企业制造资源计划MRPII的原理

1、企业制造资源计划MRPII原理一. 透视生产与库存控制制的目标大多数旨在获取取利润的制造造企业有三个个主要目标： 1、最大的的客户服务 2、最小的的库存投资 3、高效率率(低成本)的工厂作业业 达成这些目目标的过程中中主要的问题题是这些目标标基本上是互互相冲突的。若若把库存水平平提得 很高而且且不惜通过改改变生产水平平与生产日程程去满足客户户需求的变化化，就可以提提供最大的客客户 服务。但但这种做法要要以牺牲第二二，第三个目目标来达成第第一个目标。若若生产水平难难得更改，不不 发生加班班加点，机器器一旦调整好好之后就长期期地运转，只只生产这一特特定产品，则则工厂作业可可保 持高效率率；然而，其

2、其结果却是在在达成最高工工厂效率这一一目标的同时时带来巨大的的库存量与不不良 的客户服服务。倘若使使客户等待而而且强迫工厂厂对客户需求求的变化与生生产的中断迅迅速作出响应应， 则库存可可以保持低水水平。在现实实世界中，由由于上述的三三个目标对于于持久的成功功几乎同等地地重 要，很少少有哪家公司司能当得起只只顾全其中一一个目标而排排斥另外两个个目标。 生产与库存存控制基本上上就是同为在在工厂作业中中协调这些目目标所需的日日常决策提供供所需信 息这件事事打交道。对对于拥有自己己的小小制造造公司的一名名经理，这些些目标基本冲冲突这一事实实是 明摆着的的。他对工厂厂中的机器设设备投入了他他的资金，他他

3、控制着自己己的制造日程程，他又是他他自 己的销售售代表。当一一家客户要求求立即交货时时，他的对策策是清楚的- 或者化钱钱去搞调整机机器 与加班加加点，或者让让客户等待。他他也可以采取取为未来的生生意持有库存存成品、零零件或原材 料的对策，以以便有可能给给他的客户以以更好的服务务。在这样一一个只有一名名经理的公司司中就 存在着这这些目标之间间的冲突，它它们不是容易易解决的，但但至少该经理理能看到这个个冲突并权衡衡自 己的诸种种对策。 在今日的一一家大的制造造公司里，为为客户服务的的责任落在组组织中的一个个部门，即销销售部， 它很少考考虑提高工厂厂效率或降低低库存水平的的责任。另一一方面，制造造部

4、门的人员员通常对库存存感 有不多的的责任，对客客户服务也许许感有稍多一一点责任。事事实上，许多多车间经理与与监工人员恐恐怕 从来也不不是从客户的的观点来看待待他们的活动动的。往往，这这些人员的绩绩效并非以他他们对公司总总 体目标的的贡献来衡量量，而是以他他们达成他们们被委派的有有限目的的能能力来衡量的的。例如，很很少 有第一线线的监工人员员是以他们控控制提前时间间与保持存货货中有物品的的能力来衡量量的。但他们们的 事业很大大程度上取决决于他们完成成生产任务有有多好，同工工会打交道有有多好以及能能否满足预算算的 开销目标标。由于同样样的原因，很很少有销售人人员是按他们们对利润的贡贡献来判断的的；

5、他们完全全是 根据销售售更多产品的的能力来评价价的。在今日日的商业界有有一种被说得得过了头的陈陈词滥调，这这就 是：让一一家公司内部部的经理们互互相竞争是健健康的。如果果这些经理是是为着同一些些目标而竞争争， 那么这种种说法之中确确有真理，因因为这样竞争争能产生极好好的结果，但但若他们开始始为着不同目目标 而竞争，则则其结果将是是浪费、冲突突与挫折。 在一家现代代化的公司里里，经理们的的责任已经明明确划分，他他们的绩效度度量鼓励他们们去搞次 优化，在在这种公司里里要去协调这这些互相冲突突的目标成了了一个挑战性性的问题；试试图解决这一一问 题便是生生产与库存计计划与控制的的主要功能。生生产与库存

6、控控制要通过一一个信息系统统来起作用， 它编制计计划，对照计计划度量实际际绩效，然后后将信息传递递给必须采取取校正行动的的直线管理人人员 ，其功能能就是去协调调这些目标以以满足公司总总的利润目标标。没有其它它小组去干这这件事。生产与库存控制制的演变 生产控制与与库存控制是是分开来发展展的。在最初初，生产控制制只是直线主主管人员要完完成的许 多功能之之一。他订购购材料，通过过雇佣与解雇雇人员确定工工人人数与生生产水平，通通过他的部门门催 稽工作并并通过库存来来控制客户服服务，而库存存多少又是他他努力的结果果。由于工作作量的增加，用用 一名文书书作他的助手手，以关照计计时，保管各各种记录及电电话应

7、答等职职能。这使得得文书在回答答工 作状态与与有关交货允允诺的查询时时经常同销售售部门发生接接触；除了跟跟踪工作进展展之外，文书书还 开始作物物料订货与生生产上所需的的其它准备工工作的计划。这这种文书实际际上就是生产产控制职能的的 开始。 后来，随着着记录保管活活动被转移到到了主办公室室，这个文书书发展成为一一名催货员。在在 年代代，一家著名名的新英格兰兰公司中有一一个部门就叫叫催办部很容易想想象这些人的的责 任与活动动。对生产控控制有过一些些使之成为更更加有组织并并更加科学的的方法的企图图；在 年代某兵兵工厂（Waatertoow Arssenal）曾曾设置相当广广泛的生产控控制系统，但但第

