【学习笔记】采购与供应关系管理

1、PAGE PAGE 116采购与供应关系管第1章采购与供应关系的定义与分类第2章关系系和过程利益益相关者第3章战术术关系中中的挑战战，供应商观点和风险险管理第4章战略略关系管理理第5章电子子采购及其对采购供应关系的的影响第6章采购购关系生生命周期期以及冲冲突管理理第7章企业业社会责任第8章精益益和敏捷捷的关系第9章供应应商评估第10章评评价供应商评估的有有效性第11章公公共部门门采购过程的的限制第12章对对等贸易第13章更更换供应商的风险险与成本本第14章外外包过程第15章管管理和维维持外包包关系第16章企企业文化对关关系的影影响第17章国国际环境中中的关系第18章权权力、依依赖性和多多级关系

2、第19章供供应商和关系开发第20章测测量关系和它它们的发展第1章采购购与供应应关系的的定义与与分类11.1本本课程使使用的核核心术语语一、商商业的（ccommmercciall）从事事商业或或者商业业目的的的工作。除除了公共共和慈善善部门，组组织的目目的是创创造利润润。二、关关系有联联系或相相互关联联的状态态三、采采购与供供应关系系一种商商业关系系，紧密密程度有有所不同同，出现现在两个个或以上上的组织织人员之之间，为为了货物物、工作作、物料料和服务务的供应应，目的的是双方方获得利利益或通通常至少少有一方方获利。利益benefit或利润profit并不全部指金钱：荣誉、获得市场份额、获得一种资历

3、。四、供应商货物和服务的各种提供商，无论这些货物是购买的还是获取的。全面的定义，包括下面内容：1、供应商给采购组织带来的好处2、区分现有的关系3、供应商从与客户关系中寻求获得的好处4、供应商和采购组织不同的商业目标5、供应商是，而且能够成为采购组织的资源6、质量的需求五、其他定义六、特别提示采购purchasing购置procurement1.2买方/卖方关系图谱关系图谱relationship spectrum考虑四个方面：1、从采购商立场编写2、关系可能在图谱上移动3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理（松散关系）对立关系

4、、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）1.3定义并区分不同的关系一、对立关系adversarial relationship:双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方特征是冲突、对立和很低的信任度二、松散型关系arms-length relationship:卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。只有在需要时才使用该供应商三、交易关系transactional relationship:关注胜任的供应商向买方交付低价

5、值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系对买方不利四、较紧密战术关系closer tactical relationship:与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应优势在于只得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求五、单一供应源关系single-sourced relationship:采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格为双方提供了规模经济的好处六、外包关系outsour

6、cing relationship: 采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品七、战略联盟strategic relationship:两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟八、伙伴型关系partnership relationship:双方之间长期关系的一个承诺。这种长期关系建立在相互信任和明确的

7、双方商定目标上。通过下列目标，共担风险和分享回报是根本基础：持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润增长。九、共同命运关系co-destiny relationship: 是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有的命运。依赖于全面的信任，相互依存，共同成功或失败。组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的会员。1.4供应定位模型一、概述使用这一模型进行分析，可以得到很多重要结果：1、清晰理解采购产品的相对重要性2、识别各项采购的风险3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性4、考虑采购组织的采购形式5、电子采购工具的使用6、相关影响：库存管理、采购过程、采购人

8、员和时间配置对于理解组织在管理和开发采购与供应关系中的需求具有根本意义二、供应定位模型的使用第一阶段：采购的每种产品和服务的供应形式根据两个参数的变化被标在图中x轴体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。风险可能包括：技术进步的速度；产品生产周期；普通/特定规格；企业社会责任；规格和制造过程的复杂性；前置期；供应市场、供应能力、领导者和竞争力；可供选择的可用货物和服务数量；PESTLE对自己和供应商的影响；竞争对手的活动；供应链；客户的需求；与特定供应商的关

9、系；等等。了解y轴的简单方法是提问，此项物品或服务可能导致“工作停滞”的潜在可能性是什么？三、供应定位模型四个象限：战略关键（黄）战略安全（红）战术利润（蓝）战术获取（绿）各象限的货物和服务管理的典型特点和方法：参考的是利润动机，公共部门是用服务考量、目标实现和运作预算来代替四、各象限分析1、战略关键strategec critical此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。管理技巧，重点在于开发和管理与供应商长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。从品项数目看是最小的，从花费多少

10、的角度看是最大的。主要目的是检查（尽可能做到最好）和探求（做得更好）2、战略安全strategic security此范畴的产品：低成本成品，很有可能使“工作停滞”。其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。管理技巧，确保供应安全。寻求其可获得性限制的最小化，可通过下列方式实现：开发备选供应源或产品，将特殊产品变为通用产品，建立安全库存或存货，发展紧密关系，提高供应安全性：建立长期合同。3、战术利润tactical profit此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。存在大量的备选供应源管理技巧：交易和利润驱动。从市

11、场的竞争本质获得最大好处，可以采用电子反向拍卖。和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性4、战术获取tactical acquisition此范畴的物品：大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。通常可从大量供应源获得，很短的前置期，一般都是标准的设计管理技巧：简化采购过程，减少购置成本。不必花太大的精力，只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性采购方法：采购卡、网络产品目录、互联网、供应商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。这些方法的一个主要特点是由采购部门安排，使客户与供应商进行日常直接交易。“组织和放行”五、一个警

