注会公司战略与风险管理

1、第一章、战略与战略管理第一节、企业战略一、战略的定义二、明茨伯格的5P 战略（一）战略是一种计划（二）战略是一种计谋（Plan ）Ploy ）（三）战略是一种模式（四）战略是一种定位（Pattern Position）（五）战略是一种观念（Perspective）三、企业战略的结构层次（一）公司战略（二）业务单位战略（三）职能战略四、战略的关键要素（一）有愿景（二）具有可持续性（三）具有有效传递战略的流程（四）与获取竞争优势有关（五）能利用企业与环境之间的关系五、战略测试（一）应用相关性检验1、价值增值检验2、竞争优势检验3、一致性检验（二）学术严谨性检验1、原创性检验2、目标性检验3、灵活性

2、检验4、逻辑一致性检验5、风险和资源检验第二节、企业的使命与目标一、企业存在的理由二、确定企业的使命和目标三、企业使命的要素1、反映企业定位，包括企业盈利方式、企业的社会责任以及市场定位的企业价值。2、有导向作用。3、说明业务范围，既生产什么产品、在哪个领域经营。4、有利于界定企业自身的形象、加深客户对企业的认知。5、企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。四、企业使命陈述五、确定战略目标S（ specific）M（ measurable ）A（ attainable）R（ relevant）T（ time-based ）第三节、企业战略的发展途径一、理性方法1、进行企业评估2、确定

3、使命和目标3、进行差距分析4、进行战略选择5、执行所选择的战略缺陷1、未来是无法准确预测的，这使得理性的讨论和选择无法变成现实。2、战略制定原则假设所提出的战略是符合逻辑的，能够按照既定的方式进行。3、管理层能够单方面控制企业中人员的个体行为的能力有限。4、目前还没有证据表明正式的计划过程有助于取得成功。5、正式的计划阻碍了战略思考。6、只基于目标、预算、战略和方案的层级结构，与大多数企业的实际情况不符。二、应急方法缺陷1、应急方法期望董事会成员简单放权，让公司员工按照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法。2、应急方法缺乏必要的战略计划，不利于更好的分配团队资源。3、特定行业企业决策周期较长，

4、已制定的决策必须被采用，否则企业将陷入混乱。第四节、战略管理概述一、战略管理的含义特点1、战略管理是关于企业整体的管理。2、战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。3、战略管理具有很大的不确定性和模糊性。4、战略管理涉及企业的变革。二、战略管理的流程（一）、战略分析（二）、战略制定1、公司（总体）战略选择成长型战略：一体化战略、多元化战略、密集成长型战略稳定性战略：暂停战略、无变战略、维持利润战略收缩型战略：扭转战略、剥离战略、清算战略2、业务单位战略选择成本领先战略、产差异化战略、集中化战略（三）、战略实施1、组织调整2、调动资源3、管理变革第二章、战略分析外部环境第一节、一般宏观环境分析（

5、PEST）一、政治和法律环境因素（一）政治环境因素分析1、企业所在国家和地区的政局稳定状况。2、政府行为对企业的影响。3、执政党所持的态度和所执行的基本政策，以及这些政策的连续性和稳定性。4、各政治利益集团对企业活动产生的影响。政治风险1、所有权风险2、经营风险3、转移风险规避风险1、在向某个国家投资前先进行详细的风险评估2、与其他企业一起执行项目以分散风险3、避免完全信赖某个国家4、向本国政府寻求政治支持5、与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持（二）法律环境因分析1、法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律规范。2、国家司法机关和执法机关3、企业的法律意识4、国际法所规定的国

6、际法律环境和目标国的国内法律环境（三）政治环境法律环境对企业影响的特点1、不可测性2、直接性3、不可你转性二、经济环境因素（一）社会经济结构（二）经济发展水平（三）经济体制（四）宏观经济环境（五）当前经济状况（六）其他一般经济条件三、社会和文化环境因素（一）人口因素（二）社会流动性（三）消费心理（四）生活方式变化（五）文化传统（六）价值观四、技术环境因素第二节、行业环境分析一、行业与行业环境二、行业生命周期（一）起步期（二）成长期（三）成熟期（四）衰退期三、波特的五力模型（一）行业新进入者的威胁进入壁垒1、规模经济2、客户忠诚度3、资本金投入4、转换成本5、对销售渠道的使用权6、政府政策7、现

7、有产品的成本优势（二）供应商的议价能力影响因素1、市场中没有替代品，因而没有其他供货商2、该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高3、供应商所处的行业有少数几家公司主导并面向大多数客户销售4、供应商的产品对客户的生产业务很重要5、企业的采购量占供应商产量的比例很低6、供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场（三）购买商的议价能力影响因素1、购买商从买卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例2、购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要3、转换其他供应商购买的成本较低4、购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高5、购买商所购买的产品或服务容易被替代6、购买商的采购人员具有高超的谈判技巧7、购买商有能力自相制造或提供供应商的产品或服务（四）替代产品的威胁（五）同业竞争者的竞争强度1、竞争者的数量2、行业增长率3、行业的固定成本4、产品的转换成本5、不确定性6、战略重要性7、退出壁垒四、五力模型的局限性1、该分析模型基本上是静态的2、该行业能够确定企业的盈利能力，但是对于非盈利机构，有关获利能力的假设可能是错误的3、该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以指定企业战略来处理分析结果。但这只是一种理想的方式。4、该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假