8、二次世界界大战以 前它并未未得到普遍的的应用。 在第二次世世界大战中，催催货员的处境境是名誉扫地地，因为在同同事心目中他他是同危机、混混乱 、压力与与麻烦相伴的的。造船公司司老板Hennny Kaaiser把把他公司里的的催货员取名名为催稽员。他他通 过读者者文摘上的的文章，推广广了催稽员作作为一名志向向行动的能干干而有进取心心并对满足生生产 日程作出出极其重要贡贡献的人的概概念。年代时，在在书本里往往往用催稽这个个词来定义生生 产控制。当当时的一位实实际工作人员员把他自己的的活动描述为为收到一位客客户的订单之之后他先订购购 装配所需需要的零件，然然后，当客户户来查问为何何未能如期交交货时，则

9、追追踪订单，找找出这些零件件 在哪里，并并贴上“急件”标签。即使使今天，催稽稽员仍是大多多数生产控制制系统的必要要组成部分 之一。 库存控制是是沿着更为科科学的(至少在理论论上)路线发展的的。经济批量量的基本概念念发表于 年年（）,确定订货点点的统计方法法在年 由R.H.WWilsonn提出。（）然而，这这 些相当复复杂的库存管管理系统技法法很少获得应应用。也许这这是因为由于于年年代与 年代不是是鼓励科学管管理的年代。在在年年代的衰退时时，对大多数数公司而言最最重要的目标标 是生存。就就像在大洋上上空一架失事事的飞机上的的人们为了减减轻飞机的载载荷而往机外外投掷食品与与 珍贵物品品那样，在大大

10、衰退的年代代里长期利润润与成长变成成次要的了。年代代后期，当被被 抑制的需需求为所能生生产出来的每每件东西提供供有一个现成成的市场时，库库存控制的目目标平准 工作负荷荷或在客户服服务的基础上上竞争 在大多数企企业经营中也也不是重要问问题。 自从年代早期期到第二次世世界大战，在在Tayloor，Emersson，Ganntt，Gilbrreth以及及 其他人所所创导下的科科学管理运动动使得人们公公认生产计划划与控制应该该是一种参谋谋活动；其结结果 是在大多多数公司里建建立了明确的的生产与库存存控制职能但它通常常是非常原始始的。生产控控制 ，除了有有一些简单的的机器加载技技法以外，在在大多数公司司

11、里仍基本上上是靠催稽；库存控制虽虽然 开发出了了一些科学的的理论，但并并无多大实际际的应用。 从第二次世世界大战迎来来了运筹学，即即应用科学技技法去解决战战争问题的学学问。在战争争中有 限资源的的分配是关系系到战争胜负负的大事。运运筹学的技法法在二次大战战中显得相当当管用。当这这些 做过运筹筹工作的科学学家回来处理理和平世界的的问题时，他他们的注意力力集中到了生生产与库存控控制 问题上，因因为该问题的的要素可用数数字表达，用用得上概率统统计理论，而而且这方面有有许多决策是是 平衡多种种解决方案的的结果。在预预测、库存控控制与数学规规划方面得出出了一些值得得注意的结果果。 虽然运筹筹学并未解决决

12、了多少它着着手解决的事事务问题，但但它确实引发发了采用一种种更加合理的的方 法去控制制生产与库存存的新的兴趣趣。 在工业中应应用科学技法法的最大问题题恐怕是事实实上公司并未未为科学技法法的应用作好好准备。 他们甚至至还未开始去去解决制造控控制中的许多多基本问题。许许多公司甚至至连比较精确确的构成产品品 的零件清清单或说明作作业顺序的工工艺单也没有有；他们依靠靠的是工厂里里已制造过该该产品多年的的人 们的记忆忆。要应用科科学技法，基基本信息必须须准确而且立立等可用。此此外，要应用用由运筹学高高度 地开发出出来的诸如统统计预测技法法与确定订货货点的统计技技法，所需的的计算工作量量也大大超过过了 手

13、工系统统的能力。 到了年代后期期，工业中已已广泛使用了了电子计算机机，但如同大大多数新技术术一样， 在这些强强有力的工具具的应用中，失失败与成功一一样的多。被被计算机处理理的信息应该该完整而准确确 ，因为倘倘若丢失了信信息，就会产产生明显可笑笑的错误，却却没有人工干干预可以来弥弥补。由于计计算 机在计算算方面提供了了几乎无限的的能力，人们们集中注意于于信息处理中中所需的纪律律，因为许多多公 司在过去去并未注意过过这个问题。应应用计算机的的努力往往是是企图在公司司中装置一套套机械化的系系 统而没有有对手工系统统给予足够的的重视，以致致使系统不能能顺利地工作作。 年年，名生生产与库存控控制工作者集

14、集会于Cleevelannd 并创建建了美国生产产与库存 控制协会会(APICCS)。其目目标是开发本本行业的知识识主体 ，传播关于于语言、原理理与技法的信信息， 以及对会会员与本领域域的其它人员员进行教育。APICS通过它的杂志 ，训练手段，特别报告，支 部会议与与研讨会，地地区性会议以以及每年一度度的国际会议议，在生产与与库存控制的的发展中已成成为 一支强有有力的力量。在在它的第一个个25年中，该该协会已成长长到拥有约2200个支部部 遍及全世 界每一工工业国家会员人数已已超过了，人人。 同时，该领领域的语言有有了一本辞典典加以定义，文文献被编入一一系列文献目目录，建立了了教育 与研究基基

15、金会以扩充充知识主体，设设置了一个学学术联络委员员会以促进实实际工作者与与学术界之间间 的沟通，而而协会的财务务力量增强到到了能够在VVirginnia 州 Fallls Chuurch购置置了协会的总总部大 楼。然而而，也许最有有影响的发展展还是证书计计划。像公证证会计师、工工程师、医生生与其它专业业人 员一样，现现在人们可以以通过考试来来证明他们对对本领域的理理解了。自年起起到本协会的的 岁生生日为止，已已进行过，次次以上考试，多人人获得了证书书，其中 多人人达到了受人人尊敬的会员员水平。随着着实际工作者者作用的增大大，他们在各各自公司组织织中 的地位和和薪金也随之之高升。生产产与库存控制

