企业的管理概述

1、PAGE PAGE 34企业的管理第一节 企业的管理活动管理的重要性管理的含义义管理的内容容与分类类【案例】很很快，他他们推选选了一位位德能兼兼备的小小和尚来来掌管寺寺庙里的的事务。这位被选上上的和尚尚跪在老老和尚的的灵柩前前指天发发誓，我我要做个个好领导导：大公公无私一一心为民民的好领领导。 开始的时候候都说说他有一一颗公正正的心，是是老和尚尚转世。在分粥的时时候渐渐地，这这位德能能兼备的的和尚得得到了大大家的高高度信任任；再后后来，就就自然而而然地成成了这座座寺庙里里的绝对对权威他是大大家的神神。 有些机灵的的和尚于是，他觉觉得自己己确实是是个神了了。分粥粥的时候候自然，“神神”分粥的的时

2、候，就就开始看看碗的主主人了：谁是我我喜欢的的，谁是是我讨厌厌的给谁盛盛多还是是盛少，这这是我的的权利，他他这样依依据自己己神圣的的喜好履履行着无无上的权权威。于是集体静坐、绝绝食。大家的理由由很简单单：神让他们吃吃苦；神神不公平平；他们不要神神要分分的粥一一样多！他们要公平平，要合合理，要要民主分粥不公平平是缺少少对分粥粥和尚的的权利监监督。没多久，一一个寺庙庙管理委委员会成成立了。 公平基本上上做到了了，可是是再次静坐，再再次推翻翻，大家家再次忙忙开。于是他们决决定每人人掌勺一一天，负负责给其其他人分分粥。这这样表面面上看，其其实后果果更为严严重每个和尚轮轮流值日日分粥，但但是分粥粥的那个

3、个人要最最后一个个领粥。令人惊奇的的是，在在这个制制度下，77只碗里里的粥每每次都是是一样多多，就像像用科学学仪器量量过一样样。 从这个故事事中你会会想到那那些问题题？学到到了什么么？平均主义和和集权主主义动物庄园（AAnimmal Farrm），英英国著名名作家乔乔治奥威尔尔的一个个重要作作品。本本故事描描述了一一场“动物主主义”革命的的酝酿、兴兴起和最最终蜕变变。19945年年首次岀岀版英文文版。权力及其来来源权力指A所所拥有的的一种能能力，可可以对BB的行为为产生影影响力。包包含三要要素：1）权力可可以处于于潜伏状状态，拥拥有者不不一定会会加以施施用。2）上述的的A与BB存在着着依赖关关

4、系。3）B对自自己的行行为还有有某种程程度的自自主权。权力之关键键：依赖赖关系若B越依赖赖于A，则则A对于于B的权权力越大大：重要性：你你所拥有有的东西西，必须须使人知知觉为相相当重要要。稀少性：东东西越稀稀少，则则依赖关关系则越越深。不可替代性性：资源源越没有有替代品品，则拥拥有此一一资源的的人权力力越大。韦伯对组织织管理理理论的伟伟大贡献献在于明确确而系统统地指出出，理想想的组织织应以合合理合法法的权力力为基础础，没有有某种形形式的权权力，任任何组织织都不能能达到自自己的目目标。官僚组织理理论：为为社会发发展提出出了一种种高效率率、合乎乎理性的的管理体体制。将社会所接接受的权权力分为为三种

5、：法定权权力、传传统权力力、和神神授权力力。 社会会组织与与经济组组织理论论权力的基础础和来源源 我的权力来来自何处处？ 我可可以用哪哪些方法法影响他他人？来源：职位 个人特质专家的意见见控制信息的的机会基础：强制源于恐恐惧害怕怕。奖赏A有权权分配有有价值的的事务。 说服能分配配操纵象象征性奖奖赏的权权力。知识拥有知知识或能能取得信信息。来源：从何何处取得得权力的的基础。基础：可用用哪些方方法影响响他人，指指权力持持有人因因控制了了一些事事务，使使他能操操纵别人人的行为为。权力的限制制和制约约 想要使组织织更好的的运行，就就必须要要有管理理人治与法治治witneess外国国人在华华效率与公平平

6、规范化化、科学学化的管管理管理的重要要性一、管理使使组织发发挥正常常功能。管理，使组组织的要要素有机机地结合合在一起起，协调调各部分分的活动动，并使使组织与与环境相相适应，组组织才能能正常地地运行与与活动。才才能按照照所要求求的方向向进行。集体活动发发挥作用用的效果果大多取取决于组组织的管管理水平平。二、管理的的作用还还表现在在实现组组织目标标上。1+122作用。在在相同的的物质条条件和技技术条件件下，由由于管理理水平的的不同而而产生的的效益、效效率或速速度的差差别，这这就是管管理所产产生的作作用。管理的定义义及几个个基本点点 在特定的环环境下，利利用已有有的、可可利用的的资源，凭凭借计划划、

