能力实在无法平衡，则可以调整产品的生产计划。 生产活动控制以调整好的物料需求计划的输出作为输入。利用计算机的模拟技术。按照作业

22、优先执行的原则。自动编制各种设备或工作中心的作业顺序。作业完成日期。采购和物料管理计划根据物料需求计划和库存管理的策略。编制物料请购计划。建立采购与进货管理。供应商档案。预测预测 生产大纲 订单粗能力平衡（人、设备、资金）粗能力平衡（人、设备、资金）主生产计划（MPS）库存控制（IC）物料清单库存控制（IC）物料清单（BOM）物料需求计划（MRP）能力需求计划（RCCP）能力需求计划（RCCP）工艺路线工艺路线否能力是否合适否能力是否合适是是制造单（MO）制造单（MO）采购订单（PO）制造排程制造排程产 品生 产产 品生 产客 户客 户 闭环MRP系统原理图* 但是闭环并没有包含企业管理的全部

23、内容：经营计划：为企业高层领导了解、分析和提出企业经营的总体设想提供依据。销售。成本核算：计算产品和部件成本，为销售定价提供依据。车间控制：使得生产得到确实保证。MRPII的定义 MRPII 定义MRPII中文解释制造资源计划，或广义MRP。MRPII英文解释Manufacturing Resources Planning，简称MRPII。MRPII与MRP对比MRP系统是在闭环MRP系统基础上发展起来的。制造业公认的管理标准系统，拥有更为完善和先进的管理思想和方法。由闭环MRP加上财务等功能组成。将MRP的信息共享程度扩大,使生产、销售、财务、采购、工程紧密结合在一起,共享有关数据,组成了一

24、个全面生产管理的集成优化模式。新增财务流程 一切活动均与财务系统结合起来。 库存记录、工作中心和物料清单用作成本核算。 由MRP所得到的采购及供应商情况,建立应付账。 销售产生客户合同和应收帐。 应收帐与应付帐与总帐有关，并根据总帐产生各种报表。MRPII 的 逻 辑 结 构基 本 模 块大分类分销制造财务小分类销售订单预测主生产计划库存制造标准物料需求计划能力需求计划车间控制采购成本应收帐应付帐工资固定资产总帐特点覆盖制造业企业的各个部门、集成度高、模拟物料需求和能力需求。流 程 简 述订单及预测 主生产计划MPS 零部件生产计划物料清单 原材料采购计划库存主档 物料需求计划 MRP计算 外

25、购件采购计划工艺流程 工作中心 能力需求计划CRP 自制品生产作业详细计划 生产进度表 采购在途 原材料、产成品入退库、委外加工验收 标准、实际和管理成本的差异分析采购订单 委外加工和采购计划、收料 、检验、供应商管理各种入退库（采购、生产、销售、调拨、盘点等） 库存主档销售出退货 应收帐款 总帐采购计划 应付帐款固定的资产、工资的处理结果预 测客户订货生产大纲预 测客户订货生产大纲资源分布能力计划MPS资源分布能力计划MPS制造数据管理车间控制MRP制造数据管理车间控制MRP成本会计库存管理采 购成本会计库存管理采 购财 务财 务MRPII原理示意图ERP的定义ERP 基 本 思 想ERP中

26、文解释企业资源计划ERP英文解释Enterprise Resource Planning,简称ERP。简述ERP仍然是以MRP为核心，但在功能和技术上却超越了传统的MRP，它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。ERP 与 MRPII 对 比 核心基本架构基本逻辑面向对象MRPII无本质区别无本质区别均为制造业企业ERP在功能上的扩展质量信息管理实验室信息管理电子数据交换EDICAD、CAM、CAPP集成 ERP在技术上的革命性改进图形用户界面(GUI)关系数据库结构(RDBMS)开放和可移植系统计算机辅助系统工程(CASE)第4代语言(4GL)主生产计划 主生产计划主

