供应链管理自学报告报告

1、第一讲 企业供应链基本知识（上）本课程的题目是“物料管理和库存控制实务（尤其是制造业密切相关的供应链入手，系统、全面地展开相关的探讨和阐述。供应链的概念供应链是近几年来备受企业家关注的一个管理概念和内容应链所指向的内容是我们每天都可能要遇到的【案例】生活中的供应链买菜的学问到菜市场买菜是我们每个人经常会有的生活经历，仔细地体味可以发现其中体现着深刻的供应链思想和程序，只是通常没有人去挖掘和梳理罢了。当我们跨出家门，走向菜市场的时候，首先在脑海里会有一个非常感性的采购计划，这个计划来源于对家庭成员饮食习惯的把握而形成的购买需求；通常这个计划是模糊、不确定的，除非有具体的类似宴请的活动安排。接下来

2、，到达菜场后所处的环境会迅速地使我们这种模糊的需求转变为一个个具体的采购对象购买的品种和数量。在这个过程中，有两个内容主导了我们的购买行为最后，开始与商贩进行购买的洽谈，基于洽谈的经过做出是否购买的决策，从而结束我们买菜的过程。（一）供应链的基本含义上游与下游企业所形成的网链结构。其基本含义如下：供应链中既包括制造商和上游的零件/原材料供应商，也包括下游的批发/分销商、零售商和终端客户本身；付的一切业务活动；在供应链活动中，反映了不同经营主体间合作、竞争和利益关系；体现客户价值链增值是供应链运作的意义所在。（二）供应链中采购环节的基本要素将以上生活体验的过程映射到企业运营的层面环节的基本要素如

3、下：采购计划采购计划在采购环节中的位置需求存在不确定性采购流程对照以上“买菜”的实际过程，可以推演出企业采购的完整流程，如图1-1 所示。图 1-1 企业采购的基本流程示意图【图解】1-1“市场调查”；基于市场环境审视结果而明确购买对象的过程相当于“供应商开发和评估”；与商贩商讨价格并做出购买决策相当于“进行采购洽谈”。采购模式模式可以主要分为以下两种。随行就市的交易行为这种方式是指企业根据市场环境的具体情况来挑选所采购的具体材料及其供应商常机动灵活，并且不需要企业投入额外的精力对供应商进行管理。基于时间成本的应对选择以上随行就市的交易行为在企业规模不大以及环境相对稳定的情况下是可行的的。在如

4、此的情形下，企业会在以下三种方式中进行选择来确定其采购模式：追加劳动投资，类似家庭买菜活动时聘请保姆来进行采购；库存，这意味着企业生产运作管理的开始；供应商送货。【自检 1-1】基于本讲中提到的两种采购模式，在企业中还有对采购模式更加具体的划分，请根据您自身的实际经验，罗列出贵公司现在采用的是哪一种或者哪几种采购模式，并阐述各种采购模式所具备的优点。见参考答案 1-1（三）行业和生产组织方式对企业供应链的影响以上企业基于时间成本而对于采购模式做出的应对选择方式对企业供应链的影响。下面就“库存”和“供应商送货”两个方面来进行分析。需求对库存的影响在前面已经反复提到了企业需求的不确定性把握的特点，

5、才给企业库存带来了最大的问题企业库存有一定的风险，具体表现为：被动的各种形态的超储；完全的积压。选择供应商送货的考虑因素带来一系列需要考虑的问题：企业采购的流程会变得相对复杂，必须要对供应商的信誉以及供应服务质量进行评估，从而确定固定的供应商；值的部分与企业在节省下来的时间中所能够创造出的价值之间的边际效益关系。【案例】有效物料管理的餐饮企业麦当劳依据个人生活经验，我们不难发现能够最有效地进行物料管理的企业大都集中在餐饮行业当中，其中最具代表性的就是麦当劳。麦当劳大众化、统一化运作的服务风格，使其物料管理具备了周期短、效率高的特点：即便是在门庭若市、客流量很大的节假日，麦当劳的交货周期（对顾客

6、而言就是采购周期或服务等待时间）也只需要三到五分钟。总结麦当劳的成功经验，我们可以将其总结和归纳为模块化和标准化的两大特点。在餐饮行业中，麦当劳的产品系列是相对简化的，从而避免了为了迎合各种口味而增加物料品种的压力；与此同时，它通过将相对固定的主料和辅料相互交叉搭配，又在一定程度上保证了其产品的丰富性及多样性。除此之外，麦当劳后台强大的供应链支持及营业网点很短的物料配送距离，也是其实现对模糊需求快速反应的保障。第二讲 企业供应链基本知识（下）供应链管理（上）在引入了供应链的概念并简述了物料需求管理对供应链的影响之后，我们来看看供应链管理的相关内容。（一）供应链管理的概念供应链管理也叫价值链管理

7、 added Chain Management）或需求链管理（Demand ChainManagemen，是美国管理学会于20世纪80生产日趋复杂化的需要，从生产实践中抽象出来并提炼而成的一种新型的生产组织管理模 式。供应链的基本含义确商品在正确的时间配送到正确地点的管理方法。供应链管理与传统企业管理的差别供应链管理与传统的企业管理在管理范围和管理目的方面都存在很大的不同，具体表现为：范围不同。传统企业管理将管理范围局限于企业内部各部门的管理及部门之间的集构，包括供应商、制造商、仓库、运输、零售商及供应商的供应商和顾客。目的不同。传统企业管理的目的在于追求本企业的利润最大化或成本最小化，而供应

