企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案

1、第一讲 中国企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案一.头脑风暴：企业管理的核心职能是什么管理企业的的时候，应应当以什什么样一一个职能能作为企企业管理理的核心心？人力力资源管管理的书书籍说企企业应当当以人力力资源作作为管理理的核心心，人才才是企业业的根本本；一些些财务管管理的书书籍讲企企业所有有的生产产运行的的活动都都应当围围绕着财财务来做做，销售售、生产产制造、采采购，都都应当服服从和服服务于财财务预算算这里里总结了了五个不不同的观观点： 以产品作作为管理理的核心心也就是强调调产品的的研发，比比如做IISO990000体系的的时候，它它就强调调质量是是企业的的根本，所所有的这这些活动动都应当当围

2、绕着着产品的的质量来来做。 财务预算算作为管管理的核核心很多的财务务管理的的书籍都都强调预预算管理理的重要要性，强强调企业业的各项项生产经经营活动动应当服服从和服服务于企企业的财财务预算算。 以市场营营销作为为管理的的核心强调市场导导向，强强调市场场营销，著著名的营营销管理理学家菲菲利普科特勒勒曾经在在营销销管理这这本专著著里面写写过一篇篇文章，这这篇文章章讲到：企业所所有的活活动，一一开始各各项职能能是分散散的，围围绕着客客户转的的是生产产管理，是是财务管管理，是是企业的的人力资资源管理理，各项项职能是是分散的的。市场场经济条条件下，企企业的这这种观点点在不断断的转变变，顾客客是企业业所有运

3、运行职能能的核心心，而围围绕着客客户做的的是市场场营销，是是市场营营销的职职能，而而企业的的其他生生产经营营活动是是服务于于市场营营销的。这这是典型型的第三三种观点点，强调调营销导导向、市市场导向向。 人力资源源管理为为管理核核心企业是由人人组成的的，当然然人是管管理核心心。 战略管理理为管理理核心强调战略，也也就是说说企业的的各项生生产经营营的活动动，市场场营销、产产品研发发、财务务预算，都都是紧紧紧围绕着着企业的的战略来来做的。二.学员互互动：哪哪一种管管理职能能更重要要企业这五项项职能当当中，哪哪一个管管理的职职能是企企业未来来发展的的导航器器，而其其他的管管理职能能是服从从和服务务于它

4、的的呢？学员A：我我认为是是市场营营销。讲师：这是是第一个个观点。理理由是市市场是企企业的导导向，各各种职能能运行的的导向应应当以营营销作为为管理的的核心。学员B：我我觉得是是市场营营销和战战略的结结合。讲师：市场场营销和和战略的的一个结结合，如如果是单单项选择择呢？学员B：单单项选择择就选战战略。因因为企业业发展的的方向是是由企业业的领导导人做了了一个预预判，包包括放弃弃一些市市场东西西，然后后选择一一些他们们希望企企业发展展的趋势势，可能能战略是是更具主主导性，市市场是它它的一个个参照值值。讲师：这个个观点就就是强调调以战略略作为管管理的核核心，理理由是因因为企业业的高层层在做决决策的时时

5、候，不不是单一一的考虑虑市场一一个因素素，市场场是在做做战略决决策的时时候的一一个参照照值。学员C：不不同的企企业有不不同的侧侧重，而而且这些些侧重都都有成功功的企业业。像人人力资源源管理，各各个企业业都是以以人为本本。比如如战略这这个决策策有可能能是一个个团队，一一个智囊囊团或者者一个企企业所有有的部门门来共同同组成的的，战略略规划、市市场营销销，这些些都是人人去做的的，所以以各个部部门没有有人力资资源的协协调配合合的话，其其他也是是妄谈。讲师：这个个观点是是强调人人力资源源管理在在企业管管理当中中的重要要支持作作用。那那么，这这五项职职能当中中，哪一一个管理理的职能能是基于于核心或或者是主

6、主导地位位，而其其他管理理职能必必须服从从和服务务于它，是是企业未未来发展展的导航航器？学员D：我我比较赞赞同财务务预算的的核心作作用。得到的答案案有所不不同，有有些人强强调战略略，有些些人强调调HR，有有的人会会强调财财务的预预算，还还有一些些人更加加赞同市市场营销销。图1-1 咨询公公司市场场调查数数据分析析受调查中国国企业统统计数据据分析：1.产品2006年年3月份佐佐家管理理咨询公公司针对对沿海的的几个城城市的职职业经理理做了一一个抽样样调查，一一共发放放了2000多份份调查问问卷，回回收1990多份份，其中中有100份左右右是无效效问卷，也也就是说说有1770多份份调查问问卷的样样本

