XXXX卓越领导力的重要性

1、 卓越领导力的重要性不要吝啬赞美近来，领导者均全神贯注于谋划新的战略，从而控制成本和增长收入。每个人都关注于实现成功的经济复苏。为走出经济危机的困境，大家都在努力地进行战略和运营上的正确措施，然而千万别忘了腾出时间来奖赏那些一直以来陪伴你努力工作的人们。 表扬与赞赏文化需要从公司最高层建立起来。公司内所有层面的员工都需要因自己所付出的工作努力而得到相应的关注和赞赏。这是建立积极文化氛围的关键之一。这也将在经济复苏的道路上区分出卓越公司和拙劣公司。 虽然领领导者都都明白赞赞赏员工工的重要要性，但但事实却却仍旧未未完全地地体现在在行动上上。当你你询问一一群员工工，他们们中有多多少人因因工作而而获得

2、过过多的表表扬，没没有人会会举手答答是。 为什么么领导者者不能把把明知是是正确的的事做对对呢？ 根据肯肯布兰佳佳公司高高级咨询询合作伙伙伴Maark Passkowwitzz的观点点，这其其中的原原因在于于时间和和竞争压压力。大大多数领领导者本本身是明明白赞赏赏员工的的重要性性的，但但是他们们被迫在在“重要”和“紧急”之间做做出选择择。很多多忙碌的的领导者者把精力力全部放放在执行行和提高高业绩上上，从而而将奖赏赏和赞扬扬挪到次次要的考考虑位置置。 然而，不花时时间来赞赞赏和奖奖励员工工，这其其实是一一种短视视的行为为。受到到赞同是是人类本本源的需需要。当当人们无无法获得得必需的的赞同，那么他他

3、们对领领导者的的信任、信赖以以及彼此此间的关关系都将将恶化。而那就就会引起起业绩的的下滑，开始时时很慢，微小的的，几乎乎察觉不不出，但但是恶化化会逐步步扩大。最终，你会发发现员工工们虽然然人在工工作上，但心早早已离开开。 正如PPaskkowiitz所所描述的的：“按时出出勤和工工作勤奋奋间有本本质差别别。” 时常出出现的情情况是，当所有有人忙碌碌于应付付不断冒冒出的工工作需求求，领导导者就容容易忘记记要腾出出时间给给他们员员工。然然而适当当的时机机缓冲一一下，并并关注员员工们的的工作表表现，这这将有效效地提高高员工满满意度、工作意意愿以及及业绩表表现。 为更清清晰地阐阐述这一一观点，Pass

4、kowwitzz描绘出出他在管管理培训训中带领领学员进进行的练练习。他他让学员员们回想想自己曾曾遇见过过的最优优秀的领领导者和和最糟糕糕的领导导者。学学员们不不约而同同指出的的优秀领领导者的的品质之之一就是是他们能能从这些些领导者者那里获获得认可可和赞赏赏。在众众多领导导者优秀秀品质中中，最能能使员工工牢记不不忘的就就是领导导者给予予他们的的认可、赞赏以以及尊重重所带来来的成就就感。员工需要要什么？管理者若若想成为为卓越的的领导者者，Paaskoowittz建议议首先观观察外在在奖励和和内在奖奖励所带带来的不不同激励励影响。外在奖奖励指有有形的奖奖赏或激激励措施施，通常常与员工工完成相相应任务

5、务目标挂挂钩。内内在奖励励能给员员工带来来内心的的鼓励、愉悦以以及对工工作的成成就感。物质质奖励和和激励措措施能促促进短期期的行为为，但是是若要产产生长期期的效能能，领导导者就需需要关注注更多可可行的员员工个人人因素，从而推推动内在在激励机机制。PPaskkowiitz认认为这里里的内容容将根据据员工个个体而产产生差异异。对领领导者而而言，关关键在于于能否发发掘出有有效推动动不同下下属的动动力因素素。这就需需要确实实地花心心思去了了解每个个员工，而非仅仅仅寻找找方法来来操纵他他们的行行为。Paaskoowittz认为为：“这是最最重要的的事。你你的出发发点必须须正确，而且要要花时间间与员工工讨