12、示上述供应定位是从买方的角度出发，并未涵盖供应商的观点供应商偏好模型第2章关系系和过程程利益相相关者22.1什什么是利利益相关关者？一一、定义义利益相相关者sstakkehooldeers是是在组织织的不同同职能中中工作、对对采购过过程有持持续兴趣趣和影响响的人们们。还包包括供应应商和客客户二、谁谁是典型型的利益益相关者者？1、制制造组织织的利益益相关者者直接参参与组织织基本业业务职能能的人：通常称称为内部部客户，如如生产部部和保养养部、研研发和质质量供应应链职能能中与采采购有关关的人：采购、库库存管理理、仓储储和配送送、销售售其他支支持基本本业务过过程的职职能：也也是内部部客户，如如财务、人

13、人力资源源、信息息技术等等外部各各方如供供应商和和客户管管理不同同组别之之间的关关系是采采购职责责的重要要部分22、服务务组织中中的利益益相关者者客户市市场，研研发，营营销、销销售和沟沟通，行行政，交交付执行行者3、当当地政府府组织的的利益相相关者22.2外外部客户户利益相相关者的的典型需需求一、定定义外部部客户eexteernaal cusstommerss是不属属于买方方组织的的，但买买方组织织准备交交付产品品、工作作、原料料或服务务的组织织。由他他们自己己的采购购人员做做代表的的外部客客户关注注的领域域，与我我们自己己作为采采购人员员所注重重的领域域相同。观观点可能能包括：交付：正确的的

14、地点、准准时、无无损坏质质量、数数量总持持有成本本/价格格服务响响应度、时时间安排排的变化化主动性性：供应应问题的的早期预预警、提提供新的的产品和和服务我我们的组组织代为为持有存存货这些些要求可可能会通通过多种种方式对对采购过过程产生生影响四四个例子子：1、淡淡季和旺旺季需求求变化大大，导致致供应过过剩或短短缺；22、减少少成本；3、对对质量的的要求提提高；44、外部部客户要要求我们们使用其其他供应应商的服服务和产产品2.3内部部非技术术利益相相关者的的需求一一、定义义内部非非技术利利益相关关者innterrnall noon-ttechhniccal staakehholdderss：在其其

15、他职能能中使用用所采购购产品或或服务的的人们，或或在决定定采购什什么、使使用什么么采购程程序具有有顾问权权利的人人们。11、负责责或部分分负责项项目的业业务经理理2、对对预算/项目成成本有控控制权的的财务部部门3、负负责搬运运、存储储或运输输产品或或原料的的物流部部门4、所所采购的的产品或或服务的的内部客客户或使使用者55、质量量和标准准控制人人员6、制制造或运运作部门门：可能能依赖所所采购的的产品或或服务来来实施其其主要作作业二、业业务经理理bussineess mannageers尽尽早参与与，让采采购人员员了解必必要的主主要采购购领域，以以及他们们的客户户需要采采购的市市场三、财财务部门

16、门finnancce财务务小组的的真正作作用是设设定和报报告预算算、供应应商财务务评估和和拦截不不符合预预期的发发票，现现金管理理。采购购人员与与财务小小组成员员应该有有良好关关系四、物物流部门门loggistticss采购人人员应提提醒物流流小组非非正常装装载或装装载量的的变化，以以便能够够组织相相关资源源五、终终端用户户thee ennd uuserr让终端端用户参参与规格格或需求求陈述，经经常这么么做，可可以了解解：他们们需要什什么，什什么有用用或没用用，怎样样才能改改进。但但另一方方面是终终端用户户拒绝变变化2.4技术术专家利利益相关关者的需需求一、定定义技术术专家ttechhnicc

17、al speeciaalissts是是那些拥拥有知识识可以进进行建议议，甚至至可以制制定诸如如产品、工工作、无无聊或服服务需求求的人员员。他们们在其领领域中被被认为是是专家。通常了解在给定需求中需要什么，一是导致他们要求选择某一特定供应商，与大范围选择相冲突；二是可能包括品牌名称或供应商的型号。技术专家的驱动：质量和安全。质量在哪里起关键作用，与价格权衡孰重孰轻，关注总持有成本而不是价格其他驱动：创新能力和技术革新，与标准现货相比，特制隐含额外成本和风险。明智的方法是与技术专家建立紧密的关系，了解项目进展，主动搜寻需求。与技术专家有效协作方法：派遣一名专家到采购小组作为一种资源；开展与技术专家

18、的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划；明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平；为包含重大采购的项目设立综合小组；在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。2.5内部供应商利益相关者一、定义内部供应商利益相关者internal supplier stakeholders是：本身生产和供应产品和服务，是买方组织的一部分。组织使用不同的商业模型来管理内部供应商。这些模型影响采购组织与他们的关系。二、选择模型choice model指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。1、只能从内部供应商处采购2、首先给予否定。内部供应商无法或不愿时，才

19、可以挑选其他供应商3、价格高于外部价格，可从开放市场购买4、不能满足时间要求，可从开放市场购买5、没有义务一定要使用内部供应商三、支付模型payment miodel1、不用支付内部供应商：成本中心/管理成本2、成本价3、成本加小额利润4、协商的价格5、市场价格没有一个适合一切组织的模型，模型也会随时间的推移而转变四、讨论1、强制使用内部供应商，旨在组织资源的使用最大化但低效的内部资源可能会阻碍组织在竞争市场的销售能力，在公共部门是消耗更多地预算必须：有可能造成组织内部供应商与内部客户之间的矛盾，缺少信任和信息的共享2、使用最初拒绝和时间限制，决策制定的迟延导致资源搜寻过程的迟延从而导致延误外

