银行如何利用筹建理财子公司的契机巩固竞争优势

1、百尺竿头， 更进一步巩固竞争优势？33目录前言4一 理财子公司设立的背景5二 理财子公司筹建工作流程7三 理财子公司开业前关键能力剥离及筹建难点9四 筹建全流程项目管理 (PMO)13总结14与我们联系15前言近年来，中国“大资管”迅猛发展、资产管理规模不断攀升，刚过去的2018年，该领域更是在统一规制方面取得了重大进展。继人民银行、银保监会、证监会和外管局于4月联合发布关于规范金融机构资产管理业务的指导意见后，人民银行于7月再发布细则文件关于进一步明确规范金融机构资产管理业务指导意见有关事项的通知（上述两项规定下文简称为“资管新规”）；银保监会也分别于9月和12月出台了针对银行理财业务的商业

2、银行理财业务监督管理办法和商业银行理财子公司管理办法（该两项规定下文简称为“理财新规”）。至此与银行理财业务相关的法规制定已基本完成，这些理财新规旨在推动相关产品打破“刚性兑付”、回归本源，引导资管资金服务实体经济。商业银行凭借其先天的品牌、客户、渠道、资金和声誉等优势，近年来也已经在大资管中占据了显著的优势，截至2018年末银行理财产品规模接近30万亿元，相当于四分之一的市场份额。下一步，面对更专业化、规范化的转型需求，设立专营的理财业务子公司，将是银行进一步巩固竞争优势的当务之急。市场触觉敏锐的银行，已经有所行动。截至2019年2月末，近30家商业银行已公布或正在酝酿成立理财子公司，其中工

3、、农、中、建、交等大型商业银行的申请已获批。理财子公司作为独立的法人机构，不仅需要构建“防火墙”、实现与银行法人自营业务的隔离，更要具备独立和完善的公司治理和管理体系，对中后台的职能也有更高的要求，因此无论是筹备阶段的准备工作，还是开业前关键能力的剥离、转移、补充和新建，都要格外重视。有鉴于此，普华永道在本报告中特别梳理了理财子公司筹建工作流程， 并提示了理财子公司开业前关键能力剥离的难点，同时也分享了筹建全流程中项目管理方面的经验。希望这些建议能协助银行在资管新规的环境下，为未来的理财业务打好坚实的基础，助力银行在该业务方面百尺竿头，更进一步。一理财子公司设立的背景近年来，中国“大资管”迅猛

4、发展，资产管理规模不断攀升，为满足金融改革的要求并顺应行业发展趋势，监管机构陆续推出多项新规，对大资管的发展进行整体规范。其中银行理财业务由于规模较大且与广大老百姓的切身利益相关，对其的要求更加细致。一理财子公司设立的背景据普华永道统计，2014年至2018年，中国主要资产管理机构的资产规模总和的复合增长率达18.162018年，资产管理总规模已达118.9万亿元。其中银行理财规模在2014-2016年的年复合增长率高达40。2017年开始，在监管趋严的大环境下，银行理财规模增速有所下降，但依然保持较大规模，至2018年，银行理财存续余额已达到29.5万亿元。图：2018年中国主要资产管理机构

5、的规模（万亿人民币）基金专户基金专户 6，5% 公募基金12.9,11%银行理财29.5,25%私募基金12.8,11%信托计划23.1,19%保险资金运用15.9, 13%5.3，5%券商资管计划13.4，11%数据来源：Choice（其中信托计划和银行理财为2018年第三季度数据），由普华永道分析整理5从需求角度来看，我国经济快速增长、居民财富持续增加，为资产管理行业提供了广阔的业务空间。根据普华永道统计，2013年至2017年，中国个人可投资金融资产规模的年复合增长率为16.61%，至2017年末，个人可投资金融资产规模达148万亿元；高净值家庭可投资金融资产规模的年复合增长率为21.0