8、链管理的目的在于追求整个供应链系统的效率和经济性，使系统总成本（包括采购成本、加工成本、库存成本、运输配送成本、销售成本等）达到最小，即整体绩效最大化。（二）供应链管理的策略企业进行供应链管理首先需要具备基本的思路和观念念的集中体现。要用系统的观点来进行供应链管理系统的观点体现在对“外部”和“内部”两个视角的兼顾上：所谓“外部”是相对企业本身而言的。企业供应链管理的一个很重要的部分，就是对其整个上游供应商的管理，目标是形成强大的供应能力。系归纳起来可以集中体现在企业研发部门的工作方面【案例】某民营空调企业外包业务的实践该企业所处的位置比较偏僻，因此在其刚建立的发展初期，就很自然地遇到了“配套能

9、力弱”的问题。这样的问题是相当普遍的，因为当某一个工业诞生的时候，它一定会形成一定的配套能力；而配套能力的强弱，往往决定了一个地区工业的发展速度。然而在工业配套能力方面，是不存在形成顺序的后有系统”还是“先有系统，后有配套”完全是一个自然发展的过程。由于遇到了这样的问题，该企业一开始决定自己来生产与其产品相关的所有零部件，包括钣金件、注塑件及散热器等，甚至包括了这些部件的包装材料等，这样在一定程度上节省了企业的生产周期。这种策略在企业规模还不足以引发供应链环节中效率与效益问题的时候，是比较有效的；但随着规模的扩大和产量的提升，很快就出现了基于内部供求关系的零部件价格比市场平均价格要高出许多的问

10、题。经过计算发现这个问题的根源在于零部件生产的规模还太小，产量消化不了已经具备的产能，加上固定资产投资及管理成本，自己生产零部件的单价就很自然高于了市场平均价格，只能通过将最终产品空调的价格抬高，来缓解由此而形成的压力。而一旦产品的价格居高不下，那么很自然就在市场竞争中处于不利地位。面对这种情况，该企业决定将部分零部件的生产任务外包，从而化解效益与效率相抵触的问题。由此可以看到，今天的企业完全孤立起来做一个产品的机会是不多的。随着信息技术的推波助澜，供应链这种管理模式，肯定是未来企业的一个基本的经营模式。要加强对需求的管理企业供应链基本知识（下）求的量化预期，从而为制定生产计划奠定基础。（一“

11、牛鞭效应”阻塞、资源浪费、市场混乱和风险增大等一系列的危机。牛鞭效应的概念（方差放大）求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应1 所示。图2-1 （BullWhipEffect）示意图【图解】从这组图中可以看到，直接面对终端客户的零售商相当于鞭子的根部，而最上游的供应商相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距离终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。牛鞭效应的产生原因两个因素：

12、需求的波动预测值上加上一个修正增量作为订货数量，从而产生了需求的虚增。采购周期（提前期）的变化提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应。【自检 2-1】请根据您对本讲内容的理解及自身的体会，分析除了“需求的波动”及“采购周期的变化”这两个主要因素之外，导致“牛鞭效应”产生的原因还有哪些，并作简要阐述。2-1第三讲 物料控制和经营模式（上）把握的程度之外，还应该从以下四个方面来强化对于供应链的管理：了解产品的生命周期和需求特性了解企业所生产的产品的生命周期的特点和需求特性，应该成为企业制定整个物料管理策略的出发点，不同类型产品的生命周期和需求特性如图22 所示：图2-2产品生命周期和需求特性

13、示意图了解企业供应链的优势与劣势在前述内容中提到过企业的内外部供应链： 外部供应链涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业，涵盖了包括企业自身在内的不同经营主体； 而从内部供求关系的角度来看，企业还有内部供应链，即由企业内部不同车间、部门甚至工序所构成的链状结构。方面的强弱状况进行评估，明确自己在供应链方面的优势与劣势，具体可以用到如图 23 所示的矩阵工具。图2-3企业供应链优势与劣势评估矩阵示意图【图解】应链的优劣势，进而决定相应的策略： 在第一象限，企业的物料需求程度高且供应链能力也高，外部供应链管理的风险较小，可以采取外包策略； 在第二象限，企业的物料需求程度低但是供应链能力高，

14、这样的供应链状况是没有问题的； 在第三象限，企业的物料需求程度低且供应链能力也低，那么在自己生产及外包策略的选择上就应该充分权衡效益与效率的关系再作出决策； 在第四象限，企业的物料需求程度高但是供应链能力较低，选择自己生产的方式则风险较小。了解竞争策略对于物流策略的影响24 所示。优化企业外部供应链和内部供应链前面已经提到企业的研发会对其供应链产生很大的影响，而与此同时，还有另外一个重对它们进行优化，以均衡它们的协调发展。图2-4供应链的响应能力和效率示意图（二）生产方式与供应链模式企业竞争策略的选择对于其供应链和物流会产生极大的影响选择，理论界总结出“推动式”和“拉动式”两种供应链管理的模式

15、。推动式供应链概念这种供应链模式是以中长期预测来决定生产和库存的，与之对应的是所谓MRP 的库存RM（Material requirements planning，即物料需求计划，是从产品的结构或原材料的数量；在它之后又随之出现了MRP（Manufacturing resource 并发展成为ERP（Enterprise resource 。特点推动式供应链的特点与缺陷如表 21 所示：表2-1推动式供应链的特点与缺特点缺陷适应于需求相对稳定的产品适合规模生产生产效率高相对较长的提前期响应能力较弱容易导致较高的在制品库存拉动式供应链概念JIT 的订单型生产JIJust in time特点拉动式