7、组织织、领导导、控制制等工作作，通过过别人并并与别人人一起努努力实现现组织目目标的过过程。组织是管理理研究的的主要对对象管理的的行为的的主体。管理活动特特定组织织内外部部环境约约束下管理理是一种种社会活活动。是有效的利利用各种种资源达达到管理理的目的的组织织是由组组织的要要素组成成的，组组织的要要素互相相作用产产生组织织的1+122的整体体功能。管理活动实实现要靠靠一定的的手段与与方法管理理职能。管理的内容容与分类类企业管理活活动的主主要内容容包括：涉及企业各各种活动动的决策策、计划划、组织织、控制制、激励励、领导导等项特特殊活动动；涉及企业战战略管理理、战术术管理和和日常运运营管理理的各种种

8、管理活活动；涉及企业不不同层次次的高层层管理、中中层管理理、基层层管理的的管理活活动；涉及不同管管理对象象的资源源管理、过过程管理理、组织织管理。不同层次管管理人员员的工作作差异高层高层中层基层计划组织领导控制管理层次与与每种职职能的时时间分布布组织组织24%计划15%领导51%控制10%控制13%计划18%组织33%领导36%计划28%组织36%领导22%控制14%基层管理者基层管理者中层管理者高层管理者组织的日常常管理工工作计划、决策策、领导导与控制制计划的作用用是管理者进进行指挥挥的依据据是管理者实实施控制制的标准准是降低未来来不确定定性的手手段是提高效率率与效益益的工具具是激励人员员士

9、气的的武器 计划的构成成与分类类 决策与管理理决策是管理理的核心心决策渗透于于管理的的所有职职能中决策理论的的演进1古典决决策理论论（规范范决策理理论）20世纪550年代代以前，基基于经济济人假设设。决策目的是是为了获获得最大大的经济济利益（从从经济的的角度）。主要内容观观点：1）最优化化标准。决决策者全全面掌握握有关决决策环境境的信息息情报，充充分了解解备选方方案的情情况，决决策者是是理性的的、2）能按按最优化化的原则则作选择择。3）决策者者应建立立一个自自上而下下的执行行命令的的组织体体系。决策的目的的在于使使组织获获取最大大的经济济效益。2行为决决策理论论：（220世纪纪50年年代以后后

10、）西蒙为代表表人物管管理决策策新科学学主要观点：1）决策就就是管理理，管理理过程就就是决策策过程。三个阶段：情报收收集拟定方方案选择方方案2）以满意意标准代代替古典典的最优优化标准准：人是有限理理性的不确确定的复复杂的决决策环境境的影响响；知觉觉上偏差差的影响响；决策策时间及及可利用用资源的的限制等等。3）风险型型决策中中，受经经济利益益的影响响，决策策者厌恶恶风险，倾倾向于接接受风险险较小的的方案。4）重视决决策者的的作用以身作则；全局观观念；权权威不是是强迫命命令；依依赖和培培养下级级主动承承担责任任。决策的含义义 “管理者者识别并并解决问问题以及及利用机机会的过过程。”为实现一定定目标，

11、在在多个备备选方案案中，选选择一个个方案的的分析判判断过程程。含义：（1）决策策主体是是管理者者 （2）决策策的本质质是过程程。 （3）决策策的目的的：解决决问题，利利用机会会。决策的重要要性决策与现代代企业制制度有效的决策策能力可可以赢得得尊重与与地位几组调研数数据有效的决策策能力可可以赢得得尊重与与地位比利时和法法国可口可可乐中毒毒事件1999年年6月99日，比比利时1120人人（其中中有400人是学学生）在在饮用可可口可乐乐之后发发生中毒毒，呕吐吐、头昏昏眼花及及头痛，法法国也有有80人人出现同同样症状状。已经经拥有1113年年历史的的可口可可乐公司司遭遇了了历史上上罕见的的重大危危机。