6、7%，至2017年末可投资金融资产规模达63万亿元。与此同时，投资者的投资需求正逐渐从单一向多元化转型。2013年至2017 年居民存款占个人可投资金融资产规模比持续下降，居民存款进一步流向银行理财、信托、基金、人寿保险、私募等泛资管领域。其中银行凭借其先天的品牌、客户、渠道、资金、声誉等资源优势，其存量规模在“大资管”中占据了四分之一的市场份额。根据“理财新规”，银行理财子公司由于获得了独立的法人资格，实现与银行法人的风险隔离，在投资范围（股权、非标、分级等）、合作机构、销售起点、销售渠道等各方面均有不同程度的放松。因此，尽管成立理财子公司对商业银行在营销体系、投研体系、产品类型、估值管理、

7、合作机构管理、母行资本充足率（1）和IT系统等方面均带来转型压力，理财规模占比较高的商业银行仍表现出一定的积极性。截至2019年2月末，五大国有银行均已宣布成立理财子公司，且其申请均已获得监管批准；此外，9家股份制银行和13家城商行也已公布或正在酝酿成立理财子公司。出于对资本充足情况的考虑，大型国有商业银行、股份制商业银行和城农商行的理财子公司在注册资本规模方面存在较大差异，各商业银行正在同步积极推进相应的资本补充工作 ，部分中小城商行也在考虑后续的战略投资者引入方案。66表：商业银行设立理财子公司情况一览银行类型名称数量注册资本规模大型商业银行工行、农行、中行、建行、交行、邮储银行680 1

8、60亿股份制商业银行招商、华夏、光大、平安、民生、广发、兴业、浦发、中信920 100亿城农商行北京、上海、宁波、南京、杭州、重庆、成都、青岛、江苏、徽商、长沙、广州农商、顺德农商1310 30亿资料来源：各商业银行对外披露的“关于设立理财子公司的公告”此外，各地银保监局也在积极推进地方性商业银行理财子公司筹建工作。据了解，除上述已公告的银行外，还有一部分城商行也正积极关注理财子公司筹建事宜，并已开展了一系列的可行性研究工作。可以预见的是，2019年各家商业银行将陆续设立理财子公司，引领大资管行业走向全新的竞争格局。（1）成立子公司需要占用母公司核心一级资本，而原有表外理财业务不涉及全行资本的

9、占用。二理财子公司筹建工作流程商业银行理财子公司管理办法（下文简称为“子公司管理办法”）中第二条对理财子公司的定义为“从事理财业务的非银行金融机构”，理财子公司在法律上独立于母行，需要拥有独立而完备的公司治理和前中后台二理财子公司筹建工作流程筹建期限届满后，监管核准开业申请的期限为2个月。此外，中国银监会非银行金融机构行政许可事项实施办法中对于非银行金融机构的筹建工作也有非常具体的要求。总的来说，商业银行理财子公司筹建准备期相管理体系。从适用的法律法规来看，“子公司管理办法”对较短，而筹备工作冗杂繁多，需对筹备期工作及时间对理财子公司的筹建申请提出明确要求：银行提交理财安排全面梳理并进行科学规

10、划，确保各专业团队及相关子公司筹建申请获批后，银行在6个月内进行筹建工作。部门全面协作，相互配合，齐头并进。建立子公司内部控制及运营体系信用风险流动性风险合规体系内部审计财务与会计运营流程人力资源IT系统完善内部政策和程序建立子公司组织架构建立子公司内部控制及运营体系信用风险流动性风险合规体系内部审计财务与会计运营流程人力资源IT系统完善内部政策和程序建立子公司组织架构收到筹建批准文件向银保监会提交申请准备申请文件可行性研究报告其他申请材料完成申请筹备文件与银保监会初步沟通设立筹备小组现场检查银保监会预审初步审计审查验资固定运营场所商业凭证IT系统技术和监管培训与当地银行业监管机构进行沟通向银

11、保监会提交预定营业开始日期办理工商登记获得营业执照收到开业核准文件领取金融许可证申请准备现场检查工作筹备成立申请准备现场检查工作筹备成立开业前最终内部准备开业公告7开业前最终内部准备开业公告88三理财子公司开业前关键能力剥离及筹建难点在筹建过程中，理财子公司需要基于监管要求、原有基础及后续发展战略进行整体规划和全面梳理，并对关键领域进行针对性的调整和完善。普华永道建议各银行重点关注职能充实、制度建设、业务剥离及协同、风险体系完善和优化、人力资源体系建设、系统建设等六个方面。三理财子公司开业前关键能力剥离及筹建难点关键职能充实： 投资研究部门 业务发展部门 风控合规部门 运营管理部门负责产品的投