16、供应链的特点与缺陷如表 22 所示。表2-2拉动式供应链的特点与缺特点缺陷相对较短的提前期响应能力强，能够快速反应较低的库存成本对供应链的效率依赖程度高，实施困难生产效率因频频换线而降低能够减少需求的不确定性能够减少需求的不确定性不能形成规模经济第四讲 物料控制和经营模式（下）优化企业外部供应链和内部供应链两种模式的范例在 IT 分别采用了以上两种供应链模式。供应链周期的分类为了更清晰地介绍和对比这两家企业供应链模式的异同其划分的依据主要是其发生在不同的供应链成员之间，详见图25 所示。图2-5供应链周期分类示意图康柏电脑公司的供应链模式销批发一直到面向最终客户的零售。如此周期较长的供应链，决

17、定了康柏主要采用MRP 的6所示。图2-6康柏电脑公司的供应链模式示意图【图解】从这个图可以分析出，康柏公司供应链的特点主要有以下几个方面： 形成生产的经济规模； 较高的生产效率； 配送可以形成经济规模； 高产成品库存；（需求不确定性高； 从生产到销售周期较长。这种模式需要对采购周期和生产周期进行严密的规划。戴尔电脑公司的供应链模式JIT 并实现对市场需求的快速响应和供给。其供应链模式详见图27 所示。但需要特别强调的是，戴尔并不是不做MRP，只是其MRP 而只是起到一个指导作用，将MRP 的结论用于对供应链进行整体的规划；换而言之，康柏将实施MRP，并将其结果转变为了库存，而戴尔只在供应链整

18、体规划和管理上实施MRP， 并未下达生产计划，其库存由后台的供应链予以支撑。图2-7戴尔电脑公司供应链模式示意图【图解】从这个图可以分析出，戴尔公司供应链的特点主要有以下几个方面：（生产效率相对低； 生产过程灵活； 较高的配送成本； 消除补给周期造成的高库存成本； 容易平衡需求； 从生产到销售提前期较短。这种模式的管理重点在于对内外部供应链良好的整合，形成强大的供应能力。MRPJIT与 JIT 相结合的供应链如图 28 为市场的主流，那么越来越多的企业会考虑尽可能发挥JIT 模式的作用。【图解】图2-8MRP和JIT结合的供应链示意图糊性，准确的需求只有在这个时间段内才能确定下来。将MRP 与

19、 JIT 相结合的思路应用于第五讲 物料需求和库存控制理论与实践物料清单企业物料管理和规划的源头（上）它是一个技术要求很高的表单工具，但实际上则是企业物流管理的源头。（一）以物料清单为管理的切入点制造业的通用公式（详见表 31 所示造企业的一个通用公式。问题要生产什么？要用到什么？ 还缺什么？什么时候下达计划？表3-1制造业企业的通用公式决定因素由主生产计划（MRP）由物料清单（BOM）确定由库存记录确定由物料需求计划（MRP）由采购计划确定物料的定义“物料”一词在制造业管理信息系统中具有广泛的含义，它和英语item 一词对应。它不仅代表具体的物料，也代表和物料相对应的其他和生产过程相关的费用

20、、服务等。在本讲义中，如果没有具体的说明的在制品、零部件、外购件、辅料和包装材料等。物料清单的含义物料清单of 物料清单上的每一种物料有唯一的编码，即物料号；定额（标准用量、工艺用量和非工艺用量）和不同的工艺状态；物料清单应包括包装材料、标签和说明书等项，一些专门工具也应该包括在物料清单里；件、零件和毛坯或原材料之间的工艺加工过程决定，分为父项和子项。物料清单的重要性之所以将物料清单视为企业物料管理和规划的源头业进行生产运营最基本的内容，具体分析其重要性可以体现在：MRP 系统的三个主要输入之一，其他两个是主生产计划和库存记录文压；物料清单的错误还会导致生产环节出现问题他的简单工具，这些工具必

21、须清楚地罗列出来，即便它们只用于某一个工段之中；物料清单中需要对物料进行编码，如果编码无法确实地保证唯一性，就极有可能造成生产过程的混乱。（二）物料清单的具体内容和功能产品结构树构。因此，物料清单又可以称为产品结构树，如图34 所示。图3-4以时间为坐标的产品结构树示意图【图解】这就是物料在产品中的层次，根据这个层次形成了时间坐标上的产品结构。这个图不仅反映了最终产品的构成，还从制造周期和工艺路线两个方面反映了制造最终产品的顺序及所占用的时间。所谓的工艺路线， MRP 系统）都必须树立的。用这种概念来管理生产，即使没有信息系统，也可以减少许多不必要的差错和混乱。如果将 MRP 以及 JIT 的

22、模式纳入到这个图中的话，就可以更加清楚地看到它们二者的区别： 在 MRP 模式下，在图中的工艺路线上会不断地形成库存，然后再流向下一道工序，也就是说根据物料清单来加工库存； 在 JIT（无论是内部的还是外部的才会提供所需要的零部件或者原材料，这样就不会存在库存。与产品结构树密切联系的还有另外一个重要的时间概念，即各种原材料、零件和组件的加工周期，我们称之为“提前期”。值得一提的是，根据生产方式选择的不同，提前期有两个含义：如果选择企业自己内部生产，提前期就是指的是具体物料的生产周期；35 所示。图3-5产品结构树和提前期示意图【图解】从这个图中可以发现，形成库存的关键点就在于具体物料的提前期结