12、 可口可乐公公司立即即着手调调查，同同时部分分收回某某些品牌牌的可口口可乐产产品，包包括可口口可乐、芬芬达和雪雪碧。一一周后中中毒原因因基本查查清，在在安特卫卫普的工工厂发现现包装瓶瓶内有二二氧化碳碳，法国国的中毒毒事件是是因为敦敦克尔克克工厂的的杀真菌菌剂洒在在了储藏藏室的木木托盘上上而造成成的污染染。 由美国亚特特兰大的的公司总总来负责责对外沟沟通。近近一个星星期，总总部得到到的消息息都是因因为气味味不好而而引起的的呕吐及及其他不不良反应应。公司司只是在在公司网网站上粘粘贴了一一份相关关报道，报报道中充充斥着没没人看得得懂的专专业词汇汇，也没没有任何何一个公公司高层层管理人人员出面面表示对

13、对此事及及中毒者者的关切切。此举举触怒了了公众，结结果，消消费者认认为可口口可乐公公司没有有人情味味。 很快消费者者不再购购买可口口可乐软软饮料，比比利时和和法国政政府坚持持要求可可口可乐乐公司收收回所有有产品。10天后，可可口可乐乐公司董董事会主主席和首首席执行行官道格格拉斯伊维斯斯特从美美国赶到到布鲁塞塞尔举行行记者招招待会，开开展宣传传。可口可乐公公司只同同意收回回部分产产品，拒拒绝收回回全部产产品。最大的失误误是没有有使比利利时和法法国的分分公司管管理层充充分参与与该事件件的沟通通并且及及时做出出反应。就在事发前前几天，比比利时发发生了一一系列肉肉类、蛋蛋类及其其他日常常生活产产品中发

14、发现了致致癌物质质的事件件，比利利时政府府因此受受到公众众批评，正正在诚惶惶诚恐地地急于向向全体选选民表明明政府对对食品安安全问题题非常重重视，可可口可乐乐事件正正好撞在在枪口上上，迫使使其收回回全部产产品正是是政府表表现的好好机会。而在法国，政政府同样样急于表表明对食食品安全全问题的的关心，并并紧跟比比利时政政府采取取了相应应措施。在在这起事事件中，政政府扮演演了白脸脸，而可可口可乐乐公司无无疑是黑黑脸。 可口可乐公公司因为为这一错错误措施施，使企企业形象象和品牌牌信誉受受到打击击，其无无形资产产遭贬值值，企业业的生存存和发展展一度受受到冲击击：1999年年底公司司宣布利利润减少少31%；

15、危机发生时时没能借借助媒体体取得大大众的信信任，公公司不得得不花巨巨资做危危机后的的广告宣宣传和行行销活动动； 竞争对手抓抓住这一一机会填填补了可可口可乐乐此时货货架的空空白，并并向可口口可乐公公司499%的市市场份额额挑战； 可口可乐公公司总损损失达到到1.33亿万美美元，几几乎是最最初预计计的两倍倍； 全球共裁员员52000人； 董事会主席席兼首席席执行官官道格拉拉斯伊维斯斯特被迫迫辞职（新新CEOO对公司司进行重重组时不不再延用用总公司司负责制制，而将将“全球思思维，本本地执行行”的座右右铭纳入入企业管管理理念念）； 危机后可口口可乐公公司主要要的宣传传活动目目的都是是要“重振公公司声誉

16、誉”。世界5000强企业业平均寿寿命为440年，跨跨国公司司平均寿寿命为112岁，中中国大中中型企业业平均寿寿命7-8年，中中国民营营企业平平均寿命命只有22-3年年，全国国的老字字号企业业已有770%“寿终正正寝”。1955年年，由美美国财财富杂杂志所列列出的全全球5000强大大企业，今今天只剩剩下了11/3!世界上10000家家破产倒倒闭的企企业中，有有8500家是因因决策失失误造成成的。国家审计署署署长：20002年因因决策失失误造成成国有资资产损失失72.3亿元元。企业增加一一个劳动动力，可可以取得得1：11.5的的经济效效果；增加一个技技术人员员，可以以取得11：2.5的经经济效果果

17、；增加一个高高层决策策者，则则可取得得1：66的经济济效果。个人决策和和共识决决策共识决策：指由两两个或者者两个以以上的人人组成的的决策集集体所做做出的决决策。每个成员必必须觉得得团队中中的其他他人听到到、了解解他的意意见。每个成员必必须能接接受最后后的决策策或解决决方案。每个成员必必须对他他在执行行决策或或者完成成解决方方案中的的角色许许下承诺诺。共识决策的的效果受受群体大大小的影影响。控制工作的的功能1)适应环环境的变变化2)限制偏偏差的累累积。3)处理组组织内部部的复杂杂局面。4)降低成成本。利润=收入入-成本本 ，成成本领先先使企业业获得竞竞争优势势的一个个基本前前提，要要进行成成本控