20、部客户。3、价格对比。买方有可能失去外部供应商的信任，而内部供应关系则趋于紧张。4、没有义务一定使用。无异于外部供应商。5、去除作为一个成本中心的内部供应商将减少一个冲突源。7、转移定价导致组织中的成本重复计算。如果价格转移不按成本进行，则有可能造成过高售价而丢失订单。8、除非可以自由选择，否则按“市场价值”的内部销售会遭受到同等的对外销售的损失。当组织以利润、预算和交付目标驱使各个独立部门时，将出现冲突，采取的行动将为了各自独立的目标而不是更远大的利益。2.6外部供应商利益相关者一、定义一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服务，以

21、支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。所有供应商均与采购过程具有利益关系采购人员必须确保供应商：1、完全了解需要他们做什么2、了解他们要把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求3、了解交付的回报4、对于双方组织共同运营的条款达成共识5、了解他们需要在关系方面做什么，是一次性关系还是持续关系我们必须考虑在采购过程中，供应商具有的利益和影响的基本要素。我们需要关注：1、采购组织必须准时全额支付2、增加供应商的业务（更多业务）3、与赢利的客户合作：共同协作4、交付符合意愿的产品和服务（供应商以此为荣、我们应珍视）5、建立信任6、与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争（长期合同）7、考虑其他客户（推

22、荐）供应商与内部客户的关系采购小组确保采购决策制定时能考虑到所有必要的因素利益相关者对于我们的过程很重要，因为：1、对需求有不同或相反的看法2、需要不同方法来满足他们的需求3、难以管理4、使某些买方觉得他们花费了更多时间在和内部利益相关者而不是供应商谈判买方必须在过程和能力上赢得利益相关者的信任和尊敬，应了解其动机。第3章 战战术关系系中的挑挑战3.1战术术关系的的风险和和挑战找找出与供供应商合合作时最最能反映映采购组组织商业业目标的的关系类类型一、决决定关系系类型的的因素： 低信息交交换质量量高 无信任很多 无公开很多 为了得得到好的的交易承诺为了保保持和发发展关系系 短暂暂的持续时时间持久

23、地地可能不不做，或或自己做做风险评评估一起做做 自己做做风险管管理已经整整合了流流程松散关关系较紧紧密的关关系二、战战术关系系分析（一一）对立立关系11、定义义买方双双方在给给定的供供应机会会中都寻寻求地位位最大化化，甚至至不惜伤伤害对方方。2、在在供应定定位背景景下战术术利润象象限：需需求标准准化，个个人电脑脑及其外外设3、关关系因素素交易比比关系更更重要，将将风险局局限于对对基本因因素的管管理4、对对采购组组织的挑挑战确保保指定产产品和服服务的最最低总拥拥有成本本，不追追求长期期交易（二二）松散散型关系系1、定定义采购购商从供供应商那那里采购购的次数数不多，采采购的量量不大，或或没有建建立

24、更紧紧密关系系的需要要。2、在在供应定定位背景景下战术术利润或或战术获获取象限限：需求求标准化化，但如如果采购购组织面面临对立立局面，不不会采用用极端的的方法。3、关系因素特定的交易比关系更重要。与供应商的关系只到协议为止；只限于自己需求的关注，却希望供应商在未来随时可用。4、对采购组织的挑战获取产品和服务。除了在需要的时候，采购组织实际上把供应商置于一定距离之外，避免定期会面，但知道需要时给谁打电话。将风险局限于基本的管理因素（三）交易关系1、定义注重胜任的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。2、在供应定位背景下战术获取象限：“组织并放行”，某些情况下采购组织会寻

25、求短期关系3、关系因素交易和关系几乎同等重要。希望供应和关系都成功，继续保持关系从总体上看是合适的，4、对采购组织的挑战满足自私的目标，同时确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排工作上的精力，也要避免冒犯供应商。（四）较紧密的战术关系1、定义与胜任的供应商之间的关系，这些供应商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他（二级）供应商对低风险的产品和服务的供应。1.1、实用性选择具有良好工作关系的供应商，让其接管或参与协作其他（二级）一组供应商的供应；供应商选择程序尽可能具有竞争性；供应商如能采购到更低价，可以支付管理费。2、在供应定位背景下通常出现在供应定位模型的中心区域，处于战术区域和战略区的

26、分界线上：双方需要长期的安排才能产生关系利益3、关系因素关系比交易更重要，需求来源于减少供应商基数和降低关系成本。投入时间和资源，创造持续改进的关系，共同考虑风险和风险管理。4、对采购组织的挑战让其他组织无偿或以尽可能低的回报做额外的业务。（五）单一供应源关系1、定义采购组织在特定时间段，以固定的单位价格，针对特定的产品，和供应商签订的排他性协议。2、在供应定位背景下战略安全和战术获取象限，有些高风险战术利润关系也属于。3、关系因素单一供应源本身完全是一种风险。交易略微重要。双方投入时间和资源满足关系目标，展示前后一致、适当的行为，对方优先，信任对方并关照对方的需求。4、对采购组织的挑战从供应