16、制人员从催货货员与文书，经经过计划员、主主管人与经 理一直不不断地升迁到到主管同该领领域有关的一一切职能（在在许多情况下下包括数据处处理职能）的的公 司副主席席级别。妇女女们起着越来来越大的作用用并且现今已已在组织的各各级任职。本本领域的名称称先 是更改为为物料控制，后后来又更名为为制造控制 Manuffacturring CControol)。今日的制造控制制 改进作业的的计划与控制制今天被认为为是一家公司司恢复或保持持力量中不可可缺少的需要要。从 年年代中期开始始，采用现代代的计算机化化的一体化系系统的项目来来达到这一目目的是普通的的。 在许多公公司里都采用用叫做物料管管理的组织结结构。虽

17、然有有许多不同的的做法，典型型的形式是，物物 料经理负负责交通、采采购、库存与与生产的计划划与控制、收收发货、分库库、存货房以以及厂际卡车车运 输。物料料管理概念是是杂志文章的的主题，并引引起了采购代代理人、库存存与生产控制制经理与物料料搬 运经理之之间的许多热热烈的讨论与与竞争。关于于哪一种活动动提供了物料料管理职位的的最好准备，他他 们意见纷纷纭往往忽视视了这样一个个事实，为这这样一个新近近建立的职位位选用人员应应该在很大 程度上看看他个人的专专业知识与管管理才能而不不是看他过去去的经验。 作为为一种组织形形式，物料管管理确会带来来一些实在的的好处，不幸幸的是，它也也不是万应灵灵丹 。这种

18、组组织形式并不不会自动促进进计划与控制制系统、过程程或技法的使使用。没有它它也可以使用用所 有上述这这些。从这种种组织形式可可以导致的主主要好处是由由于所有与工工厂内部的物物流有关的人人员 都向一个个人报告，此此人能够指导导这些人齐心心工作去获得得最好的合作作与有效性。如如果要使主管管 们与他手手下负责物料料搬运、交通通、采购与生生产控制的人人员一道有效效地工作的唯唯一办法是让让他 们向一个个头头报告，那那么物料管理理概念确会带带来真实的潜潜在好处。缺缺点是缺乏远远见；物料毕毕 竟只是制制造控制中的的一个重要因因素，资金、工工人与机器至至少也是同样样重要的。 一家公司司应否采用物物料管理概念念

19、？如果公司司有一个组织织问题或者如如果一次重新新组织将带 来更多内内行人才来帮帮助解决某些些问题，那是是应该采用的的。倘若实际际问题在于系系统设计不当当、 信息质量量不好且不及及时或执行不不力，则改变变组织将不能能解决这些问问题，这时采采用重新组织织反 而会分散散注意力或延延误了解决实实际问题的行行动。 制造造控制的真正正挑战在于恰恰当地去应用用已知的工具具与技法。自自相矛盾的是是实际工作者者知 道他们的的公司“与众不同”，可是他们们又在不断地地寻找一种别别人成功地使使用过的技法法，希望 这种技法法能解决他们们的问题。倘倘若对基本原原理无知或忽忽视了，那么么盲目地移植植技法是无用用的 。只要继

20、继续仅仅看重重技法而把原原理当作技法法的附属品，那那么再好的技技法也将被误误用，而结果果 将是令人人失望的。 原理理 对于一切切制造行业，有有效的计划与与控制所需的的系统框架是是共同的。 只是是着重的要素素有所不同，技技法的应用方方法也不一样样。在我们的的工具箱中有有满满一整套套 的工具；有普遍适用用的基本原理理；应用这些些原理并恰当当地使用工具具，我们就能能像模像样地地做 好制造业业的管理。 可以从每一一行业中举出出成功的公司司的实例来证证明我们是站站得住脚的。时时常有人这样样提问： 在西方工工业世界（美美国、加拿大大、欧洲）罕罕有公司能比比得上日本人人的绩效，其其奥秘在哪里里？ 真相既简简

21、单又优美日本人按按基本原理正正确地去做，他他们把整个作作业看作一个个单一的过程程 并通过集集体协作去改改善它。 原理 一家制造造工厂是一个个单独的实体体，需要有一一个一体化的的系统与集体体 的协作去去管理它。 生产前： 研究与与开发 应用设设计 样品生生产(原型生产) 方法，机机床安装与标标准 设备采购 工厂布布局 作业计划划与控制： 主生产产计划 能力 优先级级 执行行： 供应商商交货 车间中中心的出产 机器设设备的维修 解决问问题库存控制与生产产控制之间的的关系 工工业界一种常常遇的误解是是认为生产控控制与库存控控制是分开的的功能：库存存控制写订单单；生 产控制把把它们在工厂厂里造出来。然

22、然而，基本的的真理是一家家制造厂里的的库存是用来来支持生产的的 ，而库存存本身又是生生产的结果。只只有在库存是是采购进来而而不作进一步步加工就再出出售的场合， 库存控制制方能具有独独立于生产控控制之外的意意义。 确确定经济批量量： 平方根法法零件一周期期平衡法最小小总成本法 Welcch 系列 最小单位位成本法批批对批 主/ 次调整期间间订货量法LIMIIT 预预测： 台尔菲法一一阶指数平滑滑法 判断法二二阶指数平滑滑法 移动平均均法基指数法（季季节性） 加权平均均法曲线 Focuus 物物料计划： 一般的： 分类法法，总量交易易曲线 订货点： 经经典的保留存货（正正态分布） 分分时段的保留存

23、货（泊泊桑分布） 两两箱的周期性评审审 目视评审 物料需求求计划： 展展开表结构化物料料清单 传传统的工程更改控控制 重重新生成法分配法 净净改变法溯源法 能能力计划： 生产计划划细能力需求求计划 粗能力需需求计划图解法 投投入控制： 定单选择择块日程计划划法 向前安排排日程法无限负荷法法 倒推安排排日程法有限负荷法法 出出产控制： 投入/ 出产控制赶制临界比比 调度反馈流动控制制 许多多文献提到订订货量、订货货点与等主题时把把一家制造厂厂里的库存控控制假设为一一种 独立的功功能。然而，倘倘若不考虑它它们如何影响响工厂的生产产量与组件的的日程计划，就就不能成功 地使用、订货货点与经济订订货量等