18、制制。 控制工作过过程控制循环过过程图全面质量管管理的代代表人物物戴明戴明博士生生于19960年年，他在在休哈特特的统计计过程方方面取得得了辉煌煌的成就就，近年年所提出出的质量量管理的的14个个要点已已经成为为全面质质量管理理的核心心内容。戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为“戴明环”, PDCA循环对全面质量管理的发展有着十分重要的意义。PDCA循循环是能能使任何何一项活活动有效效进行的的一种合合乎逻辑辑的工作作程序，特特别是在在企业的的质量管管理中得得到了广广泛的应应用。在在PDCCA循环环中，“策划(P)实施(D)检查(C)处理(A)”的管理理循环是是现场质质量保证证体系运

19、运行的基基本方式式，它反反映了不不断提高高质量应应遵循的的科学程程序。PPDCAA循环包包括了四四个阶段段，如图图所示。PDCA循循环计划（PLLAN）a) 识别别质量管管理体系系所需的的过程及及其在组组织中的的应用确定各过程程（包括括外包过过程）明确各个过过程的输输入及输输出明确各过程程的顾客客及其要要求（包包括需求求与期望望）明确各过程程的责任任者b) 确定定这些过过程的顺顺序及其其相互作作用展示过程网网络的整整体流程程及其相相互关联联明确过程接接口必要时，将将过程文文件化c) 确定定为确保保这些过过程的有有效运行行和控制制所需的的准则和和方法明示要求的的与通常常隐含要要求的特特性明示标准

20、的的测量、监监视及分分析的方方法（质质量策划划包括括明确相相对于重重要阶段段的界面面）考虑涉及有有关经济济性的问问题（成成本、时时间、浪浪费等）明确数据的的收集方方法实施（DOO）d)确保可可以获得得必要的的资源和和信息，以以支持这这些过程程的运行行和对这这些过程程的监视视为各过程配配置资源源确立沟通的的途径获取外部及及内部的的信息获得反馈（具具有可追追溯性）收集数据保存记录确认（CHHECKK）e）对后续续过程予予以监视视、测量量、分析析正确测定过过程，并并对过程程的有效效性（过过程的能能力、顾顾客的满满意度）予予以监视视对收集的信信息进行行分析（数数理统计计工具）评价分析结结果处置（ACC

21、T）f）实施必必要的措措施，以以实现对对这些过过程策划划的结果果和对这这些过程程的持续续改进实施纠正措措施及预预防措施施验证纠正措措施及预预防措施施的实施施与效果果第二节 企业的的资源管管理活动动企业的人力力资源管管理企业的物力力资源管管理企业的财力力资源管管理企业的其他他资源管管理一家有名的的公司新新盖了一一栋高耸耸入云的的公司总总部大楼楼。公司司各部门门全部迁迁入的几几个星期期以后，员员工们便便开始抱抱怨起来来，因为为电梯的的速度实实在是太太慢了。这这些抱怨怨很快便便在公司司中传开开了，因因此公司司马上向向咨询公公司求助助。它先先后找了了三家咨咨询公司司。第一家咨询询公司来来到大楼楼后，首

22、首先找来来了大楼楼的设计计师，询询问电梯梯的速度度为什么么如此慢慢，可不不可以再再提高一一些，或或者可不不可以增增加电梯梯的容积积。答案是肯定定的。于是，他们们建议把把电梯换换掉，但但是这至至少得花花30万万美元，而而且需要要两个月月的时间间，公司司当然不不同意。第二家咨询询公司在在第一家家咨询公公司的基基础上对对电梯的的程序进进行了检检查，发发现尽管管电梯运运行速度度有点慢慢，但设设计使用用的方法法很先进进，于是是不认为为应该对对电梯作作任何的的改进。第三家咨询询公司作作了一番番仔细的的研究和和调查，向向公司提提出了一一个方案案! 任何问题如如果按照照人性的的角度去去做的话话，往往往会有更更

23、简单的的办法，而而我们所所相信的的那套逻逻辑却总总是使我我们陷入入复杂之之中，结结果带来来资源的的浪费。人性将控制制一切，因因为人的的情感和和感觉是是不可抵抵抗的.企业的人力力资源管管理人力资源的的规划人力资源的的招聘、选选拔、补补充和更更新人力资源的的开发人力资源的的使用与与考核按照现代人人力资源源管理的的观点，由由于招聘聘岗位的的不同、需需求数量量与人员员需求的的不同、新新员工到到位时间间和招聘聘费用的的限制，决决定了招招募对象象的来源源与范围围，决定定了招聘聘信息发发布方式式、时间间与范围围，因而而也决定定了招募募的方法法。而且现代人人力资源源管理特特别强调调在招聘聘过程中中必须选选择因