6、论，看看他他们究竟竟喜欢和和讨厌什什么，以以及他们们乐于进进行怎样样的工作作。然后后你要问问问自己己，我该怎怎样增进进彼此间间的关系系？通过提提问的方方式，让让员工感感到，你你是发自自内心地地关心他他们，想想和他们们建立良良好的伙伙伴关系系。”利于员工工，则利利于生意意Paaskoowittz补充充说到：“假如领领导者从从内在入入手做好好那些事事，那么么他们就就将很大大程度上上影响到到外在的的表现。当员工工感到领领导者在在帮他们们提高工工作技能能，推进进他们成成为独立立自主的的完成者者，并且且能如老老师、教教练和支支持者那那样对待待他们，那么领领导者和和员工之之间就能能建立更更好的伙伙伴关系系

7、。也正正是这种种关系促促进员工工的工作作意愿以以及业绩绩表现的的方方面面面。”这确确实需要要花精力力，要求求领导者者具备高高度的情情商、意意识和敏敏锐感来来测知员员工的喜喜厌。这这还需要要坚持每每天观察察员工，了解他他们的习习惯，从从而了解解他们究究竟是怎怎样的人人以及他他们究竟竟关心什什么。虽虽然花费费时间，但是这这些时间间并非白白白浪费费。Paaskoowittz认为为：“员工都都渴望老老板花更更多的时时间给自自己，让让他们有有机会被被聆听，有机会会参与公公司里正正在进行行的项目目。定期期花几分分钟时间间给员工工，你就就将创造造完全不不同的局局面。”懂懂得花时时间的领领导者就就能收获获巨大

8、的的成果。今天，你需要要员工们们的好点点子和好好想法，他们能能带来创创造和革革新，特特别是批批评。公公司需要要员工销销售和创创造解决决方案。当员工工发现你你关心他他们，就就会以最最佳表现现来回馈馈你。花花时间赞赞赏员工工，你将将直接收收获员工工和投资资回报。组织在管管理员工工绩效方方面的表表现如何何？根据据肯布兰佳佳公司的的Viccki Hallseyy博士所所言，结结果并不不理想。Hallseyy博士多多年的经经验告诉诉我们，领导员员工的过过程困难难重重。她说说：“管理者者很沮丧丧，因为为员工总总不能按按他们所所想的那那样行动动。同时时员工也也很沮丧丧，因为为他们无无法从管管理者那那里获得得

9、足够的的指导。”Haalseey博士士认为，一部分分原因存存在于大大家将“能力”与“意愿”混淆了了。“当我我询问管管理者最最期望员员工如何何表现时时，答复复经常是是我希望望他们能能有更加加积极的的心态，我希望望他们能能更好地地沟通，我希望望他们的的团队合合作意识识更高。”“由此此可见，管理者者总想着着员工态态度方面面的表现现，而不不是他们们应当有有的行为为表现。”Hallseyy博士指指出，管管理绩效效意味着着首先要要明确目目标，然然后通过过团队合合作，通通过提高高工作态态度，等等等，来来实现目目标。然然而问题题则出在在，很多多管理者者并未与与下属讲讲清楚具具体的任任务或目目标是什什么，该该做

10、些什什么。管管理者可可能自己己心里明明白该让让员工做做什么，但是却却没有与与员工沟沟通清楚楚。 员工不不清楚该该做什么么，不知知道该如如何安排排并完成成最重要要的工作作任务，那么他他们只能能靠自己己来揣测测工作的的优先顺顺序。但但是因为为他们不不了解自自己该做做什么，所以就就无法达达成满意意的结果果。员工工将陷于于一大堆堆的事务务中，而而这些事事务对组组织整体体的目标标结果并并没有必必要的关关联。 这时候候就将爆爆发员工工士气的的问题。员工需需要被认认可，被被重视，于是他他们必须须了解自自己的日日常工作作与组织织所期望望的目标标之间究究竟有什什么关联联。 管理者者经常将将员工判判定为缺缺乏足够