24、方法法去控制成品品的库存。同同理，也不能能离开了生成成订 单从而构构成生产日程程的库存控制制系统去开发发生产日程计计划技法。摆摆在工厂里各各个作业面前前的 欠交订单单是非常实际际的库存，而而且通过它们们对提前时间间的影响会对对订货技法具具有非常实际际的 影响。如如果日程计划划系统要恰当当地去控制生生产，它就必必须控制这些些库存。 由于采购通通常同库存控控制与生产控控制二者都是是分开的，自自然把三者都都当作独立活活动来运 行。然而而，当库存控控制在功能上上同生产控制制分开时，典典型的做法是是库存管理人人员在个别物物品 达到其订订货点或订单单发放日期时时就给车间发发放订单，然然后生产管理理人员就试

25、图图加快这些订订单 通过各道道制造作业，对对车间人员施施加压力去加加点工作，作作额外的调整整，转移劳动动力或采取其其 它非常的的因而是昂昂贵的行动去对对付工作的峰峰谷起伏。实实际上，这种种做法往往造造成波 动不定的的欠交制造订订单与各制造造设施面前大大量的在制物物料，因为车车间作业人员员总是力求保保持 生产以均均衡速率来进进行。使用欠欠交订单来平平整工作负荷荷当然意味着着高库存、长长提前期与不不良 的服务。在在许多公司里里，库存控制制对这一问题题的反应就是是简单地断言言他们提出了了订单的正确确 交货日期期而制造部门门必须按时完完成这些订单单。运筹学的的主要论点是是人们趋向于于朝着次要的的目 标

26、去工作作，或者说去去搞“次优化”，前述情况况是这一论断断再好不过的的说明了。也也许这种责任任 分割与随随之发生的两两种职能双双双低效，其最最重要的后果果就是生产控控制与制造部部门几乎总是是沦 为工厂诸诸种毛病的代代人受罪者。生生产控制人员员把第一线人人员看成是目目光短浅的与与不愿合作的的。 车间人员员感到生产控控制人员是不不负责任而且且总是要求什什么而本身对对高效地运行行工厂不但极极少 或是毫无无贡献，甚至至是一种干扰扰与引起混乱乱的原因。销销售人员则把把车间看作“套在我们脖脖子 上的一块块磨石”。有效的制制造控制要求求所有职能部部门协力工作作以达成所有有三个目标。如如果该 控制系统统能够分解

27、为为独立的要素素以致各自可可以处理自己己的责任领域域而无需顾及及其它要素的的话， 那当然皆皆大欢喜。不不幸的是，一一个制造控制制系统的诸要要素是相互密密切地联系着着的，实际上上你 不能把它它们互相孤立立起来而不损损害它们的有有效性。管理政策与制造造控制 为了达成客客户服务、库库存周转与高高效的工厂作作业这三个目目标，所采取取的行动应该该根据明 确的管理理政策来进行行，但往往发发生两种失误误。一种是管管理者未能掌掌握作出正确确决策所需的的突 出的事实实，另一种是是管理者未能能确定恰当地地控制其作业业所需的重要要政策。第一一种情况的适适例 是许多管管理者根据行行业平均数来来确定对库存存周转率的政政

28、策。采取行行业平均周转转率为本公司司的 目标有两两个基本假设设：第一、本本行业其它公公司对他们的的作业管理得得颇为得当；第二、这些些行 业是可比比的。这两条条假设都是颇颇成问题的。此此外，他们忽忽略了：大多多数管理者把把周转目标订订 得很低。 另一方面，倘倘若政策没有有明确定义，管管理者通过默默认就会把决决策权下放给给了文书人员员。 例如，物物料计划人员员会按照他们们发出补充库库存订单的方方式来制订公公司政策。这这些文书人员员并 不具备为为公司的总体体要求来确定定最佳库存水水平所需的信信息。他们总总是对眼前的的压力作出反反应 当工厂达达成生产目的的有最大困难难时就增加库库存，当工厂厂能够以较高

29、高产量生产产产品时就减 少库存。 缺乏关于库库存水平的明明智政策也会会导致在生意意下降时去采采取过分地看看重库存的惊惊谎失措 的行动。通通常的反应是是去发布一个个规定，必须须削减多少库库存量，而不不考虑生意上上的需要，也也 未充分理理解这种削减减可能对客户户服务、成本本与雇佣水平平产生的影响响。不但客户户服务会受到到损 失，不适适时地过分地地压缩库存会会使原来由于于需求下降而而引起的产量量变化大大地地放大。当生生意 又转好并并发动应急计计划来重建已已耗尽的库存存时，又会发发生相反的顺顺序（伴之以以同样的放大大效 应）。不不良的库存管管理与生产计计划工作恶化化了经济危机机周期的后果果。现代社会会

30、，还有专业业管 理人员，应应该期望与要要求有更好的的绩效。 在一家运营营良好的现代代公司里，有有关库存、客客户服务与工工厂雇佣与解解雇的管理政政策应根 据制造计计划与控制职职能提供的信信息合理地来来制订。有效效的管理者明明辨每一问题题处境中的真真正 备选方案案，深知许多多看起来不可可摧毁的公司司由于其管理理者不能认识识与面对不愉愉快的备选方方案 并适时作作出必要的决决定去防止现现实的灾难而而垮掉了。 主生产计划划提供一种把把政策转换成成计划的机制制。把政策翻翻译成数目字字的过程( 叫做制订 主生产计计划 )要求所有有职能之间的的集体协作。这这一过程所开开发出的一套套数目字是用用来驱动正 式系统