24、地地制宜的的选择招招募方法法，可以以说从各各个细节节上都有有了深入入细致的的考虑。 现代招募根根据招募募对象来来源：内内部招募募和外部部招募。内部招募对对象的主主要来源源是通过过晋升、工工作调换换、工作作轮换以以及内部部人员重重新聘用用获取.内部招募的的主要方方法有布布告法、推推荐法和和档案法法。但是因为内内部招募募人员选选择范围围小，往往往不能能满足组组织的需需要，尤尤其当组组织处于于创业初初期或快快速发展展时期，或或是需要要特殊技技术（如如高级技技术人员员、高级级管理人人员）时时，仅有有内部招招募是不不够的，必必须借助助于组织织外的劳劳动力市市场，采采用外部部招募的的方式来来获得所所需要的

25、的人员。外部招募的的主要来来源和方方法有：广告、学学校、就就业媒体体、信息息网络的的招聘与与求职和和特色招招募。其中，猎头头公司是是近年来来为适应应组织对对高层人人才的需需求与高高级人才才的求职职需求而而发展起起来的。 内部招聘：内部提升、工工作竟标标法外部招聘：媒体广告、职业介介绍所、校园招招聘、熟人推推荐在众多的招招募方式式中，成成功率各各有不同同。据一一调查报报告显示示在网络络、报纸纸、人才才市场等等各种招招募方式式中，成成功率相相差比较较大。列列举现代代求职的的几种主主要途径径如下： 招聘方方式 成功率率 网络求求职： 2% 人才市市场： 5% 报纸信信件： 7% 旁人推推荐：大大于

26、770% 猎头公公司：大大于 990% 从以上看出出，推荐荐与猎头头的方式式是两种种非常成成功的人人才招募募方式。 宝洁的校园园招聘流流程1）前期的的广告宣宣传2）邀请大大学生参参加其校校园招聘聘介绍会会3）网上申申请4）笔试 5）面试笔试主要包包括3部部分：解解难能力力测试、英英文测试试、专业业技能测测试。 解难能力测测试。这这是宝洁洁对人才才素质考考察的最最基本的的一关。在在中国，使使用的是是宝洁全全球通用用试题的的中文版版本。试试题分为为5个部部分，共共50小小题，限限时655分钟，全全为选择择题，每每题5个个选项。 第第一部分分：读图图题(约约12题题)； 第第二和第第五部分分：阅读读

27、理解(约155题)； 第三部部分：计计算题 (约112题)； 第四四部分：读表题题(约112题)。整套题主要要考核申申请者以以下素质质：自信心(对对每个做做过的题题目有绝绝对的信信心，几几乎没有有 时间间检查改改正)；效率(题多多时间少少)；思维灵活(题目种种类繁多多，需立立即转换换思维)；承压能力(解题强强度较大大，655分钟内内不可有有丝毫松松懈)；迅速进入状状态 (考前无无读题时时间)；成功率(凡凡事可能能只有一一次机会会)。考试结果采采用电脑脑计分，如如果没通通过就被被淘汰了了。 宝洁的面试试由8个个核心问问题组成成： 1、举1个个具体的的例子，说说明你是是如何设设定1个个目标然然后达

28、到到它2、举例说说明你在在1项团团队活动动中如何何采取主主动性，并并且起到到领导者者的作用用，最终终获得你你所希望望的结果果。 3、请你描描述1种种情形，你你必须去去寻找相相关的信信息，发发现关键键的问题题并且自自己决定定依照一一些步骤骤来获得得期望的的结果。 4、举1个个例子说说明你是是怎样通通过事实实来履行行你对他他人的承承诺的。 5、请你举举1个例例子，说说明在完完成1项项重要任任务时，你你是怎样样和他人人进行有有效合作作的。 6、请你举举1个例例子，说说明你的的1个有有创意的的建议曾曾经对11项计划划的成功功起到了了重要的的作用。 7、请你举举1个具具体的例例子，说说明你是是怎样对对你