12、资研究；增设针对性的产品投研岗位，如股票投融资、ABS资、组合投资等；主要包括营销部、客户服务部门等；原有母行该类职能多依赖银行其他部门和分支机构来协助，在后续剥离时，可能需要进行部分的人员配置调整及增设工作；内部审计等；此类职能原多置于银行整时可基于原有母行小中台的人员配置；告频率、路径及内容；包括基金估值、份额登记、IT保障，财务管理等；净值化管理对理财产品估步扩充专业岗位设置；IT和财务方面，也需借鉴其他金融机构类似经验， 进行细化调整和岗位分工设置，包括建立单独的账套科目， IT系统和数据集市。制度体系及流程优化：作为独立法人机构，理财子公司需根据管理要求建立自身的政策制度体系，由于银

13、行母公司已建立理财业务相关的政策制度，子公司可在母公司的相关政策制度基础 产品准入管理、合作机构管理、投资及销售管理 风险管理和内部控制 产品估值与会计核算 系统建设、人员管理、内控审计等“子公司管理办法”对理财产品的投资范围、理财资产结构、销售渠道及合作机构等要求均有所放宽，需基于子公司发展战略， 进行更新；合作对象的管理等内容；监管对理财产品的期限错配、压力测试及产品结构管理、风险准备金计提、净资本管理及流动性管理等多个角度提出了更为细化的要求， 需通过相应的管理制度流程及工具体系进行支持；理财业务净值化管理要求 不断提升，需有效借鉴基 金公司在净值化估值清算 方面的经验，明确产品估 验证

14、及报告机制；调整和更新；需要基于原有母行制度要 员工管理方案进行调整。9业务剥离及协同：业务剥离业务协同商业银行通过子公司展业后，银行自身不再开展理财业 务（继续处置存量理财产品除外）。银行需在筹备期间，对行内现有理财产品进行全面梳理，合理区分（1）根据新规要求，受限制类业务，如多层嵌套类业务、具有滚动发行集合运作的资金池理财业 务、净值化计量难度较大的业务等；（2）后续拟转移至子公司的业务，包括一般固收类标准化基础资产理财业 务、非标理财业务等；明确受限业务的规模压缩和退出 方案及其他的业务迁移方案。此外，需重点关注存续业务与未来新拓展业务之间的过 渡和协同，特别是原有资产端存续期较长、涉及

15、分期投 入资金的，如何确定后续分期投资资金端对接主体，如 何确定管理人变更规则，以及配套的管理、财务、法律、人员、数据及系统的迁移方案等均需纳入考量。客户资源获取及营销：银行理财子公司后续仍需依赖母 行分支机构进行客户营销，故在与母行客户营销及收益 分成等方面，尚需通过制度和流程进行明确；同时针对 目标客户营销管理，也需与银行法人的对公零售或者同业部门进行协调。集团内其他子公司协同：理财子公司成立后商业银行需 考虑客户资源的有效分配，避免理财业务与母行业务（如直销银行、私人银行等）、其他子公司业务（如公募基金等）的冲突。特别是拥有多类资管牌照子公司的大型商业银行，更需从客户资源、投研、资产配置

16、等各个角度统筹协调，避免子公司间的资源冲突或无序竞争。线上/线下服务机制共享：原有电话服务、柜台服务及网上银行、第三方支付共享机制需要进行梳理，并考虑公 司间的数据协调共享及客户信息保护机制。计量管理工具的共享与差异化建设：理财子公司需要梳 理及明确对母行原有产品定价、风险评价、客户信息图 谱等关键计量管理工具的使用及维护改造方案。风险管理优化：需求；理财子公司作为独立法人后，来自母公司的流动性支持将进一步减弱，需要明确后续流动性管理的日常监测、管理手段及应急方案，确保理财子公司的稳定运营，支持相关业务的稳定发展；净值化管理、期限错配、压力测试及产品结构管理等不同角度的管理需要更为细化、更符合