23、束和投入下一道工序进行生产之间，如果二者衔接得非常紧密，就会得到最为理想的状况没有库存。因此，控制好提前期及需求量， 就控制好了库存。物料清单的功能通过总结以上有关物料清单的内容，可以发现其作用和功能涉及到企业内部的很多环节，如图 36 所示。图3-6物料清单的功能示意图从以上这些涉及的方面延伸出来，物料清单具有两个最主要的管理功能，如图37 所示。图3-7物料清单的管理功能示意图【自检 3-1】下图显示了产品 L 两种不同的层次结构A 和 B，请根据本讲的内容以及您个人的管理实践经验，阐述两种结构的区别。见参考答案 3-1物料清单企业物料管理和规划的源头（下）（一）物料清单、工艺过程及物流之

24、间的关系从物料清单的内容和功能可以看出物料清单端倪，下面将展开详细的阐述。物料的主要分类不同，主要可以分为以下几种。采购物料这种物料定义为直接从供应商获取的原材料或零部件、毛坯、铸件、辅助材料等。制造物料这种物料定义为把从供应商获取的原材料，通过加工成为半成品、零部件、成品。外协物料这种物料定义为在工艺过程中，需要委托外单位加工的物料或者半成品、零部件等。物料清单的管理体系基于物料清单的重要性，企业应该加强对其的管理，但又由于BOM BOM的类型在谈到设计和工艺变更的管理时，就不得不先提到BOM 的两种类型： 工程BOM所谓工程 BOM，就是以产品设计的参数为依据的 BOM，它为制定采购的物料

25、规格和质量标准提供数据，是采购管理中重要的数据资源之一。 生产BOM所谓生产BOM，就是应用到实际生产领域的BOM，它对具体的生产环节起指导作用。设计和工艺变更对两种BOM 的影响变更。 原有物料形成库存或者被废弃的物料随即会作废，形成相应的库存；原有的物料清单也会失去意义。 应该避免工程失效的BOM 对生产BOM 产生即时的影响BOM 中的变更在生产BOM 耗殆尽，再将工程BOM 中的变更纳入到生产BOM 中。BOM 成为生产 BOMBOM BOM 的有效性，直到其所对应的物料退出生产系统为止。在以上分析的基础上，物料清单、工艺过程以及企业物流间的相互关系还可以通过图41图 4-3 所展示的

26、例子来体现。图4-1产品结构树和工艺过程举例示意图图4-2工艺过程和物流的关系示意图图4-3物控点和工艺点示意图（二）物料清单管理中出现问题的原因结为两个方面。技术层面的原因这个层次的原因表现在企业内部物料管理或者物流管理人员对于 BOM 的结构理解不BOM 问题是比较表层的，可以通过系统的培训来予以规范和解决。管理层面的原因BOM 管理体制。以 BOM 物料管理在做了若干的铺垫之后，下面进入到企业物料管理的实质内容。（一）物料需求计划物料需求计划（MRP）是在企业生产和库存领域沿用已久的一种理论和技术，如果说物料清单是企业物料管理和规划的源头，那么MRP 就是物料管理的核心和主要内容。定义M

27、RP观念MRP 作为一种观念，是由经济批量(EOQ)发展而来，其中引入相关需求、独立需求和料。MRP技术方法MRP MRP MRPMRPMRP 的扩展，它将市场功能。MRP的基本思想MRP )(lead 从而得到详细的订货指令发送的时间排程表，用于生产车间的生产和采购控制。【自检 4-1】“（Closed-loop） MRP”。所谓闭环意味着问题和输出数据将反馈到系统并进行验证，必要时进行修改。这种反馈使计划在任何时候都能够保持正确。请您根据本讲的内容以及您个人的实际工作经验，尝试用直观的形式阐述闭环 MRP 系统的反馈流程。见参考答案 4-1物料需求的分类20 60 品结构中物料的需求量是相

28、关的。独立需求所谓的独立需求是指任一物料之间的需求是互不相关的响，并且它永远是模糊的，需要通过预测来对其进行把握。相关需求所谓的相关需求是指任一物料的需求是对其他物料需求的直接结果，受上游物料需求的影响，例如汽车的轮胎相对于汽车而言是相关需求。两种需求之间的关系这两种需求在制造企业中通常都是同时存在的出了相关需求，一旦独立需求被确定，相关需求随即也能够被确定。独立需求与MRP 是密MRP 的管理对象。应用 MRP 可以解决模糊需求的不确定性问题，它作为一个规划工具对任何企业都是很适用的；但是，应用MRP 进行规划的结果不应该立刻被转化为执行计划，而是用来规划企业内外部供应链的供应能力。（二）物

29、料控制为了避免需求不确定性对企业生产运作所造成的负面影响，有必要对物料实施控制。约束理论应用于物料控制TOC(theory of constraints)即约束理论，是由以色列生产与库存管理学者Goldratt提出的一种生产管理哲理。TOC的基本原理约束理论认为系统的产出是由其约束确定的。它认为一个企业的最高目标是创造利润，为此它重新定义了衡量生产系统效能的三个指标:产出(throughput)，被定义为通过销售而获 得利润的速率;库存(inventory)，被定义为企业为销售目的而投入的资金;生产成本(operating expense):消除约束，使得产出最大化同时减少库存和生产成本。在物