11、够的工作作意愿。这种错错误的诊诊断让管管理者误误认为只只有自己己对员工工发脾气气，他们们才会将将工作做做好。然然而真正正的问题题是员工工希望了了解他们们在工作作中的角角色是什什么，他他们究竟竟该怎么么做。员员工需要要更多的的沟通，需要清清楚自己己的工作作与组织织目标间间的关联联。然而而管理者者期待员员工自己己了解该该做什么么，相信信只要鼓鼓舞了士士气，员员工的积积极性提提高了，态度改改善了，那么他他们就能能自己完完成接下下来的所所有任务务。问题是怎怎样形成成的？ Hallseyy博士指指出，问问题的部部分原因因在于，今日的的管理者者比以往往任何时时期都更更为繁忙忙。她说说：“大多数数管理者者除

12、了管管人的职职责以外外，还有有相当一一部分自自己要完完成的任任务。当当他们在在这两方方面的工工作之间间徘徊挣挣扎时，就会产产生一种种心声我雇佣佣你就是是指望你你来完成成这些工工作的。而我从从员工那那里听到到的心声声往往是是，管理理者花大大量的精精力来告告诉员工工做什么么，但是是他们很很少告诉诉员工怎怎样做。” 为了进进一步阐阐明观点点，Haalseey博士士描绘了了一次课课堂中学学员对于于“最佳老老板”的行为为勾画。一名参参训学员员讲述了了他曾经经就职一一家公司司销售人人员的经经历。在在他的描描述中，他的上上司是这这样的：“我们每每次外出出，他都都告诉我我一些需需要做的的事。他他会告诉诉我这些

13、些事究竟竟是什么么，还会会在拜访访客户过过程演示示给我看看。接着着，他会会让我在在拜访下下一位客客户时演演练，并并给我反反馈。他他花时间间帮助我我成长，不但告告诉我需需要做什什么，更更多的是是通过向向我演示示怎么做做来加速速我的成成长。”问题题产生的的第二个个原因来来于，管管理者的的天性通通常倾向向于支持持型。HHalssey博博士回顾顾过去330年教教授情情境领导导II课程时时发现，成千上上万的管管理者都都倾向于于课程中中四种领领导型态态（指令令，教练练，支持持，授权权）中的的一种，大多数数管理者者的天性性是“支持”型的领领导者，即大量量的支持持行为，极少量量的指导导行为。支持持并非“不良”

14、的领导导型态，但是这这却使很很多员工工产生困困惑，因因为他们们不了解解自己需需要具体体怎样做做才能成成功。这这也将使使管理者者产生困困惑，特特别当员员工抱怨怨管理者者没跟他他们沟通通。正如如Hallseyy博士对对陷入此此种困境境的管理理者提问问：“没错，你在沟沟通，但但是你所所沟通的的是正确确的事吗吗？你所所沟通的的对象是是正确的的人吗？你选择择沟通的的时机正正确吗？”她解释释到：“我们很很高兴地地看到一一位领导导者制定定计划来来帮助他他的下属属沿着情情境领导导II中中的四个个员工发发展阶段段逐步成成长起来来。许多多管理者者擅长布布置任务务，以及及庆贺成成功。然然而有时时候，他他们并没没阐述

15、清清楚这两两点之间间的过程程。”那么，管管理者该该做什么么？ 管理绩绩效在今今日来说说，无疑疑是一项项巨大的的挑战，员工有有不同的的任务等等着完成成，管理理者又面面临着时时间的压压力。然然而，机机智的管管理者可可以通过过关注下下列三个个要点来来提高绩绩效表现现：明明确角色色和目标标。在个人人任务和和组织目目标间建建立关联联。使用用“达标纲纲要”把它们们连接起起来。确确认每个个关键任任务中的的员工发发展阶段段和所需需要的领领导者行行为。员工对对处理这这项任务务有何经经验？他他或她需需要从管管理者那那里获得得哪些指指导，哪哪些支持持？约约定每周周一对一一的沟通通。别让时时间压力力阻止每每周与员员工

16、的沟沟通，管管理者需需要了解解员工做做得如何何。每周周一次简简短的沟沟通，由由员工来来主导沟沟通的内内容和过过程，这这样管理理者就能能了解到到员工所所需要的的指导和和支持究究竟有哪哪些。清楚重要要所在 时间和和资源是是异常宝宝贵的，领导者者需要关关注员工工在关键键任务中中的完成成情况。首先必必须明确确目标和和组织的的战略需需要。接接着，明明确每个个团队和和部门需需要做什什么来帮帮助组织织实现目目标。最最后，将将任务拆拆分为员员工的任任务和目目标，从从而实现现期望结结果。 员工将将更快地地实现组组织所期期望的目目标。除除了收获获增长的的工作成成果之外外，你还还将看到到组织内内的员工工士气和和工作