31、的的。一旦政策策已经建立，制制造计划与控控制经理就开开发计划以配配合这些政策策并跟踪查看看 该计划被被恰当地执行行。经理无需需直接指挥领领班或车间与与工具房中的的工人，也无无需直接指挥挥维 修人员或或工程技术人人员，他的主主要角色是对对其它经理人人员发出信息息，必须完成成什麽以达到到共 同目标。在在某种程度上上，经理必须须作为催化剂剂，催促别人人采取正当的的行动以达成成公司的总体体 目标。要要做好这件事事，经理不需需拥有去告诉诉一名主管人人员何时必须须加点或应去去从事更加紧紧迫 的工作的的权威这种权威威应该放给直直线人员，车车间经理，主主管人与部门门主管。也许许可用 这这六个基本问问题来说明其

32、其间的区别。计计划与控制根根据管理政策策与三项基本本目标确定应应 该制造什什么物品（WWhat）、多多大数量以及及应该何时完完成（Wheen）。决定定该产品应如如何（Howw） 并在何处处（Wherre）制造，以以及谁（Whho）应去制制造它则是制制造人员与其其支持部门的的事。当实 际绩效不不符计划时（这这是常有的事事），对为什什么 (Whhy)的答案案将取决于其其原因是计划划不好还 是执行得得不好。将 来 制造控制已已经从一组简简单的日常零零星工作演变变到如今接近近于管理上注注意力的焦点点这样一 种地位。先先进的高层主主管人员认识识到需有一个个健全的职能能去计划与控控制工厂的作作业。计算机机

33、 的到来已已使配有强有有力技法的、完完全一体化的的系统成为实实际可行，然然而许多公司司发现难以充充 分利用这这些可能性。主主要原因是他他们未能以任任何一种实际际控制系统都都要求的有纪纪律的方式来来 掌握信息息。同时，他他们发现产品品越来越复杂杂，加上在成成本与服务上上的竞争压力力，已经使得得用 人工的与与支离破碎的的系统去管理理他们的作业业成为不可能能的了。必须须废弃老办法法。 年年代期间，制制造计划与控控制挣扎着要要打破“发出订单然然后催办”的作业方式式。 设计出了了计算机程序序来保管库存存记录与重新新计算所需的的经济订货量量与安全存货货。实际工作作者 勇敢地工工作以获得正正确的批量与与安全

34、存货量量以便为需求求与提前期中中不可避免的的变化作缓冲冲。 他们对数数学家、统计计学家的帮助助与计算机的的魔力是满怀怀感激之情的的。 然而，在年代代里，已经弄弄清楚真正需需要的是有效效的订单交货货日期。这就就要求有 一种重新新计划的能力力，一个联系系着物料清单单中父件与组组件的一体化化日程计划以以及通过控制制订 单优先级级的提前期管管理。这时人人们把希望寄寄托在强有力力的计算机上上的身身上。 年年代初期，大大局完全澄清清了。去管理理任何制造作作业都要求有有一个健全的的、一体 化的、执执行得好的计计划。更频繁繁地去修改计计划并不会改改进计划。 原理更更短的提前期期是使计划更更加有效的最最重要因素

35、。 执行计划要要求解决妨碍碍生产的各种种问题，而不不是用库存去去弥补问题或或用缓冲时间间去补偿 问题。解解决这些问题题要靠整个制制造过程中涉涉及的所有人人员之间的集集体协作。没没有万应灵丹丹， 没有祷告告词，没有咒咒语，没有魔魔法只有依靠靠在基本问题题上的苦干。 制造控制是是一种一体化化的概念，不不是许多技法法的松散的汇汇集。它的注注意力集中在在为所有 管理人员员提供及时、客客观的决策备备选方案。这这些管理人员员转过来正在在认识着一个个竞争性商业业 世界中的的一条基本真真理：在任何何一个想利用用它的市场营营销机会、控控制其财务投投资与运转其其制 造设施去去获取利润的的公司里，其其心脏是一个个有

36、效的计划划与控制系统统但还必须须有肌肉去执执 行该项计计划。制造是是可以控制的的，而且其回回报是巨大的的。成功的公公司要使计划划与执行平衡衡发 展。二. 库存管理理的基本原理理库存的定义 若向同制造造有关的任何何一群人提问问什么是库存存，你将得到到两种答案。 主要同同成本与财务务有关的人将将回答库存是是金钱，一种种取物料形式式的资产或现现金。 同作业业有关的人将将说库存是成成品、原材料料、在制品或或产品中使用用的物料。 这种财务观观点是一种真真正的自相矛矛盾。毫无疑疑问库存具有有价值，特别别是当买进或或卖出公 司时，它它们的价值总总是表示在资资产负债平衡衡表上资产的的一方。然而而哪位经理能能够

37、具体地讲讲得 出库存如如何赚得回一一笔利润（任任何资产都应应赚回利润）或或者，至少同同样重要的，它它赚回了多 少利润？实际上毫无无例外地，从从财务观点看看库存的人都都深信库存越越少越好从错误的理理由 得出的一一个正确结论论，并且是对对待真实资产产的一种奇怪怪方法。他们们谈论库存好好象它们纯粹粹是 债务似的的。 把库存看作作生产用物料料的人也有类类似的近视病病。一般说来来他们相信库库存多些更好好。它可 为抵挡“蛮横的命运运女神的投石石器与箭”变幻莫测测的客户，蹩蹩脚的供应商商，不正常的的机 器还有墨墨菲定律提供缓冲软软垫。库存多多一点为好，以以防万一。他他们也并未考考虑投资的回回 报。这两两种人

38、都把他他们的思考局局限于产品库库存同被生产产出来并卖出出去的货物有有关的物料。 真正正的专业人员员懂得还有其其它两类库存存：生产前的的物料与维修修用物料。它它们二者都需需要 显著的投投资（虽然有有些会计人员员把大量的项项目作为开支支冲销），二二者对制造都都是不可缺少少的， 而且对二二者都可使用用正式的计划划与控制系统统中的信息与与库存控制的的优良技法做做出更加有效效的 管理。这这两类库存的的采购与补偿偿问题超出了了本书的范围围。第四条原原理确认这种种管理是必要要的。 原理理制造控控制要求对所所有的三类库库存有效地加加以管理。 在商业界时时常听说三种种陈词滥调： . 你不能从从空的货车卖卖货。