30、料控制中应用的实际意义区别的（在BOM 中也有体现，特别存在一些所谓的“瓶颈物料应（参见第二讲具体做法提到的供应能力，具体可能有以下的表现： 企业内部生产工艺不成熟，上下游之间的生产存在缺口； 物料需求批量小，外部供应商不愿意接收订单； 社会对于这种物料的供给量有限，如果事先缺乏规划，就无法实现及时采第六讲 物料控制的要点物料控制的要点对以上内容进行归纳，可以得到企业物料控制的要点在于以下三个方面：对物料控制形成冲击的物料；工艺过程中的物流控制环节；柏拉图原理。20。在这种原理的指导下，利用柏拉图统计（详见图 44）分类管理。图4-4物控要素柏拉图统计示意图物料控制的难点及其原因因，这样才能避

31、免“只见树木，不见森林”的盲目状况，如图45 所示。图4-5形成物料管理难点的原因分析示意图基于不同控制重点的物控分类这两个周期为控制对象，企业的物料控制可以分为以下几种：以加工过程（提前期）为特征的物控对应于这种物控模式，准时化看板生产是主要的库存控制技术。因为 JIT 模式能够最有效地控制内部的在制品和半成品，通过设计所谓的“拉动系统产以控制采购周期为特征的物控制。在这种物控模式下，供应链效率和物料需求的模式将决定库存控制所采取的技术，而MRP和JIT 的结合则是比较理想的模式。第七讲 物料清单（BOM）物料清单的含义物料清单of 物料清单上的每一种物料有唯一的编码，即物料号；定额（标准用

32、量、工艺用量和非工艺用量）和不同的工艺状态；物料清单应包括包装材料、标签和说明书等项，一些专门工具也应该包括在物料清单里；件、零件和毛坯或原材料之间的工艺加工过程决定，分为父项和子项。物料清单的重要性之所以将物料清单视为企业物料管理和规划的源头业进行生产运营最基本的内容，具体分析其重要性可以体现在：MRP 系统的三个主要输入之一，其他两个是主生产计划和库存记录文压；物料清单的错误还会导致生产环节出现问题他的简单工具，这些工具必须清楚地罗列出来，即便它们只用于某一个工段之中；物料清单中需要对物料进行编码，如果编码无法确实地保证唯一性，就极有可能造成生产过程的混乱。（二）物料清单的具体内容和功能产

33、品结构树构。因此，物料清单又可以称为产品结构树，如图34 所示。图3-4以时间为坐标的产品结构树示意图【图解】这就是物料在产品中的层次，根据这个层次形成了时间坐标上的产品结构。这个图不仅反映了最终产品的构成，还从制造周期和工艺路线两个方面反映了制造最终产品的顺序及所占用的时间。所谓的工艺路线， MRP 系统）都必须树立的。用这种概念来管理生产，即使没有信息系统，也可以减少许多不必要的差错和混乱。如果将 MRP 以及 JIT 的模式纳入到这个图中的话，就可以更加清楚地看到它们二者的区别： 在 MRP 模式下，在图中的工艺路线上会不断地形成库存，然后再流向下一道工序，也就是说根据物料清单来加工库存

34、； 在 JIT（无论是内部的还是外部的才会提供所需要的零部件或者原材料，这样就不会存在库存。与产品结构树密切联系的还有另外一个重要的时间概念，即各种原材料、零件和组件的加工周期，我们称之为“提前期”。值得一提的是，根据生产方式选择的不同，提前期有两个含义：如果选择企业自己内部生产，提前期就是指的是具体物料的生产周期；35 所示。图3-5产品结构树和提前期示意图【图解】从这个图中可以发现，形成库存的关键点就在于具体物料的提前期结束和投入下一道工序进行生产之间，如果二者衔接得非常紧密，就会得到最为理想的状况没有库存。因此，控制好提前期及需求量， 就控制好了库存。物料清单的功能通过总结以上有关物料清

35、单的内容，可以发现其作用和功能涉及到企业内部的很多环节，如图 36 所示。图3-6物料清单的功能示意图从以上这些涉及的方面延伸出来，物料清单具有两个最主要的管理功能，如图37 所示。图3-7物料清单的管理功能示意图第八讲 物料需求管理（上）（一）客户需求管理的内容的管理过程，其核心内容就是对需求进行预测。需求预测的重要性企业对需求的预测实际上就是基于以往数据的一个整理和统计的过程但是需求预测工作还是对企业的生产经营活动具有一定的参考价值，其重要性体现在：需求的发生是一个连续的过程，因此客观上具有可预测性，企业对需求进行预测的依据就在于其基本的规律；需求是企业制定长期生产计划的基础例如工艺选择、

36、生产能力计划/设施布局等，同时预测还可以用于生产计划、调度和库存等 连续性决策活动；对于金融和会计等职能性领域，预测可为制定预算和控制成本提供依据；其他关键决策。需求预测的要点义中间有以下两个要点。总需求量采购数量及采购周期。例如，二八原则就是这些规律中最典型的一个，即企业 80的业务20的客户。具体到企业物料管理的环节，有两个至关重要的数据： 客户订单客户订单可以非常直接地反映出市场对企业产品的需求，从而决定企业对所需物料的需求。 库存库存可分为成品、半成品以及原材料等，这些数据的变动可以反映出市场需求的变化情况。对于以产定销的企业而言，成品则最能直接地体现出需求的变化情况。时段影响预测的结

37、果： 平均预测时段越短，则预测结果的波动性越大，能够在较大程度上反映真实的需求变化情况，对于需求不确定的产品通常而言预测时段是越短越好； 平均预测时段越长，则预测结果越趋于一条平滑的直线，表现出的是一种平均的趋势。（二）需求预测的操作预测与计划的相互关系预测与计划的层次和内容是不同的51 所示表5-1预测和计划的相互关系列表计划层次预测内容跨度评审周预测层次期参加者经营规划资金投入37年年按市场区域单位为金额高层经营人员生产规划采购周期较长的物料库存综合计划劳动力和设13年月按产品分类单位为金额生产部经理市场经理工艺部门主管备需求建立加工费率主生产计划主生产计划编制采购计划 负荷水平318月周