7、。经经统计，其其中有66%的人人认为企企业管理理的核心心职能是是产品职职能，美美国著名名的营销销管理学学家李斯斯特曾经经写过一一篇文章章叫营营销净式式，讲讲了一个个案例，在在上个世世纪三十十年代的的时候，美美国福特特汽车公公司热衷衷于T型车产产品的开开发，当当外部市市场的种种发生巨巨大变化化的时候候，福特特汽车公公司在强强调提升升产品的的质量，怎怎样把TT型车产产品的质质量做的的更好，从从而导致致了美国国福特汽汽车公司司在跟日日本丰田田汽车进进行对抗抗的时候候，退出出了曾经经辉煌的的舞台。如如果我们们强调以以产品作作为管理理的核心心，会使使企业忽忽视外部部市场的的需求。这这篇文章章已经批批评了

8、这这种观点点。2.财务那么财务的的预算是是不是企企业未来来发展的的导航器器，是不不是一种种核心的的管理的的职能呢呢？其他他的管理理职能必必须要服服从和服服务于财财务预算算呢？我我们并不不否认预预算管理理对于企企业在年年度生产产运行过过程当中中的指导导的作用用，但是是要考虑虑一下，年年度财务务预算的的来源是是什么？从程序序来讲，首首先是年年度经营营计划，是是销售计计划、采采购计划划、生产产计划、人人力资源源计划，所所有这些些计划最最后经过过预算的的质询以以后，会会体现在在财务收收支上，但但是年度度的经营营计划来来源于什什么？来来源于中中长期三三到五年年的规划划，中长长期的三三到五年年的规划划来源

9、于于什么？它是企企业战略略的一个个重要的的构成部部分，也也就是说说，预算算是服务务于企业业未来发发展战略略的资源源配置、资资金配置置，它是是支持企企业未来来发展战战略的。为为什么在在很多企企业会看看到一种种现象，做做财务预预算的时时候，把把去年财财务收支支的数据据拿过来来以后，变变成了第第二年财财务预算算的数字字游戏，导导致了很很多的预预算活动动脱离了了企业未未来的发发展战略略。所以以，我们们认为预预算也不不是企业业发展的的导航器器。3.市场36%的人人认为企企业的管管理应当当以市场场作为管管理的核核心，也也就是强强调市场场导向。市市场营销销在企业业各项职职能当中中的引导导是不能能忽视的的，但

10、是是，企业业高层在在做决策策的时候候，是不不是单一一的考虑虑市场一一个因素素呢？不不是这样样。在做做决策的的时候，在在确定企企业发展展方向的的时候，不不仅仅考考虑的是是市场，同同时还要要考虑到到内部的的资源能能否支持持我们在在这个市市场里面面、在这这个行业业里面进进行生存存和发展展。4.人力资资源12%的人人认为企企业的管管理应当当以人力力资源管管理作为为企业管管理的核核心，这这是搞HHR的人人们的一一些观点点，我们们也并不不否认人人力资源源管理在在企业管管理当中中这种重重要性，但但是，HHR（人人力资源源）日常常的工作作行为应应当协同同于企业业的未来来发展战战略。比如集团公公司如果果没有进进

11、入房地地产业，绝绝对不会会去储备备和招聘聘房地产产人才，如如果是一一个全国国性的企企业，也也就是业业务战略略未来的的发展将将会在全全国，甚甚至是全全球跟别别的同类类竞争对对手争夺夺人才的的时候，那那么我们们的人力力资源薪薪酬战略略应当是是什么样样的？我我们的薪薪酬战略略就应当当是一个个聚焦与与全国市市场的竞竞争力的的对比。案例1-1某某企业薪薪酬战略略的制定定某浙江企业业的老总总向咨询询顾问询询问企业业的薪酬酬对比范范围，老老总认为为他的企企业对比比范围应应在绍兴兴市或浙浙江省。咨询顾问答答道：您您的企业业在未来来三到五五年业务务扩张的的范围，到到底是在在绍兴市市还是浙浙江省，或或者是全全国？