39、. 库存是企企业的墓地。 . 你们为何何不多制造点点我们好一一直使用它们们。 这些些评语说明在在达到合理的的库存决策过过程中涉及的的问题。库存存虽代表一家家公司总资产产的 相当大的的一部分，但但难得有其它它业务问题受受到人们如此此的偏袒。销销售部门把库库存看作良好好的 客户服务务所不可少的的，而倘若当当应该发货时时有什么物品品缺货的话就就感到是制造造部门失责了了。 财务人员员相信库存是是一种必要的的祸害，因为为它束缚了资资金，本来可可以更好地使使用于别处的的。 车间人员员不易理解持持有库存的代代价而时常由由于库存控制制措施给车间间带来明显不不便就以感到到沮 丧的态度度来对待这些些措施。显然然，

40、问题是由由于他们各自自都是从狭隘隘的观点而不不是从公司总总体 的观点来来看待库存的的。 然则从公司司总体观点来来看什么是库库存呢？库存存在一家企业业中的作用犹犹如一辆汽车车的悬挂 系统，销销售量的起伏伏可由库存来来吸收，犹如如汽车的弹簧簧可吸收道路路的颠簸。没没有库存，如如果 要不使对对客户的服务务受到损害就就必须使生产产直接响应销销售。库存还还解脱具有不不同生产速率率的 各个制造造作业。批量量库存使得较较少生产调整整与更高的机机器利用率成成为可能。在在制品可以防防范 由于不稳稳定的物流引引起的人员与与设备的停工工。 在在前面讲过制制造中三个冲冲突的目标是是良好的客户户服务、最小小限度的库存存

41、投资与高效效的工 厂作业，而而制造控制工工作就是为公公司的最大利利益去协调这这三个目标。库库存对于作出出良好的客 户服务，通通过保持生产产以相当速率率运行并运作作合理规模的的制造批量从从而使工厂更更有效率地运运 行都是必必要的。库存存并非一种必必要的祸害而而是一种非常常有用的减震震器。 然而，虽然然持有一些库库存是必要也也是有用的，库库存过多却是是有害的。在在大多数公司司里， 资源都是是有限的：用用在库存上面面的金钱对于于改进工厂、给给股东支付红红利、开发新新产品以及一一 家朝气蓬蓬勃的公司对对资金的其它它用途也是需需要的。过量量的库存没有有用处而只是是束缚了资金金。 因因此，从公司司总体的观

42、点点，考虑每一一种资金需求求的利益与代代价来平衡库库存投资与其其它资 金需求是是重要的。这这种平衡所要要求的决策可可分为四大类类： 库存投投资与客户服服务之间希望望有什么样的的平衡？ 在具有有效效的制造控制制去执行管理理政策并有意意料之外的需需求或供应中中断发生的地地方，库 存持有量量与其所造成成的服务之间间存在着一种种确定的关系系。库存量越越低，欠交与与缺货就越多多； 库存量越越高，服务就就越好。 库存投投资与改变生生产水平所伴伴随的成本之之间希望有什什么样的平衡衡？ 如果生产必必须响应销售售率的变化而而波动，则过过大的设备能能力、加班加加点、停工、雇雇佣、 培训与解解雇工人等有有关费用将升

43、升高。库存可可以阻滞这些些波动。 库存投投资与发放补补充库存的订订单之间希望望有什么样的的平衡？ 频繁地运行行工作或以小小批量多次发发放采购订单单可以降低库库存持有量。这这样做的结果果是高 的生产调调整与采购费费用、过多的的其它作业开开支与失去了了数量折扣。 库存投投资与运输成成本之间希望望有什么样的的平衡？ 例如，为每每小时移动工工件去提供劳劳务与物料搬搬运设备比之之每日移动工工件要求较大大的开销 。运输方方式越快，成成本越高。库存的功能 按功能区分分，库存有五五种基本类型型： 波动（需需求与供应）库库存 预期库存存 批量库存存 运输库存存 屏障库存存 波动库存：这是由于销销售与生产的的数量

44、与时机机不能被准确确地预测而持持有的库存。对对一给 定物品其其平均订货量量可能是每周周单位位，但有时销销售量可高达达或单位。通通 常从工厂厂订货后三周周可收到订货货，但有时可可能要用六周周。这些需求求与供应中的的波动可用后后备 存货或安安全存货来弥弥补；后备存存货或安全存存货也就是波波动库存的常常用名。当通通过诸工作中中心 的工作流流不能完全平平衡时，在工工作中心也存存在波动库存存。在生产计计划中可以提提供名为稳定定存 货的波动动库存以满足足需求中的随随机变化而不不需改变生产产水平。 预期库存：这是为迎接接一个高峰销销售季节、一一次市场营销销推销计划或或一次工厂关关闭期而 预先建立立起来的库存

45、存。基本上，预预期库存就是是为未来的需需要也是为了了限制生产速速率的变化而而 储备工时时与机时。 批量库存：要按照物品品的销售速率率去制造或采采购物品往往往是不可能或或不实际的。因因此， 要以大于于眼前所需的的数量去获得得物品；由此此造成的库存存就是批量库库存。生产调调整时间是确确定 此类库存存时的一个主主要因素。 运输库存：这是由于物物料必须从一一处移动到另另一处而存在在的库存。处处在卡车上被被运往一 个仓库去去的库存在途途中可能要经经历天之之久。当在途途时，库存不不能为工厂或或客户服务 它存在的的原因只是由由于运输需要要时间。 屏障（或投投机性）库存存：使用大量量基本矿产品品（诸如煤、汽汽