27、商独特地位获得更多结果。采购组织追求的利益是充分的资源利用和长期经得起考验的业务。3.2卖方对关系的看法供应商偏好supplier preferencing有助于采购组织理解供应商如何看待它们及他们的需求。y轴代表卖方对采购组织吸引力的评估，x轴代表卖方从采购组织获得的销售收入/业务规模做一个有吸引力的客户吸引力采购组织、与销售组织沟通的采购人员直接导致了吸引力和非吸引力的一些因素。某些因素与采购组织没有联系，采购组织无法改变他们。采购组织的吸引力随着时间变化。使采购组织具有吸引力的因素：拥有最新的技术、客户相关利益、业务扩展可能性、信息/需求模式的持久性、道德行为、财务完善、良好的公众推广、

28、良好的安全习惯、确保支付、订货量大、缺少商业机敏性/判断力、长期合同、按时支付、准备倾听、有威望的组织、专业态度、盈利性合同、很少起诉、将卖方推荐给其他人使采购组织没有吸引力的因素：傲慢、官僚、无理要求、频繁改变支付时间表、政策的变化影响供应商、决策单元不清晰或复杂、无力决策、迟延支付、长的支付期、从不让供应商把事情办好、不展示全景、不遵守诺言、繁琐的责任条款和条件、计划不周、频繁二次投标要求、短期合同客户的相关价值1、小份额的交易量所产生的利润可能较高2、买方必须了解自己的业务额相对于供应商的总业务规模的比例，采购组织所花费在指定供应商的总额。检验供应商偏好的四个象限一、核心core核心客户

29、是对于销售组织的业务很重要的采购组织。销售组织寻求与采购组织非常紧密的关系二、开发development开发型客户是销售组织的未来潜力销售组织的基本目标是将采购组织推向核心领域。三、盘剥exploitable这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。采购组织对销售组织行使进攻型的势力，或采购组织不能承诺销售组织寻求的长期关系。再者，关系存在不同的颜色区域。经典的盘剥情形是卖方希望有业务，但是仅仅做赢得业务或者保持业务的努力。在这种情况下，采购组织任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用。销售组织认为值得承担失去业务的风险的原因：销售组织现有做法获得的业务会产生超常利润；采购组织

30、争论在业务给其他供应商前,大部份采购组织会提出警告或提供改进机会四、燥扰nuisance和销售组织的其他客户比起来，这个客户（业务）是低价值且低吸引力的。供应商偏好对采购组织的挑战是了解销售组织将采购组织放在哪个象限以下因素可可帮你确确定某采采购组织织在供应应商偏好好模型中中的位置置:是否否回电话话？及时时吗？要要找的人人不在，销销售人员员是否告告诉你相相关情况况？供应应商邀请请采购组组织测试试新版软软件或下下一代产产品的设设计，很很明显是是核心客客户销售售组织多多年一致致地提供供服务，有有其他可可供选择择的有利利方式但但未提供供，盘剥剥3.33市场管管理矩阵阵将供应应定位与与供应商商偏好结结

31、合到一一起是一一种工具具，帮助助买方检检验并管管理市场场创建战战略联盟盟识别哪哪里能够够找到额额外业务务指出将将来在哪哪里会出出现商业业预警说明何何时必须须变更供供应商说明何何时必须须改变关关系而不不是供应应商对于于采购组组织，以以关键商商业需求求为基础础的关系系将会预预见到另另外一种种和供应应商的关关系（开开发和核核心），以以及相关关风险（被被视为燥燥扰和盘盘剥客户户）关注注买卖双双方对对对方的看看法，这这些看法法会随着着关系的的进程而而变化。 3.4战术关系的挑战低风险和高价值的战术利润产品，低风险低价值的战术获取产品采购组织的挑战是通过人员和程序中风险和成本最小化来管理关系，注重供应商和

32、利益相关者的看法和作用。简而言之,挑战是在战术获取象限确保问题最小化，在战术利润象限在预算内节约成本或创造利润一、战术获取真正挑战是对价格感觉迟钝，但对流程投入资源和人员，成本过高，有可能更愚蠢。与供应商建立信任的关系二、战术利润挑战是做到寸步不让，但同时还该是据理力争，中规中矩，而不是咄咄逼人。3.5改进进不利的的战术局局势1、采购组组织战术术获取，供供应商视视其为可可开发客客户在适适当的时时候需要要采取下下列行为为：提高高采购组组织的吸吸引力；更换供供应商，因因为在此此领域有有许多供供应商22、采购购组织战战术获取取，供应应商视其其为燥扰扰必须迅迅速得到到处理：提高采采购组织织的吸引引力；

33、更更换供应应商，因因为在此此领域有有许多供供应商33、采购购组织战战术利润润，供应应商视其其为盘剥剥在适当当的时候候可以采采取：提提高采购购组织的的吸引力力；更换换供应商商，因为为在此领领域有许许多供应应商，采采购组织织寻求短短期关系系；根据据这种局局势认可可它4、采采购组织织战术利利润，供供应商视视其为燥燥扰必须须迅速处处理，因因为包含含风险：提高采采购组织织的吸引引力；更更换供应应商，因因为在此此领域有有许多供供应商，采采购组织织的需求求是能够够成为核核心和发发展客户户3.66基本风风险管理理程序一一、简介介采购和和供应关关系隐含含着风险险。风险险管理rriskk mannageemenn