29、所处处的环境境进行11个评估估，并且且能将注注意力集集中于最最重要的的事情上上以便获获得你所所期望的的结果。 8、举例说说明你怎怎样学习习1门技技术并且且怎样将将它用于于实际工工作中。 招聘的程序序与方法法组织通过招招聘宣传传，获得得大量的的申请人人，然后后，对申申请人进进行分析析、评价价、筛选选。人员挑选的的常用方方法：填填写申请请表格、面面试、测测试（智智力、专专业技能能、个性性测试）、情情景模拟拟、体检检、推荐荐和背景景调查招聘流程企业的物力力资源管管理采购管理比价采购管管理经济期量订订货管理理采购合同管管理库存管理ABC管理理入库出出库管理理库存保管管管理设备管理设备选购、验验收和安安

30、装调试试管理设备使用管管理设备维护与与修理管管理设备改造与与更新管管理设备的技术术档案管管理企业的财力力资源管管理主要方法：财务预预算、财财务控制制、财务务分析资金筹集的的管理筹资渠道、筹筹资方式式、筹资资资本资金运用的的管理固定资产管管理、流流动资产产管理、对对外投资资管理资金分配的的管理生产经营消消耗的补补偿、纯纯收入的的分配企业的其他他资源管管理信息资源的的管理知识资源的的管理企业家才能能的管理理第三节 企业的的过程管管理活动动信息资源的的管理知识资源的的管理企业家才能能的管理理企业的计划划管理企业的控制制管理（内内容见本本章PPPT 第第一节）第四节 企企业的组组织管理理活动组织机构建

31、建设与变变革影响组织机机构建设设与变革革的因素素企业的使命命企业的战略略企业的成长长社会的发展展与技术术进步组织机构建建设的内内容工作分工建立部部门或机机构决定管管理层级级与跨度度确定职职权关系系组织运运行与改改进影响组织设设计与变变革的相相关变量量目标标与战略略影响组织设设计与变变革的相相关变量量组织织生命周周期组织的演化化呈现明明显的生生命周期期特征。葛葛瑞纳最最早提出出企业生生命周期期理论，认认为企业业的成长长如同生生物的成成长一样样要经过过诞生、成成长和衰衰退几个个过程。奎因和卡梅梅隆把组组织的生生命周期期划为四四个阶段段：创业业集合合规范范化精细。组织设计程程序组织结构类类型1、直线

32、制制2、直线职职能制3、事业部部组织结结构4、矩阵结结构直线制直线型组织织结构是是最古老老的组织织结构形形式。所所谓的“直线”是指在在这种组组织结构构下，职职权直接接从高层层开始向向下“流动”（传递递、分解解），经经过若干干个管理理层次达达到组织织最低层层。其特点是：组织中每每一位主主管人员员对其直直接下属属拥有直直接职权权。组织中的的每一个个人只对对他的直直接上级级负责或或报告工工作。主管人员员在其管管辖范围围内，拥拥有绝对对的职权权。主管人人员对所所管辖的的部门的的所有业业务活动动行使决决策权、指指挥权和和监督权权。直线型组织织结构示示意图这种组织结结构形式式的优点点：权力集中，权权责分明

33、明、命令令统一，信信息沟通通简捷方方便，便便于统一一指挥，集集中管理理。这种组织结结构显著著缺点：各级行政首首脑必须须熟悉与与本部门门业务相相关的各各种活动动（尤其其是最高高行政首首脑，必必须是全全能管理理者）；缺乏横向的的协调关关系，没没有职能能机构作作为行政政首脑的的助手，容容易使行行政首脑脑产生忙忙乱现象象。直线制是一一种集权权制结构构，公司司的短期期、中期期和长期期决策责责任都集集中在公公司总经经理身上上，这种种企业的的总经理理往往也也是出资资人和老老板。这这样的公公司通常常是小型型私营企企业，或或是创业业企业。当公司发展展到一定定的规模模，这种种组织结结构就难难以适应应了。这这时，老

34、老板会发发现自己己再也无无力控制制和监督督公司发发展所带带来的越越来越多多的任务务和企业业行为。在这种情况况下，公公司就应应当及时时重新设设计组织织结构，从从简单型型结构发发展成职职能型组组织结构构。 直线职能制制（U型型组织结结构）直线职能型型组织结结构是现现代工业业中最常常见的一一种结构构形式，而而且在大大中型组组织中尤尤为普遍遍。这种组织结结构的特特点是，以以直线为为基础，在在各级行行政主管管之下设设置相应应的职能能部门(如计划划、销售售、财务务等部门门)从事事专业管管理，作作为该级级行政主主管的参参谋，实实行主管管统一指指挥与职职能部门门参谋-指导相相结合。在此结构下下，下级级机构既既