17、意意愿度大大幅提升升。正如如Hallseyy博士所所言：“工作成成就感提提升了，当大家家一起努努力实现现共同目目标时，每个人人都更加加愉快。提升绩效效自美国投投资银行行系统崩崩溃至今今已有112个月月了，那那场崩溃溃引发的的金融危危机如多多米诺骨骨牌坍塌塌似地席席卷了全全球。今今天，好好消息是是最恶劣劣的时期期已经过过去，然然而坏消消息是我我们眼前前面临着着更艰巨巨的挑战战来重建建业务。从幸存存向未来来发展的的转型计计划就是是要为领领导者创创建一套套新的挑挑战任务务。这是是肯布兰佳佳公司的的资深合合作顾问问迪克罗赫博博士提出出的观点点，他也也是当下下热销管管理书籍籍知道道做到的著者者之一。“人

18、们们在过去去的122个月里里一直在在思考着着很多假如假如如公司关关闭了我我所在的的部门，怎么办办？假如如他们砍砍掉我的的产品线线，怎么么办？假假如整个个公司破破产了，怎么办办？当人人们穿上上救生衣衣的同时时，很难难逼迫他他们继续续扬帆航航行。然然而一旦旦短时期期的灾难难结束，对领导导者而言言，最重重要的就就是立刻刻规划出出新的航航行线路路。”关注，计计划，及及采取行行动在在不确定定的时期期内，人人们渴望望了解清清晰的方方向。若若领导者者无法给给予员工工继续前前进的目目标计划划，其结结果就是是导致员员工丧失失信心，继而产产生怀疑疑情绪，并最终终引发抱抱怨。若若类似情情况发生生在公司司里，则则有很

19、大大风险导导致员工工放弃并并辞职，更可怕怕的是他他们放弃弃却继续续留在工工作岗位位上。 放弃却却留在岗岗位上的的最常见见现象就就是，员员工在工工作上没没有任何何行动，他们不不做，而而非做了了什么。他们不不再使用用自己的的创造力力，不再再勇于革革新，更更不再愿愿意挑战战风险，他们维维持低调调的状态态不引人人注意。即使别别人想出出新的办办法来节节省时间间和资源源，他们们在整个个过程中中也几乎乎不抱有有任何热热情，不不投入任任何精力力。这些些员工其其实就好好似漫无无目的地地徘徊游游荡。 罗赫博博士用一一部灾难难电影中中的片段段来形容容类似的的场面海海神号遇遇险记，描述述的是一一艘豪华华游轮在在大海中

20、中倾覆的的故事。罗赫博博士说：“正如电电影中的的片段，人们丧丧失了希希望。整整艘船被被掀翻过过来以后后，当一一些人努努力寻找找生路的的时候，另一些些人却彻彻底放弃弃，他们们半昏半半醒地游游荡在船船舱通道道里，就就似游魂魂一样。他们的的身体在在动，但但是无精精打采且且漫无目目的。”领导者的的角色 要处理理这场危危机以及及员工意意志萧条条的问题题，领导导者就必必须实现现从幸存存向成长长的顺利利转型。关注节节省成本本的日子子已经过过去，那那是生存存期所需需要的。现在的的领导者者必须开开始关注注新的方方向。假假如员工工能清晰晰地看到到发展方方向，并并意识到到组织内内的领导导者已经经集中精精力，充充满斗

21、志志，随时时准备着着的话，那么在在重大挫挫败之后后的业务务重建进进程中，一些障障碍就能能被避免免掉。 为帮助助领导者者成功地地实现转转型，罗罗赫博士士提出这这些指导导建议： 1.保保持平和和的心态态。员工工欣赏拥拥有冷静静头脑的的领导者者。 2.切切勿怠惰惰或不行行动。制制定决策策，推进进计划。不要犹犹疑不决决，要以以行动制制胜。 3.诚诚实对待待员工，告诉他他们你所所知的和和你所不不知的。这么说说：“我们现现在要采采取一些些动作。虽然我我们没法法掌握所所有的信信息，但但是我们们在行动动着。” 4.培培养员工工的责任任心。让让员工了了解每个个人（包包括领导导者）都都要对目目标发展展负责。 5.