27、生产计划是MRP的一个重要的计划层次。粗略地说，主生产计划是关于将要生产什么的一种描述，它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。主生产计划是生产部门的工具，因为它指出了将要生产什么。同时,主生产计划也是市场销售部门的工具，因为它指出了将要为用户生产什么。所以，主生产计划又是联系市场销售同生产制造的桥梁，使生产活动符合不断变化的市场需求，又向销售部门提供生产和库存的信息，起着沟通内外的作用。 为了透彻地理解主生产计划，我们先来介绍一些容易混淆的概念： 1.销售预测 销售预测是生产规划和主生产计划的原始输入信息，它不考虑物料和能力的可用性问题 。 2.生产规划 生产规划按产品类规定生产率。

28、主生产计划由生产规划转化而来，按最终产品或产品的组件进行描述。 3.装配计划 面向库存生产和少数在收到用户订单前最终产品可以确定的产品面向订单装配的产品主生产计划相 同描述构成最终产品的组件装配计划指出产品的最终结构4.由计算机自动生成的计划方案 有些人认为只要把销售预测、客户订单、物料清单、生产成本、库存记录等数据输入到计算机中,就可以自动生成主生产计划,这实在是一种误解。主生产计划包括了许多来自人的经验的决策,这是无法由计算机来完成的。制订和调整主生产计划的责任在人,而不在计算机,而且这是一个手工的过程。 为什么要有主生产计划 客户的疑问直接根据销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗?

29、 回 答不行。 原 因产生这样的疑问和想法的原因在于不了解 MRP的计划方式 追踪需求。 分析假定 执行假定计划在数量和时间上与预测和客户订单需求完成匹配。 实际的情况预测和客户订单是不稳定、不均衡的。 导致的结果1时而加班加点也不能完成任务。2时而设备闲置很多人没有活干。3由于企业生产能力和其他资源有限，这样安排不是总能做得到。4企业陷入困境。 解决办法 制订一份稳定、均衡的生产计划。 如何达到目标制作主生产计划通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配，而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。由于在产品或最终项目(独立需

30、求项目)这一级上的计划(即主生产计划)是稳定和均衡的，据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。主生产计划的对象 对象的定义具有独立需求的物料,对它的需求不依赖于对其它物料的需求而独立存在。 对象的分类（根据产生计划的环境）面向库存生产(MTS)面向订单生产（MTO）面向订单装配（ATO）指产品、备品备件等独立需求项目如果产品是标准设计或专项设计如果产品是一个系列,结构基本相同,都是由若于基本组件和一些通用件组成, 每项基本组件又有多种可选件,从而可形成一系列多种规格的变型产品一般指产品指基本组件和通用件编制计划的步骤先根据历史资料确定各基本组件中各种可选件占需求量的百分

31、比，并以此安排生产。保持一定库存储备，一旦收到正式订单,只要再编制一个总装计划，规定从接到订单开始，核查库存、组装、测试检验、包装发货的进度，就可以选装出各种变型产品，从而缩短交货期，满足客户需求，这种生产计划环境即是面向订单装配。应注意的几个问题 主生产计划的基本原则1根据企业的能力确定主项目。2均衡地安排生产实现生产规划的目标。3提高企业的客户服务水平、库存周转率和生产率。4及时更新、保持计划的切实可行和有效性。5主生产计划中不能有超越可用物料和可用能力的项目。 预测 确定预测负责人。 确定预测的对象和技术。 确定审查预测准确度负责人。 审查的频度。 各部门如何就预测的结果进行交流。 预测

32、的责任通常由市场部门承担。 主生产计划的展望期和计划时区 主生产计划的时区(即计划的最小单位)不应大于周，使得低层物料可以有好的相对优先级。 信息交流 生产和采购部门有提供反馈信息的责任。向计划员和主生产计划员提供关于预期延迟的信息，使后者能在问题发生前作好计划调整。 应有定期的计划会议。如： 高层领导主持的生产规划会议为市场、销售、生产、采购、计划部门的人员进行信息交流提供机会。主生产计划的编制步骤 主 要 描 述来 源1 生产预测生产规划计划清单2 计算总需求生产预测已收到的客户订单配件预测该最终项目作为非独立需求3 各时区的主生产计划接收量和预计可用量生产预测订货策略和批量安全库存量期初