35、受上级级部门的的管理，又又受同级级职能管管理部门门的业务务指导和和监督。各各级行政政领导人人逐级负负责，高高度集权权。优点：综合了直线线制和职职能制的的优点，既既保证了了集中统统一的指指挥，又又能发挥挥各种专专家业务务管理的的作用。缺点：1.各职能能单位自自成体系系，不重重视信息息的横向向沟通，工工作易重重复，造造成效率率不高。2.若授权权职能部部门权力力过大，容容易干扰扰直线指指挥命令令系统。3.职能部部门缺乏乏弹性，对对环境变变化的反反应迟钝钝。4.可能增增加管理理费用。适应对象：中型企企业注意：直线线职能制制仍被我我国绝大大多数企企业采用用。随着企业的的进一步步发展，产产品和服服务范围围

36、逐步呈呈多元化化，并开开始打破破单一的的市场划划分进入入多个市市场，并并且在地地理区域域和客户户群体和和需求上上也开始始多元化化。例如公司以以前只专专注国内内市场，而而现在已已经开始始进入国国际市场场从事国国际业务务；再例例如产品品和服务务的客户户群体及及需求也也在扩大大。这时企业的的职能型型组织结结构特有有的较为为单一的的产品、服服务以及及明确的的细分市市场定位位开始与与企业的的发展变变化不相相适应。以缺少灵活活性和集集权为特特点的职职能型组组织机构构已经阻阻碍了公公司的产产品多元元化和面面向更加加广泛市市场的发发展进程程。事业部制公司发展到到产品和和市场多多元化阶阶段，建建立相应应的分权权

37、化组织织结构，即即事业部部结构是是一个较较好的选选择。它是由几个个以单一一产品和和服务为为中心的的事业部部组成的的组织结结构。一个公司内内可以将将一些事事业部以以产品线线划分，另另一些以以地域划划分，例例如，轿轿车事业业部、卡卡车事业业部、大大客车事事业部和和海外销销售事业业部等。但是很少有有地域和和产品合合二而一一的形式式，例如如北美美轿车事事业部或亚亚洲卡车车事业部部。20世纪220年代代初，通通用汽车车公司合合并收买买了许多多小公司司，规模模急剧扩扩大，产产品种类类和经营营项目增增多，而而内部管管理却十十分混乱乱。通用汽车公公司常务务副总经经理的PP.斯隆隆以事业业部制的的形式于于192

38、24年完完成了对对原有组组织的改改组，使使通用汽汽车公司司的整顿顿和发展展获得了了很大的的成功，成成为实行行事业部部制的典典型；因而事业部部制又称称“斯隆模模型”。事业部制结结构不是是按职能能或任务务来组织织，而是是按产品品、地区区或顾客客类型来来进行组组织，每每个事业业部内部部都建立立起自己己的U型型结构。所谓事业部部结构，就就是在一一个企业业内部对对具有独独立的产产品和市市场、独独立的责责任和利利益的部部门实行行分权管管理的一一种组织织形态。事业部是一一些相互互联系的的单位的的集合，具具有三个个特征：具有独立立的产品品和市场场，是产产品责任任或市场场责任单单位；具有独立立的利益益，实行行独

39、立核核算，是是一个利利益责任任单位；是一个分分权单位位，具有有足够的的权力，能能自主经经营。采用事业部部制的组组织，其其特点在在于：把政策制定定与行政政管理分分开，政政策管制制集权化化（公司司集中决决策），业业务运营营分权化化（事业业部独立立经营），即即所谓“集中决决策，分分散经营营”。换言之，企企业最高高管理层层是企业业的最高高决策者者，以实实现组织织长期利利益为最最大任务务，集中中力量来来研究和和制定公公司的总总目标、总总方针以以及各项项政策。事业部的经经营活动动只要不不违背总总目标、总总方针、总总计划，完完全由事事业部自自行处理理。事业部成为为日常经经营活动动决策的的中心，是是完全自自主

40、的经经营单位位，可以以充分发发挥自己己的主观观能动性性。这是是组织领领导方式式由集权权制向分分权制转转化的一一种形式式。在事业部制制组织结结构下，最最高管理理层必须须保持三三方面的的决策权权：事业发展展的决策策权。整整个企业业进入什什么市场场、发展展什么产产品，开开辟新事事业、放放弃什么么事业等等经营方方针以及及价格政政策、竞竞争策略略等基本本原则的的决策权权要保留留在总部部。有关资金金分配的的决策权权。资金金的供应应以及资资金分配配必须由由企业最最高管理理层控制制，而不不是交由由分权的的事业部部处理。人事安排排权。公公司的人人事政策策、各事事业部重重要干部部的人事事安排由由总部高高层决策策。