38、或月按物料进行预测，单位为产品单位主计划员库存计划员市场方面的 人员预测的基本原则企业进行预测需要把握以下基本原则。按物料分类的预测料进行预测。提供一个预测精确度的范围所谓预测的精确度范围，就是指预测结果的偏差或误差范围，与企业对不同物料所能接受的缺货程度是密切相关的。缩短计划跨度及预测跨度这个问题反映的就是以上所提到的时段的内容大程度地提高预测结果与实际情况的匹配程度。经常评审及更新预测物料的属性是会随着企业生产的变化而改变的便于相互交流和理解客户需求预测的要素大多数情况下，客户的需求包含以下六个要素，其相互关系详见图51 所示。平均需求是一条平滑的水平直线。需求趋势势就反映了需求量数据呈连

39、续的直线关系，在图中表现为一条与横轴有一定斜率的直线。季节因素来通常会显示出的关系是：每相隔一段时间会有一个需求的高潮。周期因素因为周期的时间跨度可能未知，或者引起周期性的原因难以被考虑到。随机误差自相关性存在高度自相关性，那么各个周期间的需求变化就不会太大。图5-1客户需求预测的要素常用定性需求预测的方法定性预测中主要有以下几种方法。基层预测所谓的基层预测，是对来自低层的预测的连续累加，其假设前提是：那些离客户最近、最了解产品最终用途的人员对产品未来的需求情况了解得也最清楚市场研究集数据的方法主要是问卷调查和上门访谈等。销售和生产部门的预测会议历史类比品、替代产品、竞争性产品或随收入而变化的

40、产品等。德尔菲法（隐去参与者身份的问卷调查）完整地从自己的角度来提出看法和结果。常用定量需求预测的数学模型指数平滑等。建立客户需求预测系统的成功关键面：作为一项长期的基础管理工作，配备专业人员；数据的来源和正确性维护；建立预测的评审制度和跟踪系统；调整预测尽量和生产计划相一致。第九讲 物料需求管理（中）（二）需求预测的操作预测与计划的相互关系预测与计划的层次和内容是不同的51 所示表5-1预测和计划的相互关系列表计划层次预测内容跨度评审周预测层次期参加者经营规工厂扩建37年年按市场区域，高层经营划增加设备资金投入单位为金额人员生产规采购周期较13年月按产品分类，生产部经划长的物料单位为金额理库

41、存综合计划劳动力和设备需求建立加工费率市场经理工艺部门主管主生产计划主生产计划编制采购计划 负荷水平318月周或月按物料进行预测，单位为产品单位主计划员库存计划员市场方面的 人员预测的基本原则企业进行预测需要把握以下基本原则。按物料分类的预测料进行预测。提供一个预测精确度的范围受的缺货程度是密切相关的。缩短计划跨度及预测跨度这个问题反映的就是以上所提到的时段的内容大程度地提高预测结果与实际情况的匹配程度。经常评审及更新预测物料的属性是会随着企业生产的变化而改变的便于相互交流和理解客户需求预测的要素大多数情况下，客户的需求包含以下六个要素，其相互关系详见图51 所示。平均需求是一条平滑的水平直线

42、。需求趋势势就反映了需求量数据呈连续的直线关系，在图中表现为一条与横轴有一定斜率的直线。季节因素来通常会显示出的关系是：每相隔一段时间会有一个需求的高潮。周期因素因为周期的时间跨度可能未知，或者引起周期性的原因难以被考虑到。随机误差因。自相关性存在高度自相关性，那么各个周期间的需求变化就不会太大。主生产计划与物料管理(一)企业进行预测的目的是为了制定出一个所谓的“主生产计划划的内容以及与物料需求管理的关系。（一）主生产计划与物料需求计划主生产计划的定义主生产计划（Master Production MPS）MPS 是物料需求计划的核心内容。主生产计划和物料需求计划的关系MPS 是物料需求计划的

43、核心内容，二者之间的关系如图52 所示。图5-2主生产计划和物料需求计划的关系示意图【图解】从这个图中可以反映出以下若干要点：总生产。计划、主生产计划及生产计划是三个不同的概念才能对具体的生产过程进行安排。 相比较而言，总生产计划是三者中最顶层的概念，它制定的是物料（库存）水平和能力的储备。制定总生产计划的依据是预测得到的总需求量，它决定了企业在未来的一段时间内所采用的资源组合模式和基本的经营原则。它在形式上是一个计划，但由于其依据的都是理论上的数据，因此不能被执行而转变为具体的采购以及生产指令，只能发挥一个指导的作用。 主生产计划则是由总生产计划过渡而来的，它将后者所制定的“物料（库存）水平

44、”和“能力的储备” 两个指数作进一步细化。它的重点在于物料需求，主要的对象是生产所需要的物料。MPS也不是生产的日程计划，而是驱动制定计划的过程，并非执行过程。MPS（即产品较为单一，并且用以产定销的方式进行生产的企业MPS付诸于执行，转变为具体的采购计划和制造计划；（例如小家电、玩具等行业的企业，其特点是产品系列复杂，订单批量较小MPS这种策略实际上在一定程度上将风险转嫁到了供应商身上，而供应商之所以愿意接收这种形式的合作，是因为它基于开发新客户所需成本的考虑，愿意与下游的已有客户形成较为稳定的合作关系，同时它们可以通过面向多个同类型的客户来降低所承受的这种风险。物料的毛需求，是在总的独立需