33、库存量计算公式第K+1时区的预计可用量=第K时区预计可用量+第K+1时区主生产计划接收量-第K+1时区 的总需求量(K=0,1,)注： 第0时区预计可用量=期初可用量。 如预计可用量为正值,表示可以满足需求量,不必再安排主生产计划量。 如预计库存量为负值,则在本时区计划一个批量作为主生产计划接收量。 要注意均衡生产的要求。4 给出主生产计划报告用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选优。主生产计划的维护 维护的原因虽然经营规划、预测和生产规划可为主生产计划的编制提供合理的基础，但随着情况的变化，主生产计划期的改变仍是不可避免的。 维护目的寻求一个比较稳定的主生产计划。 维护手段提出了

34、时界的概念，向生产计划人员提供一个控制计划的手段。通过以下两种时界向计划人员提供一种控制手段。 需求时界定义在计划展望期内最近的计划期，其跨度等于或略大于最终产品的总装配提前期；稍后的计划期其跨度加上第1计划期的跨度等于或略大于最终产品的累计提前期。这两个计划期的分界线。作用提醒计划人员,早于这个时界的计划已在进行最后阶段，不宜再作变动。 计划时界定义第二个计划期和以后的计划期的分界线称为计划时界。作用提醒计划人员,在这个时界和需求时界之间的计划已经确认，不允许系统自动更改，必须由主生产计划员来控制；在计划时界以后的计划系统可以改动。主生产计划中的参数在制定主生产计划的过程中涉及到一系列的量,

35、现对它们的计算方法分述如下:名称 生产预测 作用 属性用于指导主生产计划的编制，使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标。是某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该项产品的部分，其计算通常使用百分比计划清单来分解生产规划。 未兑现的预测 属性 计算方式 例外处理一个时区内尚未由实际客户订单兑现的预测,它指出在不超过预测的前提下，对一个最终项目还可以期望得到多少客户订单。以某时区的预测值减去同一时区的客户订单。早于需求时界的累计未兑现预测如何处理，典型的MRP软件将提供不同的策略供用户选择，或移到需求时界之后的第一个时区，或忽略不计。 总需求某个时区的总需求量即为本时区的客户订单、

36、未兑现的预测和非独立需求之和。 预计可用量如第二章第五节所述。 可签约量（ATP） 属性 计算方式 例外处理签约量等于主生产计划量减去实际需求。计划展望期的最远时区由远及近逐个时区计算。如果在一个时区内需求量大于计划量，超出的需求可从早先时区的可签约量中预留出来。 累计可签约量 属性 目标从最早的时区开始，把各个时区的可签约量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可签约量。指出在不改变主生产计划的前提下，积累到目前所考虑的时区为止，关于此最终项目还可向客户作出多大数量的供货承诺。一般，主生产计划员首先根据总需求量、ATP、预计可用量和时界策略来制定主生产计划，然后，当新的操作数据产生时,再对主旨

37、产计划进行维护。工程管理与物料清单物料清单一、BOM在MRPII系统中的地位。MRPII系统不同与一般的计算机辅助管理，它是集企业管理活动中的技术、生产、经营于一体的计算机系统。 它替代了旧的管理模式和库存统计控制方法，建立了一种新的生产和库存管理思想：由产品的需求量推导出构成产品的零部件及材料的需求量。由产品的交货期推算出生产进度及原材料和外购件的需求日期。由A，B两项产生物料需求计划MRP。MRP计划的产生，需要计算机进行处理，还需要以下能反映企业生产经营状况的数据：产品数据。（集成在工程管理子系统的BOM模块中）工序、工作中心、工厂日历相关数据。采购、销售、库存、生产数据。各类统计分析报

38、表。结论：MRP是MRPII的核心，BOM是MRP的基础。二、BOM的定义。 BOM（Bill Of Material）是一种使用产品结构树来描述、定义产品结构的技术文件。三、BOM的具体用途。编制物料需求计划（MRP）的基础。套料领料的依据。加工过程跟踪、工艺路线指定的依据。成本计算的依据。报价的参考依据。物料追溯的依据。使得产品设计系列化、标准化、通用化。四、BOM的编制过程。产品结构分析，产生零件清单。列出产品结构中的最底层的所有零部件。开发单层BOM。开发多层BOM，制定工艺路线。五、BOM的表现形式。单层分解表。完全分解表。结构分解一览表。单层回归表。完全回归表。回归一览表。 六、B