34、t是风风险识别别程序，使使特定风风险发生生的可能能性以及及风险发发生对组组织产生生的影响响最小化化。二、风风险管理理程序第第一步、识识别风险险来源风风险来源源：可预预见风险险、不可可预见风风险（组组织内外外部），技技术、非非技术风风险风险险识别方方法：11、前任任采购小小组、内内部客户户的同事事、供应应商（在在恰当的的地方）的的综合协协作小组组的工作作经验；2、局局势和情情形的具具体调查查；3、使使用专家家对潜在在风险提提出建议议和调查查；4、车车间进行行“模拟”情景，分分析和评评估不同同情景的的结果。第二步、确定个体可能性和影响采购组织必须评估其采购，考虑任何风险发生的能性和影响。在风险影响

35、重要产品和服务交付的情况下，需要采取更多的步骤防止风险成真。第三步、评估整体风险谨慎考虑所有风险。开展分析的一种普通方式是公开风险，与主要利益相关者在发生可能性和影响方面达成共识。风险产生的可能性分为5个范围；风险产生的影响分为5个范围；这些分数汇总，右边一栏是合计，将这些总计与最差情况相比较。最差情况：n*5*5（识别的风险数目*最坏情况发生的可能性*最坏的影响）。相对数总值将结果划分等级。第四步、调查风险的降低在总体风险最初确认很高的情况下，需要对单个风险进行评估和监督，从而决定是否需要在采购前降低这些风险。决定风险发生的可能性导致了探究为什么风险是重要的，如何才能降低风险，怎样实现降低，

36、什么时候发生，怎样改变，谁将对风险管理和风险降低负责和最终什么样的选择可以减少风险成本。第五步、计划、控制和降低风险程序中枯燥的部分是计划、参照计划监督实际情况、选择行动将风险警示他人，在可能的情况下将问题复原。重要的步骤包括：任命负责人，针对目标对实际情况进行检查；就用于风险追踪的工具达成一致；追踪工具的使用和检查的可见性；任命风险发生时的决策者；一致同意的增加程序。供应商偏好和市场管理矩阵帮助我们：了解双方的看法。测试关于关系的假设。策划纠正不利局势。第4章 战战略关系系管理44.1战战略关系系的风险险和挑战战一、外外包关系系outtsouurciing rellatiionsshipp1

37、、定定义采购购组织保保留服务务的责任任，依据据合同所所确定的的标准、成成本和条条件，将将日常服服务的工工作转移移给外部部组织。2、在供应定位背景下可能放在战略关键，但不是随便采取。较为典型的是，将属于战术获取象限内的食堂外包，或通过外包运输而将商品转移到战略安全象限。战术利润象限，外包是很不恰当的。3、关系因素供应商具有专业技术，可以比采购组织做得更好。买方追求的是：降低成本，优质服务，不必担心细节，技术和能力的卓越，未来的保证供应商追求的是：利润，自己的规模经济，合同的额外价值，客户的标准化，长期合同，培养自己的人力资源，更利于以后的业务范围。4、采购组织的挑战挑战：根据全部事实和成本制定决

38、策，确保利益，获得最好服务，拥有评估的知识，确保供应商对长期提供服务保持渴望。外包方是否为真正的合作伙伴要看供应商是否准备为做某些事情不求回报。二、战略联盟关系strategic alliance relationship1、定义两个组织为了双方的利益而协作以提供产品或服务。就部分或全部产品或服务，在特定地理区域、市场结成联盟。2、在供应定位背景下处于战略关键象限3、关系因素双方关系比单方交易更有价值。出于以下原因进行联盟：为了全部或部分产品或服务为了在特定地理区域提升他们的利益为了在特定市场提升他们的利益出于防御的原因。其他对手将要或已经进入市场，联合将更有竞争力增加独特价值提供给客户4、采

39、购组织的挑战最大挑战是该组织所面对的其他供应商之间的战略联盟要了解各方关系的本质，并从关系中获取全部的利益。三、伙伴关系partnership relationship1、定义是买方和卖方对长期关系的一种承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础。其根本意义在于通过下列共同目标共担风险，共享回报：持续改进，提高竞争地位，拒绝浪费，加速创新，扩张市场，增长利润。2、在供应定位背景下战略关键3、关系因素那些具备最高信任等级、长期合作的关系。其特点包括：双方的信息流通和交易优化。成本透明出现问题马上得到关注，并予以解决联合项目小组处理问题、技术、市场机会在行动中看见发展使用电子合作发展论坛双方排斥其他合

40、作者，只关注对方,而不是供应市场关系感觉是长期的共同识别和管理风险4、采购组织的挑战选择一个合适的合作伙伴，对关系进行投资并使其有效、改进和发展。存在许多破坏关系的诱惑：其他供应商的特殊报价；其他客户更有吸引力；沉醉于过去四、共同命运关系co-destiny1、定义一种战略关系，有关的组织为了共同的利益而在它们业务的所有方面都选择共同的命运。完全信任，共存亡2、供应定位背景战略关键3、关系因素伙伴关系的所有因素，相对而言，最高等级的信任,合作被认为是永久持续的关系比交易易更重要要双方信息流流通和交交易得到到优化,可能使使用经过过整合的的共享系系统使用共享模模型达到到成本透透明潜在问题在在出现之