45、求被预测的情况下所推演出来的相关需求；而物料的净需求，则是实际接受的订单所确定的物料需求量。这两者是通过产能规划来进行衔接的。主生产计划的必要参数制定一个主生产计划，需要把握好以下必要的参数：备货订货柔性Make-to-stock/Make-to-order/Make-to-flexibilit；仓库和加工中心（供应商）的数目和地点；客户服务目标；内部和外部的供应程序；自制和外购的政策；客户需求预测；定义和结构；安全库存（,不脱货。MRP在理解了以上关于MPS 的内容之后，可以得到基本MRP 的结构，如图 53 所示。图5-3基本MRP 结构示意图【图解】从这个图可以总结出 MRP 的要素有以

46、下五个方面：？（MP；？（M；？（根据物品库存信息；？（计算结果； 何时安排？（计算结果。MRP在构筑了以上的整体结构之后，MRP 就可以实现其“在正确的时间,正确的地点,获得正确的物料”的目的，具体可以拆分为如下三个方面：正确的零件；正确的数量；在正确的时间里订货。总之，企业应该将MRP 看成一个能力规划的有效工具，其计算的结果可以揭示企业需要绕 MRP 将主生产计划、物料清单、库存信息及供应链能力的评估联系起来之后，才能够对企业的生产排程起到良好的优化作用。（二）MRPJIT在以上内容的基础上，我们对MRP 和 JIT 两种模式从生产计划和物料需求管理的角度作进一步的比较。MRP在 MRP

47、 模式下，企业的生产计划和物料需求管理的一般步骤为：确定主生产计划的周期；制定能满足客户需求的库存策略和标准；运用预测作为计划的基础；设定期初和期末的库存标准；计算计划期间库存变化量。需要强调的是，在这个过程中，有以下几个要点是应该特别注意的：避免库存积压；以便追踪；物料实际消耗的数据和主生产计划随时对比修正；把主生产计划当作供应链管理的依据。JIT而类似戴尔的纯粹的JIT 模式，其生产计划和物料管理的特点在于：企业内部供应链采用看板管理；企业外部供应链采用虚拟企业的模式，依靠供应商库存和最短的配送距离。MRPJITMRP JIT 展方向的一种基本模式，既可以最大程度地发挥MRP 的规划功能，

48、又能利用JIT 响应灵活的特点来满足市场需求多变的需要，如图54 所示。图5-4MRP与JIT的结合模式【图解】从这个图中，可以看出“物料需求计划始于中长期预测”以及“操作开始于客户响应”这两个原则，它们对于离散型和非离散型的企业都是适用的。第十讲 物料需求管理（下）主生产计划与物料管理企业进行预测的目的是为了制定出一个所谓的“主生产计划划的内容以及与物料需求管理的关系。（一）主生产计划与物料需求计划主生产计划的定义主生产计划（Master Production MPS）MPS 是物料需求计划的核心内容。主生产计划和物料需求计划的关系MPS 是物料需求计划的核心内容，二者之间的关系如图52 所

49、示。图5-2主生产计划和物料需求计划的关系示意图【图解】从这个图中可以反映出以下若干要点：总生产。计划、主生产计划及生产计划是三个不同的概念才能对具体的生产过程进行安排。 相比较而言，总生产计划是三者中最顶层的概念，它制定的是物料（库存）水平和能力的储备。制定总生产计划的依据是预测得到的总需求量，它决定了企业在未来的一段时间内所采用的资源组合模式和基本的经营原则。它在形式上是一个计划，但由于其依据的都是理论上的数据，因此不能被执行而转变为具体的采购以及生产指令，只能发挥一个指导的作用。 主生产计划则是由总生产计划过渡而来的，它将后者所制定的“物料（库存）水平”和“能力的储备” 两个指数作进一步

50、细化。它的重点在于物料需求，主要的对象是生产所需要的物料。MPS也不是生产的日程计划，而是驱动制定计划的过程，并非执行过程。MPS（即产品较为单一，并且用以产定销的方式进行生产的企业MPS付诸于执行，转变为具体的采购计划和制造计划；（例如小家电、玩具等行业的企业，其特点是产品系列复杂，订单批量较小MPS这种策略实际上在一定程度上将风险转嫁到了供应商身上，而供应商之所以愿意接收这种形式的合作，是因为它基于开发新客户所需成本的考虑，愿意与下游的已有客户形成较为稳定的合作关系，同时它们可以通过面向多个同类型的客户来降低所承受的这种风险。物料的毛需求，是在总的独立需求被预测的情况下所推演出来的相关需求

51、；而物料的净需求，则是实际接受的订单所确定的物料需求量。这两者是通过产能规划来进行衔接的。主生产计划的必要参数制定一个主生产计划，需要把握好以下必要的参数：备货订货柔性Make-to-stock/Make-to-order/Make-to-flexibilit；仓库和加工中心（供应商）的数目和地点；客户服务目标；内部和外部的供应程序；自制和外购的政策；客户需求预测；定义和结构；安全库存（,不脱货。MRP在理解了以上关于MPS 的内容之后，可以得到基本MRP 的结构，如图 53 所示。图5-3基本MRP 结构示意图【图解】从这个图可以总结出 MRP 的要素有以下五个方面：？（MP；？（M；？（根