41、公司司的职能能部门的的主要任任务是为为最高管管理层和和各事业业部门提提供有效效的建议议、劝告告与服务务，它不不是事业业部那样样的独立立的利益益责任单单位。事业部式结结构的优优势首先，有利利于发挥挥组织人人力资源源的潜力力，有利利于公司司的后备备队伍的的培养。有利于最高高领导层层摆脱日日常行政政事务，成成为坚强强有力的的战略决决策机构构，集中中力量研研究和制制定企业业发展的的各种经经营战略略和经营营方针。事业部经理理能经受受企业高高层管理理者面临临的各种种考验。有有利于培培养全面面管理人人才，为为企业的的未来发发展储备备干部。其次，有利利于绩效效管理。事业部作为为利润中中心，既既便于建建立衡量量

42、事业部部及其经经理工作作效率的的标准，进进行严格格的考核核，也使使得企业业高层领领导易于于评价每每种产品品对公司司总利润润的贡献献大小，用用以指导导企业发发展的战战略决策策。其三，有利利于专业业化生产产和形成成经济规规模：每个事业部部都有自自己的产产品或服服务的生生产经营营全过程程，便于于组织专专业化生生产，形形成经济济规模，采采用专用用设备，并并能使个个人的技技术和专专业知识识在生产产和销售售领域得得到最大大限度的的发挥，因因而有利利于提高高劳动生生产率和和企业经经济效益益。前不久，伴伴随松下下几十年年发展的的事业部部制也发发生了巨巨大变革革。变革革的导火火线是220011年松下下在全球球市

43、场爆爆出了336亿美美元的纯纯亏损额额，虽然然有当时时美国等等国家IIT泡沫沫的急速速破灭、日日本元器器件出口口受阻为为背景，但但人们还还是毫不不留情地地把矛头头指向松松下的管管理体制制事业业部制。1933年年松下电电器在日日本开始始实行事事业部制制，成为为当时少少数几个个敢于“尝新”的企业业。事业部制带带来了松松下早期期的高速速发展，119933年度松松下电器器销售额额为6113.885美元元，居世世界最大大工业公公司第八八位，居居日本第第三位。然而就在“光辉”发展业业绩的“指引”下，一一个潜在在的威胁胁却被忽忽略了。事事业部不不断扩张张，当到到达2000多个个事业部部时，问问题终于于迸发出

44、出来。有专家指出出，按照照管理学学说法，一一位管理理人员最最多一次次可以管管理5个个9个个事业部部，超出出此范围围就是能能力所不不及的，可可以想像像在松下下2000个事业业部体制制中，管管理层已已经分化化出了多多少级别别，这样样大大放放缓了决决策的速速度。事实是，当当19997年索索尼平面面电视已已经在市市场上火火爆销售售的时候候，松下下彩电事事业部这这款产品品仍“待自闺闺中”，直到到19998年55月松下下这款电电视才开开始生产产销售。机构臃肿庞庞大已经经造成大大笔资源源不能共共享、市市场反应应迟缓，实实际上利利润被自自己吃掉掉了一大大块，以以前的事事业部制制在此时时反而成成了障碍碍。不仅如

45、此，由由于上情情下达不不畅，“内耗”已是不不可避免免，各事事业部实实行独立立核算，为为了扩大大各自市市场份额额，彼此此相互渗渗透，形形成严重重的事业业重复等等诸多弊弊端，而而总部的的作用也也显得“力不从从心”。2000年年6月新新上任的的社长中中村邦夫夫，宣布布废除事事业部制制，从根根本上否否定了原原松下集集团的经经营方式式。松下电器下下属的336个部部门重新新划分为为4个业业务分公公司，即即4个分分社：AAVC网网络领域域、家电电产品领领域、产产业设备备领域以以及元器器件领域域。“彻底的事事业重组组，是要要把2000多个个事业部部的资源源支配权权收归回回来，交交给4个个分社统统一控制制，4个个分社下下辖共114个事事业领域域”。事业部式结结构的劣劣势其一：结构构重叠会会导致管管理费用用上升。其二：因为为独立核核算，事事业部各各自为了了扩大自自身的市市场规模模，可能能会在业业务和产产品上彼彼此渗透透，造成成轻微或或严重的的“窝里斗斗”，因而而会形成成事业部部与事业业部之间间的同业业（产品品）竞争争，总体体上也有有损于总总公司，因因此总公公司的协协调