41、之前被发发现并解解决联合项目小小组处理理问题,技术,市场机机会和长长期战略略广泛使用电电子合作作发展论论坛不出现与其其他各方方合作的的问题关关系是天天长地久久共同识别和和管理风风险4、采采购组织织的挑战战实现这这种关系系的理念念，保持持新意和和创新44.2战战略关系系的相互互作用对对于高风风险的情情况，必必须马上上采取行行动。首首先看问问题在哪哪，是否否由采购购组织引引发。然然后考虑虑为了提提高吸引引力必须须采取的的行动。接接着考虑虑关系图图谱识别别出的因因素。战战略关系系相互作作用的基基础双方方做什么么？双方方不做什什么？双双方提供供哪些？双方期期望什么么？双方方之间存存在的信信任有多多少？

42、双双方给对对方的承承诺。延延续时间间。联合合风险评评估。联联合风险险管理。作为买方你准备对关系如何投入？首先必须准备区分这种关系。然后双方开展讨论，重点是战略和指导方针。双方必须投入时间、人力和金钱来使关系有效。关系中损害对方的机会主义行为是不应该发生的。双方之间充分信任，随着关系日趋紧密，双方将共享规格、市场营销、采购计划、目标客户、路线图，甚至销售利润等机密。4.3供应关系中透明沟通的重要性沟通是关于信息发送、接收和解释。沟通时必须考虑：透明和公开程度。信息交换的质量。双方怎样解决困难。双方如何谈判。战略关系的双方，必须清楚了解有必要的信息：商业战略。与销售组织有关的战略以及我们对他们的安

43、排。具体计划和路线图。要尽量征求对方的意见和建议。成本、价格和利润信息。公开成本帐目：供应商享有了解采购组织人员、物料、管理费用、利润账目的渠道。成本透明度则意味着双方互换这种信息。电子交易。双方解决争议的方式。4.4战略供应关系中的人员和沟通双方是否互相掌握信息，对外传播是否会有害？答案几乎是肯定的。但你感觉对方人员是否开诚布公？答案可能不明确。战略关系的双方必须高度信任。采购过程中内部利益相关者之间存在的信任下列情况能影响沟通以及试图在战略环境下运作的组织之间的沟通和关系：来自历史经验的拖累：需要一种“清洁空气”大男子表现：更换人员真正的误会：首先必须进行确认角色冲突：信息是否公开关系涉及

44、的人员发生变动：组织间的关系比个人间的关系更重要商业困境：可使用一个公开方法，即解释情况，并得到需要的支持。由于不良沟通导致关系恶化：客户流失、营业额下降、成本增高、机会流失、市场份额减少、额外库存、供应链中断4.5选择战略供应商战略关系不是选择来的，而是发展来的。但还是要有一个选择的过程。过程包括：寻求关系的规格、潜在合作伙伴的能力以及外购而不是自制的决策。需要进行市场调查、供应商调查和一些可能的供应商的识别，也可以使用招投标邀请。使用基本的市场和供应商分析工具，对供应商帐户进行评估、客户基础评估和其他合作伙伴进行评估，对潜在联盟的供应商进行确定和排序。下一步是组织的所有者问清楚他们是否有兴

45、趣听取商业建议，讨论开始、发展并结成正式的战略联盟。然后业务发展开始，企业成长。评估供应商的战略能力时，必须从组织自身和市场水平进行考虑，然后从采购组织感觉到的与供应商及其销售人员合作的愉快程序进行考虑。一、组织和市场水平分析是否财务稳定、是否与竞争对手合作、是否具备我们需要的能力、所有者是谁、位置在哪里。拥有上述基本信息后，集中关注合作问题：提供产品或服务的优势特性。这些组织的客户基础，双方是否可能发展业务？联合面对的新市场。组织的未来方向（生命周期）。管理小组。企业的人力资源。行业或部门的地位（领导者还是追随者）。近期的相关报道。他们的忙碌程度。二、组织和人员水平分析非常了解服务能力。专家

46、状况。权威。可视性（服务的密切程度）。敏感度。前瞻性。现实性。控制机制和过程。供应商有可能问同样的问题。自测题：描述“选择”新合作伙伴或联盟伙伴的恰当过程风险识别和风险管理是联盟合伙作伙伴共同执行的基本活动。风险在这种环境中能威胁组织的生存，风险来自不同的方面：自其中某个组织的内部；来自联盟内部和联盟之间或伙伴组织之间；来自联盟外部的竞争者；某来自联盟外部的其他来源第5章 电电子采购购及其对对采购供供应关系系的影响响5.11什么是是电子采采购？电电子采购购：电子子供应源源搜寻：知识、规规格、投投标选择择/招标标、谈判判与评估估、合同同电子购购置：选选择与请请购、授授权、订订单、接接收、支支付电

47、子子采购的的定义电电子采购购（E-purrchaasinng）：1、是是指商品品和服务务的电子子购买过过程，包包括从认认定采购购需求到到支付采采购货款款的全部部过程，也也涵盖了了迟延付付款这一一类活动动，例如如合同管管理、供供应商管管理与开开发等。22、在采采购活动动的全部部流程中中运用所所有的相相关电子子技术来来提高内内外部客客户的服服务，而而且在不不同的情情况下要要使用不不同的相相关技术术和工具具。在整整个采购购周期中中电子技技术的使使用电子子供应源源搜寻（EE-soourccingg）：11、是指指通过互互联网，针针对在哪哪里以及及如何获获取所需需要的商商品和服服务，做做出决策策，形成成