39、OM维护的注意事项。确保BOM数据准确、完整、统一。专人负责BOM的建立、输入和审核。工程管理流程BOM复制BOM建立工程更改通知单录入BOM复制BOM建立工程更改通知单录入BOM审核工程更改通知单核准BOM审核工程更改通知单核准BOM备份BOM备份BOM结构更改BOM结构更改BOM查询BOM查询物料需求计划MRP编制条件及相关因素 一、MRP编制条件。 由MRPII系统示意图可知，MRP产生的条件与以下三个条件相关：1、主生产计划为物料需求计划（MRP）的输入。2、BOM和库存记录为MRP产生的另两个输入。3、根据物料的制造/采购标识码，判断计划该如何的执行。主生产计划BOM库存记录主生产计

40、划BOM库存记录输入输入当前库存量。当前库存量。已分配量。制造、采购再途量。订货规则。各种提前期。制造/采购标识码MRP制造/采购标识码MRP输出输出物料采购计划生产制造计划物料采购计划生产制造计划二、MRP编制相关因素。 影响MRP输出的五大因素：1、制造/采购标识码。2、提前期对于采购件来说，是指采购提前期；对于制造件来说，是指制造提前期。3、安全库存预防由于某些原因所造成的不可预料的物料短缺，而在库存中保存一定的项目。4、损耗率A 组装废品系数。零件废品系数。材料利用率。5、批量原则A直接批量（Lot For Lot）：物料需求的批量=净需求，也称按需订货法（As Required）固定

41、批量法F/Q（Fixed Quantity）。固定期间法F/T（Fixed Time）。经济批量法EOQ（Economic Order Quantity）。MRP的编制方法 一、MRP计算时考虑到以下各值：毛需求量（Gross Requiement）。净需求量（Net Requiement）。已分配量（Allocations）.当前库存量。（Projectd on Hand）。计划收到量。（Scheduled Reciepts）。二、计算公式： 净需求量=毛需求量+已分配量-计划收到量-现有库存量三、举例：1 产品A的BOM结构如下： 用量：1提前期：3用量：1提前期：3A用量：4提前期：1用

42、量：2提前期：3用量：4提前期：1用量：2提前期：3CBCB用量：3提前期：2用量：2提前期：1用量：3提前期：2用量：2提前期：1DEDE2 各物料的毛需求与订货量的计算方法： 提前期期段123456783A毛需求1订货计划12B毛需求4订货计划43C毛需求2订货计划21D毛需求8订货计划82E毛需求12订货计划123 由相关需求和独立需求共同计算A的物料需求：i) 项目C的独立需求表：周期12345678项目C1010101010101010ii) 库存记录：项目计划收到量当前库存已分配量提前期批量12345678B9010010150C6010020340D3010010160E4010

43、010270iii) 项目A需求计划表：项目A周期12345678计划定单下达1010101010101010iv) 下层物料需求计划表：项目B项目C周期12345678周期12345678毛需求4040404040404040毛需求3030303030303030计划收到90计划收到60预计库存10060207030401020预计库存10070401040102030净需求104030净需求2010计划订单入库505050计划订单入库4040计划订单下达505050计划订单下达4040项目D项目E周期12345678周期12345678毛需求100100100毛需求120120计划收到30

44、计划收到40预计库存10070501030预计库存1002040净需求305090净需求100计划订单入库12060120计划订单入库140计划订单下达12060120计划订单下达140采购管理系统现代采购管理综述 业企业中占有其支出的大部分。举例说明某企业的支出明细：由图可知：企业降低材料费用对企业利益的影响巨大。举例如下：销售收入=1000万元人民币营业利润=80万元人民币材料费用=500万元人民币当材料费用降低10%时，营业利润增加到130万元，增加比率达到62.5%。一、建立采购管理的必要性：部件的制造可交付给专业厂商完成。降低制造成本。 薪资费用减少。免去建筑、机器设备投资，及其折旧