22、最最大限度度促进信信息交流流。现在在比以往往更需要要了解彼彼此正在在做些什什么。 6.允允许员工工失败。重要的的是让员员工知道道，虽然然你让他他们负责责任，但但是你允允许他们们犯错。不必象象对待常常规任务务那般，做到绝绝对精确确。向前进 当领导导者成功功地给予予员工所所需要的的指导和和支持，员工与与组织发发展的关关系就更更紧密。抱怨和和混乱会会减少。会议也也不再是是牢骚集集合地。现在，大家对对组织目目前的情情况更加加明了和和理解，每个人人都知道道该怎样样帮助组组织实现现计划目目标。思维上重重要改变变一旦形形成，人人们就会会看见数数字上的的增长表表现，从从而开始始对正在在进行的的工作感感觉更有有

23、信心。整个系系统开始始重新向向积极的的方向发发展。这这就给予予领导者者一些喘喘息的空空间，让让他们有有机会思思考未来来的发展展。现在在，领导导者可以以在工作作中思考考更重要要的问题题，如“我们接接下来该该朝哪走走？”。承认现实实，管理理目标，管理员员工能量量在不确定定的外部部环境下下，人们们需要信信息、目目标和清清晰的计计划来指指导行动动。假如如领导者者无法提提供这些些东西，员工就就会自然然而然地地把事情情想象成成最坏的的情况。于是，团结与与合作这些些对组织织生存至至关重要要的因素素，就会会被人们们的自卫卫本能和和私心所所取代。结局无无疑是使使对整体体组织的的关注度度下滑，使生产产力和盈盈利水

24、平平下滑，而这些些恰恰是是所有公公司都希希望极力力避免的的。 斯科特特布兰佳佳，布兰兰佳公司司的执行行副总裁裁指出，类似的的情况不不断地发发生。他他认为，要在不不确定的的经济环环境中生生存和繁繁荣，领领导者就就必须运运用三项项策略：承认现现实，确确立目标标，管理理员工能能量。承认现实实 时局不不稳定使使人们情情绪紧张张。因此此，在困困难和不不确定的的时期，员工需需要更多多的信息息，而非非更少。 与员工工分享当当前经济济形势的的真实情情况。告告诉他们们你对当当前形势势的看法法是怎样样的。要要诚实。现在不不是粉饰饰太平的的时候。风险太太高了。需要让让员工明明白，你你是值得得他们信信赖的，要做到到这

25、点，首先需需要与他他们分享享信息。重要的的是，即即使你不不清楚全全部的答答案，也也必须将将已知的的与员工工分享。现在绝绝对不是是“等等看看看”的时候候，你要要主动沟沟通战略略决策，也绝对对不能到到逼不得得已的时时候才给给员工提提供信息息。 相反的的，公司司内需要要保持定定时沟通通的机制制，确保保组织上上下所有有的领导导者包括部部门领导导、中层层经理、主管、团队负负责人，都能这这么做。要确保保所有人人都努力力增加与与员工沟沟通的频频率。确立目标标 员工希希望了解解高层领领导者已已经评估估过公司司所处的的地位，并已经经制定了了解决的的计划。他们也也需要了了解自己己在整个个计划中中的角色色和作用用。

26、 卓越的的公司已已经在制制定周全全的计划划，能凝凝聚员工工，并获获得他们们的反馈馈。然而而许多公公司仍然然无助地地摇摆于于危机之之中，员员工不清清楚自己己该做些些什么才才能获得得工作上上的成功功。“根据我我们的经经验，只只有大约约三分之之一的员员工才能能透彻地地理解自自己的工工作职责责和任务务是什么么，”布兰佳佳说到，“不到225%的的员工能能准确了了解自己己的工作作如何贡贡献于整整体组织织的成功功。仅仅仅不足115%的的员工确确信高层层已经制制定了战战略计划划，而且且他们了了解并认认可。” 你所在在的组织织是什么么情况？你有没没有画出出一幅行行动图，让员工工能积极极地工作作，而不不是坐着着、