48、战略。22、是指指在寻找找供应源源的“自下而而上”的过程程中，运运用电子子信息找找出适合合的商品品和服务务，并且且建立有有效的联联系，以以使不同同采购战战略中内内外部客客户的需需求得到到有效传传达。是是指在寻寻找供应应商和采采购策略略选择的的“自下而而上”的过程程中使用用电子技技术电子子购置（EE-prrocuuremmentt）：11、是指指运用互互联网来来处理交交易方面面的事宜宜，包括括商品和和服务的的授权、订订货、收收货和支支付流程程等。22、是指指运用电电子信息息流程进进行从供供应商到到采购者者“自上而而下”的商业业交易流流程，同同时，采采购周期期必须能能够有效效地满足足内外部部客户，

49、以以及供应应商方面面的需求求。是指指在采购购决策确确定之后后，相应应的商品品和服务务流向采采购者的的“自上而而下”的过程程中电子子技术的的运用55.2电电子采购购工具11、了解解需求、确确定需求求、制定定计划数数据库、开开支分析析工具、趋趋势分析析工具、供供应商绩绩效数据据、协作作发展论论坛2、进进入市场场市场智智能分析析工具、搜搜索引擎擎、安全全投标准准入机制制、机密密的电子子邮件系系统3、保保障合适适的交易易安全投投标准入入机制、电电子反向向拍卖、电电子市场场定位、谈谈判计划划工具、合合同创建建工具44、保证证交付代代表授权权采购、电电子请购购单、电电子目录录、内网网、外网网、条形形码5、

50、有有效的应应用条形形码、蓝蓝牙技术术、综合合应用软软件、自自动支付付技术66、支付付、评审审和处置置自动计计价、自自动发票票匹配系系统、电电子发票票生成系系统、供供应商查查询系统统、电子子资金划划拨系统统和综合合信息系系统5.3电子子采购工工具与关关系类型型的联系系并没有有正确的的关系类类型，也也不存在在某一种种工具适适用于所所有的采采购关系系，当然然电子邮邮件和搜搜索引擎擎是例外外。电子子反向拍拍卖是为为竞争关关系而设设计的。在一个给定的供应商关系中，采购组织必须采取那些他们认为最为合适的行动和举措。关系类型电子采购工具或能力（一选择供应商，二合作安排）对立关系：一在选择供应商方面，电子拍卖

51、系统和电子投标系统是较为合适的工具。二，通过一次谈判和由一位采购团队成员用采购卡进行一次性的购买就已足够。在收货和支付流程，电子支付成本过高。松散型关系：同上，如果采购足够频繁，电子目录也是有用的。一般交易关系：一在选择供应商方面，支出数额超过流程成本，电子拍卖才是合适的。简单的电子投标流程。二，在合同关系确立后，电子目录；购物卡，电子收付系统；电子邮件地址，XML发票较紧密的战术关系：一、电子投标系统，电子反向拍卖系统。二、电子目录、采购卡、电子收付系统；电子邮件地址，XML发票单一供应源关系：一、竞争程度够高，支出数额超过流程成本，可以适用电子拍卖系统。电子投标流程。二、同上外包关系：一、

52、复杂全面的电子投标关系。风险较小，可以使用电子拍卖系统。二、同上战略联盟、伙伴关系、共同命运关系：一、电子拍卖、电子投标系统不再适用。二、协作发展论坛是一个关键工具。在交易过程中，电子交易必须标准化。5.4电子采购工具和不利状况1、卡特尔同业联盟：搜索引擎来寻找提供替代产品和服务的其他公司；分级的电子拍卖系统会暗示供应商在市场上存在着竞争；搜索引擎可以寻找卡特尔联盟中的薄弱环节的供应商2、垄断：搜索引擎来寻找其他公司，或者寻找替代产品和服务；竞争型的电子拍卖系统或电子投标系统可以用来引入竞争机制；向垄断厂商发送标准的电子交易要约3、对立关系：如果供应商对交易感兴趣，可以通过电子拍卖系统展开竞争

53、4、供应商将采购方看作燥扰：非垄断厂商，可以使用电子投标系统引入竞争机制；搜索引擎寻找替代者。面对面地谈判是最有效的解决方法。5、供应商将采购方看作盘剥：一是进行谈判，重新定位关系；二是运用搜索引擎，寻找替代的合作者；三是将关系视作短期的互利关系，运用电子拍卖系统和电子投标系统引入竞争。5.5电子采购供应商视角一、供应商如何从电子采购中获得好处？1、交易成本，提供了快捷、准确、相对安全的交易方式发票，付款，订单直接给客户，进入客户网站，信息在系统内及时更新，最新的发货信息给客户2、订单会主动抵达供应商。供应商通过网络引擎搜索，邀请供应商加入，供应商省去了自我推销二、供应商喜欢电子反向拍卖系统吗