45、、损耗、维护费用。减少研发、广告投入方面的经费。企业弹性强，适应市场竞争。 分摊风险。例如：技术的飞速革新带来了设备投资的风险。避免资金、知识产权受限。二、采购判断的四要素：满足品质要求品质满足品质要求品质交期品质价格数量价格价格数量满足交期及时数 交数量满足交期及时数 交采购判断要素层次图量期采购判断要素层次图量期三、计算采购价格：针对不同场合，采购价格计算方式会有所不同： 计 算 方 式场 合 描 述1严密的数学计算外包加工件（数量大、价格高）。2依据经验价格低、数量少。3比较计算有类似物料，加以修正。4估计计算要求采购人员极有经验。“严密的数学计算”公式如下：四、经济订货量：传统意义上的

46、采购，可在物料临界订货点时下达经济订货量的采购单。MRPII系统的优势在于系统自动计算外购物料的数量和交期，但仍然不能避免零星采购的事件发生。设定下列参数，并以此计算经济订货量，避免仅靠经验估算：编 号说 明示 例 数 据A年需要量1000个B每次订货费用200元C单价5元D库存维护费用（年率%）20%E经济订货量F缺货损失率（年率%）10%G缺货损失额H年订货费用N最佳订货次数S年库存维护费用ALL年总费用1 经济订货量： E=（2*A*B/C/D）（1/2）632个 2 最佳订货次数： N=（A*C*D/B/2）（1/2）1.58次 3 年订货费用： H=A*B/E=N*B316元 可以看

47、出，订货数量与年订货费用成反比。 4 年库存维护费用：S=E*C*D/2316元 可以看出，订货数量与年库存维护费用成反比。 5 年总费用： ALL=H+S=A*B/E+ E*C*D/2 632元 未考虑的因素： 1价格变动。 2 季节变动。 3数量折扣率。 4 材料特性。供应商评审 一、供应商评审的目的： 全面、细致的比较供应商。采购部门以此发展、改善与供应商的关系，以改进交期、品质、和价格。3 减少采购提前期。二、供应商评审的因素：1 制造过程。制造商的制造工序影响物料的外观、性能、可靠性等诸多方面。2 管理与财务状况。若供应商管理与财务状况混乱，就意味着此供应商不稳定。3 设计能力。供应

48、商的设计能力能满足采购物料的变化与特殊要求。4 价格。价格是主要因素，但并不唯一。5 提前期。提前期不稳定、时间长等因素会影响供应商的竞争地位。6 生产能力。供应商能否提供较大的生产能力。7 关键部件的可靠性部件的可靠性是否随其关键程度的提高而增强。三、供应商评审的关键因素：质量：与工程部、生产部协调，对所有采购物料提出准确、细致的技术要求：物料编码、名称。设计图纸。物理化学特性。制造过程描述。样品。服务：交期的可靠性。交期较短。价格： 只有在供应商的供货质量、服务水平合适，才能考虑价格因素。四、供应商审定的步骤：成立采购小组审核新供应商。小组成员应该包括：生产、仓库、工程、品管等各部门成员。

49、收到报价后，确认供应商及其对所供应物料的分配额度。采购管理流程 物料需求计划表订货点物料需求计划表订货点采购申请单采购申请单技术、规格技术、规格选择供应商选择供应商调 整订货批量调 整订货批量下达日期和交期采购申请单调整下达日期和交期采购申请单调整采购单核准采购单核准采购验收浏览采购验收浏览应付帐款冲帐应付帐款冲帐采购状态查询采购状态查询应付帐款冲帐应付帐款冲帐采购单跟踪报 表 打 印采购单跟踪报 表 打 印采购流程一览表：概述运行MRP的结果生成计划的生产和采购订单。制造业的共同特点必须购进原材料才能进行加工。必须购进配套件、标准件才能进行装配。生产订单的可行性在很大程度上靠采购作业来保证。