27、焦虑虑和等待待？管理员工工能量 领导力力就是管管理能量量，而现现在恰恰恰是每一一位经理理的职责责去尽可可能有效效地管理理员工的的能量。“假如领领导无法法管理员员工的能能量、情情感和恐恐惧，那那么后果果是可以以预见的的，”布兰佳佳说到，“员工将将花费更更多的能能量来担担忧他们们所无法法控制的的事情，而不是是将能量量聚集到到自己能能控制的的范围内内，尽可可能地促促使事情情往最好好的方向向发展。” 这些是是非常时时期。领领导者需需要采取取不同的的思考方方式，也也需要采采取不同同的行动动模式，而且他他们要立立即采取取行动，而不是是被动地地坐着，等着，放任事事端发展展。 关注积积极面。这帮助助平衡“一切

28、都都崩溃了了”的想法法。你所所处的行行业现状状如何？是否预预测到未未来的市市场疲软软，下滑滑10%，甚至至25%？机会会就是预预测的现现实比谣谣传的要要好。找找到那些些光明点点，告诉诉员工，抵消悲悲观想法法。让员员工了解解依旧有有好的情情况在不不断发生生。 引用过过往的经经历。你你的公司司是否曾曾在过去去遭遇过过类似的的困境？机会就就是，假假如你所所在的公公司已经经运行了了一段时时期，那那么肯定定已经成成功地度度过一些些困难的的时期。用这些些历史胜胜利来激激励你的的员工。 你的公公司是否否新成立立，从未未遭遇过过挫折？小心地地对待这这种情况况。这是是不是机机会来展展示你对对员工的的承诺？这是不

29、不是机会会来展示示大家共共同进退退的决心心？你可可否利用用这个机机会来快快速发展展自己，因为在在这种困困难时期期，那些些相对较较弱的公公司正在在丧失市市场份额额？向前展望望“外部环环境顺利利的时候候，运行行一家公公司已经经相当困困难了，”布兰佳佳说到，“况且在在外部环环境恶劣劣的情况况下，运运营公司司就变得得逾发艰艰难。”“现在我我们所处处的形势势是，压压力不断断上涨，紧张情情绪也不不断上涨涨，我们们需要走走到一起起，将精精力全部部集中起起来，共共同努力力工作来来解决这这些艰巨巨的问题题。” 阳光一一点的想想法是，当前的的经济衰衰退情况况是短期期的，很很快就会会度过。现实是是，当前前的衰退退需

30、要公公司持续续努力才才能度过过。这是是一个挑挑战但是对对那些有有实力的的公司而而言也是是一个机机会，他他们有员员工的实实践支持持，可以以取得成成功。基基于所面面对的现现实，执执行战略略行动，管理员员工的能能量，使使关注度度和生产产力水平平不下滑滑，这样样就能提提升公司司在来年年中继续续生存和和繁荣的的机会值值。目标与支支持相连连接有效管理理员工在在通常情情况下是是一项艰艰巨的工工作。而而在当前前的经济济形势下下，就变变得更具具挑战。员工不不再仅关关心自身身的绩效效能否实实现，他他们现在在对外部部形势更更加焦虑虑、关注注和紧张张。似乎乎所有人人的工作作绩效都都往后倒倒退了半半步。在在极具挑挑战性

31、的的经济形形势下，经理人人若想使使员工保保持工作作斗志，就必须须听听MMadeeleiine Homman-Blaanchhardd的建议议，她是是肯布兰佳佳公司教教练服务务的创始始人。她她认为，此时最最恰当的的手段是是将设定定目标和和提供支支持反馈馈结合起起来同时时开展。设定目标标 当设定定目标的的时候，最重要要的是确确认能回回答这个个问题：“我如何何得知已已经成功功了？” 你必须须确定所所设立的的目标与与整体组组织目标标相吻合合。你还还必须保保证每一一项任务务甚至是是每一个个行动都都是把员员工、团团队或整整体组织织推向同同一个方方向。 Homman-Blaanchhardd指出：“员工需需