52、据物品库存信息；？（计算结果； 何时安排？（计算结果。MRP在构筑了以上的整体结构之后，MRP 就可以实现其“在正确的时间,正确的地点,获得正确的物料”的目的，具体可以拆分为如下三个方面：正确的零件；正确的数量；在正确的时间里订货。总之，企业应该将MRP 看成一个能力规划的有效工具，其计算的结果可以揭示企业需要绕 MRP 将主生产计划、物料清单、库存信息及供应链能力的评估联系起来之后，才能够对企业的生产排程起到良好的优化作用。（二）MRPJIT在以上内容的基础上，我们对MRP 和 JIT 两种模式从生产计划和物料需求管理的角度作进一步的比较。MRP在 MRP 模式下，企业的生产计划和物料需求管

53、理的一般步骤为：确定主生产计划的周期；制定能满足客户需求的库存策略和标准；运用预测作为计划的基础；设定期初和期末的库存标准；计算计划期间库存变化量。需要强调的是，在这个过程中，有以下几个要点是应该特别注意的：避免库存积压；以便追踪；物料实际消耗的数据和主生产计划随时对比修正；把主生产计划当作供应链管理的依据。JIT而类似戴尔的纯粹的JIT 模式，其生产计划和物料管理的特点在于：企业内部供应链采用看板管理；企业外部供应链采用虚拟企业的模式，依靠供应商库存和最短的配送距离。MRPJITMRP JIT 展方向的一种基本模式，既可以最大程度地发挥MRP 的规划功能，又能利用JIT 响应灵活的特点来满足

54、市场需求多变的需要，如图54 所示。图5-4MRP与JIT的结合模式【图解】从这个图中，可以看出“物料需求计划始于中长期预测”以及“操作开始于客户响应”这两个原则，它们对于离散型和非离散型的企业都是适用的。第十一讲 库存控制技术（上）本课程的内容是按照企业物料管理体系由上至下的顺序来设置的，企业库存控制属于底层最具实务操作性质的部分。库存管理（一）库存管理概述企业的一种经营来予以考虑。内容在现代企业经营管理理论中，库存管理的内容包括：损，确保生产经营活动正常进行；准确的物料分类记录；明确的图表，显示仓储货物在数量和品质方面的状况；准确的存放位置、部门和订单归属等信息。的整套制度和控制手段。库存

55、的作用企业运作中必要的过程，主要作用有：预防物料需求的不确定性；适应各种不同经营的模式之需；中间状态的库存。库存管理的原则少的速度降低库存。【自检 6-1】其实一直以来，对供应渠道中是否需要有库存始终存在分歧；如今的观念是，企业在运作的各个层面都需要库存，同时又希望将库存保持在最低水平。请根据本课程的内容，以及您在实际工作中的经验，总结保有库存以及反馈保有库存的原因。见参考答案 6-1（二）货仓管理实务指导下，对于货仓的管理应该明确以下内容。货仓在生产企业中的意义和作用下的方面：货仓是集中反映工厂各种物资活动状况的场所，是整个内部供应链的枢纽；会计部门进行成本核算的重要数据；货仓的活动自始至终

56、贯穿于企业生产经营的全过程，对提高生产效率和稳定产品品质起着及其重要的作用；货仓的数据是运行MRP系统的必要条件。货仓的组织系统61 所示。图6-1货仓的组织系统设置示意图货仓管理的要素为了形成规范的管理体系，货仓管理包括以下四个基本要素。存货区域管理不同的摆放位置等。货架管理这是指对物料在货架上的分类堆放进行管理。标识管理这是指对应物料各种属性的不同，应该用能够明显区分的标识来进行管理。出入库数据管理要由专人来负责，其管理的重点是库存量。货仓操作手册ISO 体应该包括以下内容。概况概况是对货仓基本情况的一个描述，主要内容有：面积大小、主要存储的货物类型等。使命和服务承诺和服务承诺，这对于提高

57、货仓的操作效率是非常重要的。货仓管理功能描述能等，这些内容也需要在操作手册中描述清楚。组织图组织图包括了货仓的部门及职能划分，它对于货仓的有效管理也起到非常重要的作用。总运作流程图这是对货仓中的工作程序的一个总体描述，务必做到每个工作人员都有清楚的了解。运作流程明细图（领料、退料）这是对总运作流程图的进一步细化，如图62 所示。程序描述各货仓的平面布置图报表汇总第十二讲 库存控制技术（下）物料数据处理货仓账物管理标准一直以来，企业在货仓管理中都沿用以下四个信息：账货仓物资的档案；物货仓储存的物资；卡库存物资的明确标识和记录；证出入库的原始凭证。一定的风险，因为传统的物料卡可以很好地发挥以下的作

58、用：它是账目与物料的桥梁；方便物料信息的反馈；料上有账，账上有料，非常直观；方便物料的收发工作；方便物料的查询工作；方便盘点的工作。图6-2货仓运作标准流程参考示意图库存控制（上）所谓的库存控制就是把库存量控制在必需数量上的方法，它是库存管理中一个最为核心的内容。（一）库存控制的基本内容库存成本的构成之所以要将库存量控制在必需的数量上降低库存成本。库存成本由以下四个方面构成。存储成本存储成本所指的范围很广，包括存储设施的成本、搬运费、保险费、盗窃损失、破损、过时损失、折旧费、税金及资金的机会成本。生产准备成本企业每生产一种不同的产品都要做以下工作订购成本订购成本是指准备购买订单或生产订单所引起的管理和办公成本，包括盘点库存和计算订货量所产生的成本以及有关维护订单跟踪系统的成本等。短缺成本才能得到满足，短缺成本就是在这个时候产生的。库存成本控制原则是尽量使这四种单项成本的总和达到