50、企业生产能力的发挥在一定程度上受采购工作制约。为实现按期交货满足客户需求，第一个保证环节就是采购作业。采购提前期在产品的累计提前期中占很大的比例，不可轻视。重要性外购物料的价值和费用在很大程度上影响着产品成本和企业利润。在库存物料价值上，如果在制品或成品的库存量能得到有效的控制，那么占有库存资金的主要部分将是外购物料。因此，采购作业管理直接影响库存价值。工作内容货源调查和供应商评审。应商代码、名称、地址、电话、联系人；商品名称规格、供方物料代码；价格、批量要求、折扣、付款条件、货币种类；发货地点、运输方式；供应商信誉记录：按时交货情况、质量及售后服务情况；供应商技术水平、设备和能力。 查询档案

51、记录，选择适当的供应商，并就商品价格、技术和质量条件进行洽谈。核准并下达采购订单根据MRP产生的计划采购订单，核准采购的必要性和采购条件的正确性。与供应商签订供货协议、确定交货批量和交货日期；确定收货地点、运输和装卸方 式、明确责任；确定付款方式、地点、银行帐号。采购订单跟踪抽检货品质量、控制进度、安排运输。到货验收入库验收报告登录、库存事务处理、退货、退款、补充货品、返工处理。采购订单完成费用结算、费用差异分析、供应商评价并登录、维护采购提前期数据、维护订货批量调整因素。采购计划法(供应商调度)来源现代企业的经营观点：企业同供应商的关系不再是讨价还价的关系，而是一种合作伙伴关系，双方建立比较

52、长期的供求协定，互惠互利，按照滚动计划的方法，近期的采购条件比较具体详细，远期的条件可以比较笼统。示例原则使用MRP，向供应商提供一份六个月到一年的采购计划，且定期更新。步骤第一个月以周为时区，且数量已经确定，供应商要确保每周提供这些材料。第二个月仍以周为时区，其数量可以有细微的调整，但不能取消。对任何取消物料需求的计划改变，供应商将不承担造成的损失。以后四个时区按月表示，每个月包含四周。在这些时区内，采购员仅要求供应商确认有能够满足采购需求的物料和能力。 库存管理系统 综合库存管理 一 库存管理过程：确定允许的库存活动水平。高层领导审查和批准各类库存状态的计划水平。短期目标必须实现、政策逐步

53、调整。控制阶段性目标，防止突然、意外情况发生。 指定项目库存水品的原则。针对不同项目，制定相应的政策，以保证库存水平。应该支持库存的综合计划，减少其对整体库存水平的负面影响。保持库存记录的准确性。监督库存记录准确性的变动趋势。实施库存计划并监督实施。 定检测目标，如果偏离计划很多，应采取相应措施，使得库存水平达到允许的水平。二 综合库存管理计划：规划库存流程图。供 应 商供 应 商委外加工件库存原材料库存包装材料库存委外加工件库存原材料库存包装材料库存在制品库存在制品库存成品库存成品库存客 户客 户制定综合库存计划表。 制定组员构成：上层领导、库存分析元、基层管理人员。 综合库存计划表示例：

54、允许误差率： 2%期 项目123456789101112成品400380360340600620640620600580520460在制品800860800720600750830760720680650600原材料60708010080901006070805060维修件202020202020202020202020合计128013301360118013001480159014601410136012401140针对不同库存状态（比如：成品、在制品、原材料等）制定相应的库存计划。(金额单位)成品库存计划：成品库存计划按产品编制，包括以下种类：311 预计库存：*在非销售旺季按产品种类均匀

55、安排生产，为销售旺季准备。312 运输库存 *运输库存=平均每天运输额*平均准备天数313 安全库存尽量减少安全库存量。多次、少量订货，减少资金占用。审核加工工序，确定安全库存项目。 *重点核查长期不用、需求没有规律、与预测偏差较大的项目，如果需要安全库存，判断是否需要集中存放，从而减少综合安全库存量。 314 批量库存 平均批量=平均批量额*平均批量/2综合成品库存=预计库存+运输库存+安全库存+批量库存在制品库存计划：产品成本连续增加示意图：100%100%参数如下：参数代号参数名称参数如下：参数代号参数名称示例A分布率75%B生产期10天C生产率40万元/天说明：分布率为斜线以上面积除以