46、油、银或水水泥）或农牧牧产品 （诸如羊羊毛、谷类或或动物产品）的的公司可以通通过在价低时时大量购进这这些价格易于于波动的物品品 而实现可可观的节约，这这种库存就叫叫屏障库存。还还有，对预计计以后将要涨涨价的物品在在现行价格 较低时便便买进额外数数量就将降低低该物品的物物料成本。这这类交易中的的重要因素包包括价格趋势势、 废弃风险险与处理商品品的前景等，已已超过了本书书的范围。显显然，由此而而实现的节约约是对该项追追 加投资真真正的报酬。 作为例子，考考虑一种典型型的成品，它它可按每年批。每批批件件来制造。每每个月， 库存将收收货件。如果均均匀地使用掉掉，则现有数数将平均为件其平均批量量库 存就

47、将是是件。为为弥补需求的的波动，可能能再额外持有有件作作为后备或安安全存货。因因 此该物品品的平均总库库存量（等于于平均批量库库存加上安全全存货）将为为件。为为迎接即将来来 临的一个个假期，那时时工厂将关闭闭，可能要给给库存再加上上件，这这就是预期库库存。如果此此 产品要通通过远方的分分支仓库来分分配，则在主主厂与仓库之之间还将存在在在途的运输输库存。 下面是各类类按功能区分分的库存其投投资与报酬之之间的关系。注注意这些库存存的功能是有有重叠 的。季节节性的预期库库存将像安全全存货那样提提供更好的客客户服务，例例如，它们同同样能减少对对总 需求率中中小量变化作作出反应的必必要性。为利利用库存所

48、能能起的双重作作用，彻底考考虑这些库存存共 享的相互互关系是必要要的。 类 型 功 能 好 处 批 量 为为各制造作业业解偶（即 采购上的折折扣；减少生生产 自动机床与与装配；供应应 调整、物物料搬运、文文书工 商与使用者者） 作与检查费费用等等。 需求求波动 为意料之外外的需求保险险 增加销售售；减少外运运、替 （安安全存货） 代代更高价产品品、客户服务务 、文书的的、电话、电电报、包 装等费用用。 供给给波动 为供应中断断保险（即罢罢 减少停工工与加点、替替代物 工，供应商商提前期变动动） 料与货物运运入；增加销销售 预 期 平平整生产量（即即去满足季 减少少加点、转包包合同、雇佣佣、 节

49、性销售，市市场营销的促促 解雇雇、解雇保险险、培训、报报 销） 废与与返工费用等等等。减少所所 需设备的的富裕能力 运 输 填填满分配渠道道（即在途， 增加销售，减少运输、搬 分支仓库与与托付物料） 运与包装费用 屏 障 为为涨价提拱屏屏障（即铜、 降低物料成本 银）库存的分类 除了按功能能分类之外，库库存也可按其其在加工过程程中的地位来来分类 、原料：用用来制造成品品中组件的钢钢铁、面粉、木木料、布料或或其它物料。 、组件：准准备投入产品品总装的零件件或子装配件件。 、在制品：工厂中正被被加工或等待待于作业之间间的物料与组组件。 、成品：备备货生产工厂厂里库存中所所持有的已完完工物品或订订货

50、生产工厂厂里准备按某某 一订单发发货给客户的的完工货物。 在会计报告告中，库存总总值是用这种种分类法分别别加以表示的的。每家公司司都有这类数数据；其 唯一用处处是去显示库库存是增加了了还是减少了了。为什么如如此，一家工工厂应该持有有多少库存，该该 库存赚回回着什么报酬酬，这些都是是合理的问题题。不幸的是是，最多只能能说这样分类类方便了会计计的 工作而已已。 原理、控控制要求有真真正算数的数数字，而不只只是容易计数数的数字。 成本会计做做法的细节超超出了本书的的范围。使用用以后各章所所述的技法对对库存按其功功能作一 分析，通通常能在不减减收的条件下下带来非常可可观的库存压压缩或在不增增额外库存的

51、的条件下带来来非 常可观的的增收。库存的成本 决定持有多多大库存时必必须确定每一一具体决定对对成本的影响响。在库存决决策中涉及的的成本有 以下几类类： 、订货成成本：订货成成本有两种：一种是由于于发出采购订订单去向供应应商购买物料料而发生 的成本；另一种是由由于向工厂发发出订单而发发生的成本。采采购物料时，必必须书写物料料申请单与 采购订单单，必须处理理发票付款给给供应商，收收进的货物必必须检查并送送交存贮室或或加工地。向向工 厂订制一一批物料时，要要发生文书工工作的成本、机机器调整费、新新调整后首次次生产带来的的开工报 废品以及及其它取决于于订货或生产产的批数的一一次性费用。所所有这些费用用

52、之和就是该该批的订货成成 本。 、库存持持有成本：包包括公司由于于所持有的库库存量而发生生的一切成本本。通常包括括下列因 素： a、报废 由于销售售模式与客户户要求更改使使库存物资不不再可销而发发生的费用。在在时尚货 物、高技技术与国防工工业中，这个个问题是尖锐锐的。 b、损坏 库存物资可可能受潮、干干透、由于搬搬运而弄脏或或以其它许多多方式损坏，因因而不 再可售或或不再可用。 c、税许许多州、市要要课库存税 。有些是根根据年度中某某一特定时间间的库存投资资额，有的 根据全年年的平均库存存投资额来课课税。 d、保险库存像其它它资产一样要要投保，通常常这是公司保保险政策的一一部分。 e、存储存储