32、要了解解自己的的工作如如何与组组织目标标相连接接，自己己该怎样样做才能能创造更更高的价价值。相相关性很很重要。” 为了保保证相关关性，HHomaan-BBlannchaard建建议经理理人实施施“倒推思思维”模式。这是因因为“倒推思思维”将现实实问题和和紧迫因因素融合合在一起起考虑。如若不不然，人人们很容容易设定定一个未未来6个个月后的的目标，然后说说：“时间还还早着呢呢，我现现在什么么都不需需要做。”然而，假设这这6个月月的计划划是从现现在起直直至9月月15日日完成，那么倒倒推回中中间的相相应时间间段，比比如6月月1日，5月11日，4月11日等，都需要要完成一一定任务务，这样样才能说说：“哦

33、，我我已经开开始实施施了！”“因此倒倒推思维维帮助你你认识到到，若想想在9月月15日日实现一一定目标标，就必必须在本本周内完完成X，Y，ZZ任务。通过倒倒推思维维，你能能看到里里程碑和和行动步步骤，但但未必以以月份为为单位，也可以以细化到到周，甚甚至制定定每日任任务管理理系统作作为每日日行动步步骤。”提供反馈馈和支持持 新经理理人若想想保持员员工的工工作意愿愿和工作作绩效，则需掌掌握的第第二项技技能是如如何提供供每日教教练、支支持和资资源，从从而帮助助员工实实现所设设定的目目标。HHomaan-BBlannchaard认认为，若若想达成成上述目目标，经经理们需需要养成成提供频频繁反馈馈的工作作

34、习惯。“你必须须及时提提供反馈馈，而且且当员工工需要的的时候，你必须须擅长提提供清晰晰的指导导。新经经理需能能说，也许我我没说清清楚，或或者可能能我跟员员工之间间还有些些误解，但是事事情必须须这么做做。你必须须对自己己的目标标非常清清楚。”“同时你你必须擅擅长与员员工进行行以解决决问题为为目标的的对话。这类似似于你这么么做了。你没有有达成我我们期望望的结果果。我们们回顾一一下哪里里出了问问题，然然后通过过头脑风风暴找找找原因。现在情情况如何何？我们们怎么改改才能实实现目标标？” Homman-Blaanchhardd 指出出一个特特别的反反馈形式式，即发发展反馈馈。这是是关于员员工当前前表现的

35、的对话。很多情情况下，这种反反馈的操操作比较较难，因因为这是是关于员员工的发发展，通通常会涉涉及到员员工行为为、态度度和信仰仰的问题题。 在处理理这类对对话时，Homman-Blaanchhardd建议经经理们先先获取员员工的同同意，然然后再实实施反馈馈。她建建议经理理们开始始时这么么说：“情况是是这样的的。这就就是我所所观察的的。这是是事实。” 好消息息是经理理们可以以提供几几乎任何何形式的的反馈，只要他他们不把把主观判判断和指指责情绪绪放进去去。关键键是在实实施反馈馈时，一一定要认认为员工工的意愿愿是良好好的，只只要他们们已经获获得并可可以支配配足够的的信息、技术和和能力，每个人人都希望望

36、做到最最好。如如若不然然，就采采取这个个方法，“哦，我我们碰到到问题了了，让我我们研究究一下。”面对当前前的经济济形势 很多时时候，新新经理们们会陷入入困境，连最有有经验的的经理也也会感到到难以处处理。 当经理理们所在在的行业业发展健健康的时时候，挑挑战只是是去避开开周围可可能的厄厄运和困困境，让让自己时时刻处在在良好的的环境中中。 然而，当行业业大环境境变得恶恶劣的时时候，经经理们的的挑战就就更加艰艰巨。对对他们来来说，还还要处理理一大堆堆的情感感问题。 无论在在哪种情情况下，经理们们都需要要倒推着着看，认认清当前前的情况况。他们们也不得得不尽量量多地尝尝试和借借鉴过往往的经验验。“假如你你

37、是新上上任的经经理，你你必须先先反思一一下，以以前有没没有遇到到过哪位位经理是是你觉得得很优秀秀的。”Homman-Blaanchhardd说，“如果你你幸运的的话，会会想起一一到两位位，然后后你就把把他们当当作榜样样。” 大多数数人在进进行这种种反思的的时候，都用两两个标准准来评判判是否是是成功的的老板。第一个个因素是是能否为为员工设设定有意意义的目目标，第第二个是是能否提提供指导导和支持持来帮助助员工保保持工作作热情和和绩效表表现即使在在最困难难的时期期。消除不确确定因素素卓越越领导力力随着金融融市场的的动荡不不安，宣宣布裁员员的公司司络绎不不绝，紧紧张氛围围缠绕着着无数员员工和公公司，所