56、总面积。在制品库存金额=A*B*C=300万元。产品成品构成产品成品构成50%50%物料成本物料成本生产过程生产过程原材料库存计划：分为批量库存、安全库存、预计库存三种。维修件库存计划：以独立需求出现。进行库存分类，细化库存状态，与财务系统的库存科目相对应，使其与MRPII系统相融合。项目级计划与控制 一、ABC分类物料进行控制：明确此方法的管理方式。控制提前期。确定盘点周期。确定安全库存策略。确定客户服务水平。确定预测周期。确定物料重要级别。依据：年周转金额数值。单位成本。提前期。库存缺料造成的损失。存储期限。根据物料重要性进行不同的控制方法。对于A类物料：经常预测、估价。经常盘点。即时更新

57、库存记录。经常审查需求量、订货量和安全库存。紧密跟踪，减少提前期。对于B类物料：类似A类物料，但频率稍低。对于C类物料：MRPII系统自动控制。普通的订货技术。物理位置控制较松。简单的库存记录维护。较大的安全库存。二、补充订货方法：订货点法。固定周期法。物料需求计划。经济批量法。库存记录准确性及实现 库存记录要求现有库存数据准确性必须至少达到95%，此前，不要试图实现主生产计划和MRP。原因库存记录数据是编制物料需求计划的启动数据。因果推算： 库存记录数据不准确-计划不正确-产生的订单错误-据订单展开得到的所有下层物料项目的毛需求错误-计划的编制失去了意义-产生大量的错误建议-从MPR系统产生

58、大量的错误建议-MPR的失败95%的含义1计算机的现有库存数据和库房中实际库存匹配程度达到95%。2对95%的库存物料来说，计算机中的库存数据和库房中实际库存在计数容限内相匹配。概念与方法引入的概念 计数容限概念解释 螺母、螺栓之类的物料项目通常不采用清点计数的方法，而采用测量计数的方法。例如称重计数的方法，是将库存物料称重，然后通过转换因子转换成件数。 对液体物料可以采用量体计数方法 对每个测量计数的物料项目都要确定相应的计数容限 误差不超过3%，则可作为准确数据接受。计数方法准则项目的价值低值物料可以比高值物料有更高的计数容限。提前期提前期越长，计数容限越低。项目在产品中的关键程度越是关键

59、的物料，其计数容限越低，甚至为零。引入目的保证物料计划的有效性，反映它们对企业按时生产和发运产品的影响。如何达到必要的 库存准确度基本管理原则1向有关人员提供恰当的工具。2通过教育和培训教会人们使用这些工具。3明确人们的职责。一丝不苟的工作态度，因为：库房人员必须理解库存记录准确性是非常重要的流程分析MRP对企业的未来是十分重要，将使企业更兴旺，工作更可靠。物料需求计划是使MPR正常工作的关键部分。库存记录准确性是使物料需求计划正常工作的关键部分。负责库存记录准确性的人员非常重要，他们工作的好坏有着重大的影响。库房受限访问含义受限访问的库房是指有一个物理上的可靠区域。原因主要涉及到责任问题。前

60、期工作事先通告：使人们不感到突然。说明原因：为了库存记录准确、MRP能够工作而落实责任，声明优先级第一位的仍然是库存服务：服务于生产车间、维修部门、产品发运、客户等等。注：企业优先级第一位的是企业的运营，第二位才是系统的实施。类似地，库房中优先级第一位的是服务，第二位才是库存记录的准确性。良好的事务处理系统属于“软件”部分，应当能简明和真实的反映情况。简明含义指容易理解和使用。事务处理类型不应太多。比如：物料进/出库是两种事务处理类型；事务处理有计划内，有计划外；另：库存调拨、库存调整等等（六种）。总之，不应超过10种。原因使用工具人的是库房人员，不是计算机科学博士。反映真实情况手段物料项目进