53、库存需需要有存储室室、主管人员员、操作人员员、物料搬运运设备 、必要的记记录 、等等。倘倘若没有库存存，就不会发发生这些设施施的费用。 f、资金投资于库存存的金钱就不不能用于公司司的其它活动动了。事实上上 ，可能要从从银行去 借这笔钱钱。借钱的代代价或失去的的投资机会即即使用这笔资资金于公司的的其它用途的的机会，必须须算 作库存投投资的资金成成本。 、缺货成成本：倘若客客户订货时没没有该物料可可供发货，就就可能失去销销售或可能发发生叫作 缺货成本本的额外的破破费。处理欠欠交订单的工工作量（发货货、开发票还还有库存控制制的文书工作作与 加点）可可能是可观的的。欠交订单单的费用不但但来自额外的的文

54、书工作，还还来自各部门门中处理欠交交 订单文书书、检货与包包装、回答查查询的人员化化费的时间。此此成本还可能能包括诸如由由于发货量小小 而产生高高货运额外费费用等因素。 、能力关关联成本：与与能力有关的的成本包括加加点、转包合合同、雇佣、培培训、解雇与与停工 时间费用用。当需要增增加或减少能能力或能力暂暂时地过多或或过少时就会会发生这种费费用。 要确定与与使用各项成成本来作库存存决策会遇到到许多困难问问题 。即使认识识了要加以考考虑的具 体因素，对对大多数公司司而言其会计计记录也不能能立即以可使使用与有意义义的形式来提提供所需的成成 本数据。有有两条基本法法则可适用于于这些成本： 、它们应应当

55、是实际的的付现成本，而而不是标准会会计成本。 、它们应应该是真正受受到正在被作作出的具体决决定影响的那那些费用。 在使用成本本数据于一个个库存决策问问题之前，必必须具体地回回答“该项节约将将来自何方？” 与“将节约多少少？”这两个问题题，以便确信信该计算真正正代表实际生生活处境。 下面一一考考察这四种成成本。 订货成本：订货成本的的基本问题是是如何分离出出那些随发出出订单的多少少而变化的成成本要素。 下面举一一个采购物料料的简单例子子。一家很小小的公司里用用一位年薪￥，的采购员员， 他一年发发出份采购订单单，主要给本本地商人。该该采购员不用用文书工作，他他每次化￥ 拨公公用电话就把把订单发出了

56、了。货款从办办公桌抽屉里里一个现金匣匣内支付。每每份采购单的的 成本可计计算如下： 采购员工资资￥， 电电话费 总总 计￥， 每份订单单的成本￥， ￥ 显然，该公公司每年少发发些订单将可可以省些钱。如如果采购批量量稍增一些，每每年只发 份采购购订单，则节节约金额似乎乎为： （）￥ ￥，或每年￥。 然而，由于于采购员的工工资不会因之之而减少，他他的时间也不不能有效地用用来做其它工工作，实 际上少发发订单只能省省下些电话费费，所以公司司实际上只能能节省￥每年。如如此看来，一一份 采购订单单的成本不是是￥，而只是￥。在在作库存决策策时，只有在在能够取消所所 有采购时时（或者采购购单降到很低低水平以致

57、某某一其它人员员可以兼顾此此项工作而不不需公 司增加开开支，从而取取消了采购员员职位时），才才可以把￥作为为一份采购订订单的订货成成本。 研究制造批批量与订货成成本时对生产产调整费用也也需作类似的的分析。通过过运行较大批批量来减 少生产调调整次数也将将不能为公司司节省一分钱钱，如果其结结果只是使调调整人员的工工作轻松些而而已。 同理，除除非减少订单单能够减少文文书工作的费费用，否则就就不应把这种种间接费用包包括进去。库库存 持有成本本：库存持有有成本是一个个有用的概念念（尽管它是是一个人工的的概念），它它是用来计算算批 量的数学学公式中所需需要的。如前前所述，这项项费用是假设设由许多个别别要素

58、构成的的。在任何库库存 中报废都都是一种现实实，但这一要要素随时间而而大大地变动动，而且对不不同物品也不不相同 ( 即对对时尚物品这这一费用最高高 )。这就意意味着在存货货清单中每一一物品要使用用不同的持有有成本。 这显然是是不实际的，通通常选用一个个平均数字，或或适用于所有有产品或适用用于每一种主主要产品类型型。 同样的道道理也适用于于损坏费用。 税款通常较较易处理，特特别当税率是是根据库存的的平均价值来来制订时。至至少迄今为止止，税款 只占总的的库存持有成成本中很小的的一部分。 在决定批量量大小时，存存储费用与有有关的搬运费费用可作为一一个单独的要要素来处理，如如附录 的公公式推导中所所示

59、。然而，为为了简化与方方便起见，这这些费用通常常假设为库存存持有成 的一部分分。库存持有有成本中的存存储费部份，像像其它要素一一样，被假设设为随着库存存量 的大小而而正变。实际际上，除非减减少库存省下下来的存储空空间能改作它它用，否则是是没有节约的的， 反之，除除非增加的存存储空间必须须用或建造更更多的仓储能能力，否则，增增加库存并不不增加存储费费用。 重要并引起起争议最多的的库存持有成成本要素之一一是资金成本本，它包括束束缚于库存中中的资金 的价值。前前面讲过有两两种可供选择择的方案： 、倘若增增加库存时要要从银行或其其它资金源去去借款。倘若若降低库存可可以减少贷款款，则假 设这种贷贷款的利

60、息作作为库存资金金的恰当成本本看来是合理理的。 、许多实实际工作者相相信恰当的成成本是管理者者对本企业中中总资金所期期望的投资报报酬，不 管该资金金源是存货销销售款，应计计盈余还是借借来的钱。 第二方案比比第一方案中中库存的成本本要高得多。使使用第二方案案还产生一个个采用什么样样的报 酬率的问问题是用现在在实际赚进的的报酬率还是是用管理者计计划在未来要要赚的净资产产报酬率呢？ 恰当的选择择也可能要因因时而异。某某一时候管理理者可能希望望降低库存以以便从内部挖挖掘资金 的潜力或或提高公司净净资产的报酬酬以便使公司司的股票对投投资者或在兼兼并交易中更更具吸引力。把把 这样的目目标表达为一一种成本简