38、所有人对对未来均均感到彷彷徨无助助。似乎乎一切事事态都超超出了我我们的掌掌控，大大多数公公司把各各式问题题的矛头头直指当当下恶劣劣的经济济大环境境。然而而，总有有一些公公司能更更好地处处理如此此逆境。他们的的秘诀是是什么？这就是是肯布兰佳佳公司三三十多年年来不懈懈研究的的问题。过往的的经验告告诉我们们，这些些擅于处处理逆境境的公司司通常具具备三个个条件：清晰且且鼓舞人人心的公公司愿景景热情且且敬业的的员工队队伍高效的的服务型型领导者者 在肯布兰佳佳与马克克米勒（Chiick-fill-A公公司的培培训与发发展副总总裁）合合著的管理者者的秘诀诀一书书中，他他们用字字母缩写写“SERRVE”来帮助

39、助读者理理解这些些简单的的成功原原则。SS（Seee tthe Futturee）展望望未来。这与领领导者所所承担的的一项重重要职责责相关，即规划划组织的的愿景。鼓舞人人心的组组织愿景景使员工工更加积积极主动动地工作作，不断断接近他他们自己己想要实实现的目目标，而而非被动动应对内内心不赞赞同的目目标。愿愿景能建建立信任任、合作作、互赖赖、动力力和对成成功的共共同责任任。愿景景帮助员员工做出出正确的的选择，因为他他们在制制定决策策的过程程中始终终把最终终想实现现的结果果放在心心中。 展望未未来可以以思考以以下问题题：你希望望团队在在未来五五年后发发展如何何？有多少少成员能能告诉你你团队努努力实现

40、现的目标标？EE（Enngagge aand Devveloop PPeopple）激励与与发展员员工。作为一一名领导导者，一一旦愿景景和方向向确定以以后，就就要开始始关注如如何激励励和发展展你的员员工，让让他们能能为实现现愿景做做出努力力。 员工应应当被培培养成为为自我领领导者。虽然许许多公司司教导管管理者如如何授权权，但是是很少把把精力投投资在帮帮助员工工如何主主动承担担和独立立处理。那些领领先的公公司已经经知道培培养自我我领导者者是积极极推动组组织盈利利的有效效方法。 举个客客户案例例。奔达达可制造造在其加加利福尼尼亚州工工厂发生生重大设设备故障障后，体体验到自自我领导导力的价价值所在在

41、。奔达达可并未未实施裁裁员计划划，而是是把员工工培养成成自我领领导者。当该工工厂的停停产时间间与遭遇遇类似故故障的其其他八家家工厂相相比较，加利福福尼亚州州工厂的的生产恢恢复水平平和速度度都优于于其他工工厂。这这家工厂厂还研究究了其他他方法，最后得得出结论论，对工工厂成功功恢复生生产而言言，首要要因素是是如何调调动工人人的积极极性，他他们需要要被充分分激励，并具备备自我领领导的能能力。 激励与与发展员员工时可可以思考考以下问问题：你如何何激励团团队中的的员工，达到怎怎样程度度？你如何何鼓励员员工的发发展？RR（Reeinvventt Coontiinuoouslly）持持续改革革。伟大的的领导

42、者者总是思思考这些些问题：我们怎怎样才能能做得更更好？我们怎怎样才能能减少犯犯错误？我们怎怎样才能能更快？我们怎怎样才能能花更少少资源？我们可可以运用用什么系系统或流流程来提提高绩效效表现？ 在探索索持续改改革以更更好地服服务客户户的进程程中，领领导者面面临的一一项最严严峻的挑挑战是惯惯性问题题。许多多员工认认为公司司的组织织架构是是永恒不不变的。往往当当组织架架构已无无法服务务业务的的需要时时，员工工依旧执执着于过过去的架架构。 有计划划是件好好事。有有系统架架构也是是好事。但是必必须时时时警惕，观察它它们是否否依然能能满足你你的需要要，满足足客户及及员工的的需求。如果不不再能的的话，就就要改变变。VV（Vaalue