54、？对供应商来说有以下一些优势：1、可以看到竞争者的出价2、有不止一次的机会出价3、获取的信息可以在以后使用4、结束后，采购方会向已选定的供应商购买CIPS的总结：优势：对竞争者的报价做出反应，竞争者报价的可视性，谈判过程的简化，同等水平竞价平台的建立，提高竞争力的内在激励缺点：客户仅着眼于价格，精力放在节约成本方面，长期的竞争力被削弱，价格被迫降低，采购方占据支配权三、供应商使用电子过程来促销产品和服务电子邮件、网站（订单）不利：设计和维护网页和电子文件需要成本，适用市场交易模型需要支付交易费用，某些供应商的竞争优势不在价格方面第6章 采采购关系系生命周周期以及及冲突管管理6.1采购购关系生生

55、命周期期三个核核心阶段段：起始始，协商商一致，交交付起始始阶段是是个发现现的过程程，在其其中交易易双方发发现对方方，以及及他们的的需求和和渴望。协商一致阶段是个双方就某一具体交易和要求达成共识的阶段。交付阶段中，只要双方都觉得必要，供应商便会交付所需之物。每一阶段都有一些典型次序，可能不同或不需要一、起始阶段谈崩：卖方确定了他们最积极的目标，买方更好的知道了在市场上可以得到什么1、卖方开发供应物：通过识别市场机会，创造产品和服务2、卖方等待被发现：网站上的企业名录，推销电话3、买方有需求：意识到这一点或被卖方的介绍打动4、卖方创造需求：提供满足需求的解决方案5、买方指定规格：技术专家6、卖方提

56、出条件：开始于他们考虑和客户建立关系。提出条件的技巧：短缺、折扣、优惠价格截止期限等7、卖方售卖：所有开放渠道推销，使决策者们知道好处8、买方搜寻：搜寻供应商，通过条件限制9、卖方提出条件：部分是为了与卖方抗衡：出价太高，资质太低，更好出价10、严肃的讨论：买方与有限的几个供应商二、协商一致阶段双方都希望达成一个可以实现双方目标的协议，而且可以双方面临的风险尽可能的降低11、买方询价：加强对筛选流程的控制12、卖方报价：可以主动报价13、谈判：也有可能被当作是询价的替代过程14、标题协议：就某些重要问题达成一致，细节留待下一步讨论15、细节协议：签署正式协议。13、14、15可以合并16、实施

57、：从着手进行交付计划的工作开始，协议生效。具体行动包括：通知内部客户，与供应商一起做出商业计划，确定流程。三、交付阶段供应商按照协议一致的要求交付17、初始交付：双方努力。协议的清楚程度，计划阶段的成果如何，涉及的利益相关者，都会影响初始交付。18、调整：协议是否清楚，可能需要谈判；双方人员彼此磨合，提高效率19、持续交付：继续订货、发货、收获、支付20、持续改进：“如果会怎么样”，带来变更。长期的协议必须意识到变更的必要性，事先约定清楚成本和收益的分担问题。21、业务开发：卖方谋求进一步的、更持久的合作22、延伸：双方的合作期限被延长23、完成：产品和服务的供给已经完成24、隐性终止：共给完

58、成，但双方保持良好关系，下一次回合作。25、彻底终止：无论出现什么状况，都不会再合作。四、采购关系生命周期和关系图谱举例说明1、进行中的伙伴型关系在持续的合作伙伴关系中，双方很少会进行第一阶段的步骤。如果有合作的开发计划，可能会进行一个严肃的讨论。在协商阶段，会涉及到关于成本和收益如何分摊的谈判、细节协商以及计划等步骤；在交付阶段，会涉及到初始交付、调整和持续交付等步骤。理解这个模型的关键，在于意识到这个周期会在交付阶段重新开始，通过不断提高，或通过共同寻求发展机会。2、新的更紧密战术关系也许会从12点（卖方报价）处开始，它有可能只是交付阶段中业务开发机会的一个衍生品。双方进行洽谈之前，都会进

59、行具体分析。一个完整的询价流程也许不必要，但会在协商阶段完成大部门协商工作。在交付阶段，双方都会投入时间和精力，以便顺利实施。6.2了解你在采购关系生命周期中的位置通过询问你自己、内部客户和供应商，将有助于你更精确的理解自己所处的采购关系所在的位置1、短期合作的供应商存在着机会，同时存在着风险采购者会认识到需要在早期阶段与内部客户一起来合作达到目标。双方之间的关系是竞争性的，互利的。供应商会很关心采购方的需求是否真实，而采购方则会十分关注供应商的供给能力。2、长期合作的供应商问题的关键在于共同扩展机遇。采购方可以询问供应商，是否向22步（延伸）迈进。这意味着将风险的中心转移，双方的关系做出更进

60、一步的发展。3、想要替换的供应商采购方认为再也没有下一次了，供应商的可能使采购方收益的计划也许还在文件夹中。双方的关系已经退回到第18步（调整）。如果我们想要评价我们到底处于采购关系生命周期的哪一个环节，必须询问所有利益相关者的看法。6.3商业关系中冲突的作用对人和善，对事严苛在采购关系中，有一些冲突是无法避免的。冲突可以以不同的方式表现出来。1、在对立关系中，冲突意味着最恶劣的状况。双方的信任程度会非常低2、在战略联盟关系中，冲突有可能以讨论的形式出现，讨论双方如何合作，已在市场站稳脚跟或扩大市场份额。合作关系比某个具体交易要重要的多3、在伙伴关系中，双方有可能因为如何分配成本和利润展开讨论