17、理财产品的特点。10由于薪酬机制、管理体系、办公地点等各方影响，原有理财业务相关前、中、后台人员的迁移方案将是后续各家拟成立理财子公司的商业银行需要考虑的重要因素。特别是对于计划成立异地理财子公司的商业银行（2），上述问题将更为复杂。在员工剥离计划中，需明确原有员工编制在员工迁移时的处理方案，除前台业务人员外，特别需要考虑相关中后台人员的迁移方案；针对异地注册金融机构，还需额外考虑原有员工迁移的可能的人员成本和绩效调整事项。基于理财子公司市场定位，针对不同岗位、层级的员工制定差异化的薪酬策略，确定相应的绩效考核指标体系。根据各家金融机构近期发布的社会招聘公告显示，各行资管业务部门已在积极进行相

18、应岗位的人才储备，涉及岗位包括研究投资类、估值核算及运营类、产品研发及管理类、风险管理类、审查审批类、法律与合规类、销售管理类和信息科技类等各个环节，为后续理财子公司提供人才储备支持。同时，基于现有对各家商业银行的调研， 大型国有商业银行和股份制银行在外部招聘比例、薪资市场化程度、业务外包方案等方面均存在较大差异，各行需基于自身情况确定差异化的子公司人力资源体系建设路径。因此，如何确定总体人力资源招募与储备方案，设立有吸引力的薪酬绩效体系，在“高薪抢人”的环境中有效平衡公司收益与成本，为后续业务发展提供全面支持，也是各家银行亟需考虑的问题。目前商业银行理财业务涉及系统一般包括：业务交易系统、产

19、品估值系统、理财资金托管系统和财务核算系统等，同时全行报表管理平台、数据集市等也会涉及相应信息的处理和展示。一般情况下，除业务交易系统和资金托管系统外，中后台管理系统如产品估值系统、财务核算系统等一般不在理财业务部门进行维护，与银行表内业务相关系统均存在一定程度的重叠。理财子公司成立后，上述中后台系统需要进行新建，前台业务系统也需要依据后续业务进行拓展和升级。与此同时，考虑到理财子公司筹建期短而系统建设周期较长的现实情况，虽从中长期看，理财子公司需在系统和数据层面与母公司实现独立运行与维护，但在开业前很难完全实现上述目标。因此，如何在筹建期内基于各行实际情况，制定系统剥离与开发建设计划，并明确

20、过渡期方案，将是各家商业银行在理财子公司筹建过程中面的一项重要挑战。除此之外，原有各类系统使用权限的授权对象多为母行，后续理财子公司在筹备期间也需要考虑其使用权限的更新问题。（2）成目前已被披露异地设立子公司的银行包括建行、农行、光大、徽商等。111212四筹建全流程项目管理 (PMO)四筹建全流程项目管理 (PMO)中国银监会非银行金融机构行政许可事项实施办法、商业银行理财业务监督管理办法及商业银行理财子公司管理办法的要求对理财子公司进行筹备，筹备工作在开展过程中具有更高的挑战。另外，目前理财子公司从筹建到开业时间周期非常短，各项工作之间互为输入输出关系，各项工作的统筹安排、有序开展及按期完

21、成至关重要，由此对银行的项目管理能力提出很高要求。各银行目前大多建立了专门工作组统筹各项筹建工作，对接内外部资源，确保各项任务按计划进行。其中，贯穿全程的PMO办公室显得尤为重要。该办公室的主要工作应当包括：11制定项目计划，并负责把控整体项目进度，确保各工作模块及时落实资源，在各时间节点按时完成工作任务，针对突发情况，及时提出替代性解决方案建议；2在每个重要节点执行前召开筹备会或讲解会，培训项目组人员，沟通注意事项，统一工作2在每个重要节点执行前召开筹备会或讲解会，培训项目组人员，沟通注意事项，统一工作标准；3协助其他人员（包括项目组各工作模块、律师、会计师、公司内部具体执行人员等）推进重要工作，参与各模块关键问题研究