12、如如果要做做一个全全国性的的企业，意意味着是是在全国国，无论论是北方方还是南南方跟你你的竞争争对手去去争夺所所需要的的人才。在在这种情情况之下下，企业业的薪酬酬的战略略、薪酬酬竞争力力对比的的范围如如果仅仅仅局限于于绍兴市市或者是是浙江省省，会导导致什么么样的现现象出现现？会使使企业的的人力资资源的薪薪酬竞争争力失去去可比性性。所以，人力力资源的的各个功功能模块块应当考考虑一个个问题就就是：如如何协同同于企业业未来的的发展战战略，人人力资源源管理的的职能也也不是企企业未来来发展导导航器。一一个企业业家做企企业，绝绝对不是是为了培培养人才才而培养养人才，是是因为为为了实现现自己企企业未来来的发展

13、展战略目目标而培培养人才才。5.战略企业的各项项职能应应当能够够紧紧的的围绕着着25%的人所所倡导的的这种观观点，也也就是紧紧紧的围围绕着企企业未来来发展战战略来做做。深圳的一家家做手机机电池的的生产、制制造和销销售的公公司，在在20002年的的时候，他他们制定定了企业业未来五五年的发发展战略略目标，希希望在手手机电池池制造行行业能够够成为行行业的老老大，销销售额在在20110年的的时候，能能够达到到十个亿亿的销售售收入。董事长说：在20010年年能否成成为行业业的老大大，取决决于在220044年的关关键战略略举措，叫叫战略转转型。 战略转转型也就是说，必必须把客客户结构构进行调调整。用用他自

14、己己的话讲讲，700%的收收入是在在低端市市场实现现的，所所谓的低低端市场场指的是是国内的的批发市市场。他继续讲到到：我们们以后的的未来的的发展方方向，能能否实现现十个亿亿的销售售收入，必必须要把把我的客客户结构构由原来来的700%在低低端的这这种销售售的格局局，转变变为高端端市场是是70%，300%的销销售收入入是低端端市场，也也只有这这样才能能够支撑撑我在这这个行业业里面成成为行业业老大。为什么呢？高端市市场是哪哪些客户户呢？国国际批发发市场的的客户，还还有像给给三星、像像摩托罗罗拉这样样的一些些国际手手机电池池的制造造商提供供手机电电池的配配套，还还有国内内的手机机电池制制造商像像中兴通

15、通讯，像像TCLL这样的的企业，给给他们做做手机电电池的配配套，这这叫高端端市场的的客户。什么原因使使他要做做这样的的战略转转型？他他说，我我们这个个企业从从19998年成成立的时时候，具具有的核核心的资资源是我我们的研研发团队队，也就就是说，我我们在研研发的技技术上面面是超越越行业里里面一般般竞争对对手的，处处于领先先地位。既既然我有有很强大大的研发发团队，那那么意味味着什么么呢？产产品的质质量、产产品的性性能、安安全性能能等等一一系列的的技术参参数，可可能是领领先于竞竞争对手手的。而而低端市市场的竞竞争要素素是什么么呢？低低端市场场的叫客客户价值值主张，就就是客户户决策购购买因素素，关注注

16、的首先先不是产产品的性性能，也也不是产产品的质质量，是是价格。只只要价格格卖的很很低，就就来买你你的产品品，还有有一个是是应付账账款，能能给你铺铺多少货货。但是给TCCL或者者是像摩摩托罗拉拉、三星星这样的的一些企企业做手手机电池池配套的的话，他他们首先先关注的的不是价价格，而而是产品品的质量量、产品品的性能能，你的的技术参参数、品品牌等一一系列的的要素，价价格是排排在最后后面的。根根据我们们企业的的核心能能力，如如果选择择低端市市场去跟跟客户打打价格战战的话，那那么市场场方向就就选择错错了，所所以要做做战略转转型。这是高层的的一个战战略决策策，接下下来就是是咨询顾顾问跟销销售部的的经理进进行

17、访谈谈沟通，咨咨询顾问问：“在20004年的的时候，你你们的市市场营销销的关键键战略举举措是什什么？要要进行市市场转型型，那么么在20004年年的时候候你的工工作计划划是什么么？”销售部部的经理理答道：“我们的的董事长长每天只只知道搞搞一些务务虚的东东西，什什么战略略不战略略，这个个市场就就是要降降价，把把价格降降下来以以后，我我保证能能够把产产品卖出出去。”他所有有的日常常工作不不是围绕绕着如何何进行战战略转型型、市场场转换，而而是围绕绕着如何何在现有有的低端端市场去去提高市市场占有有率，也也就是高高层在想想着高端端的市场场，中层层经理在在做着低低端市场场的事情情，战略略执行错错位，在在企业

18、的的战略决决策和执执行之间间出现了了一个大大峡谷般般的裂痕痕。跟研发部的的经理沟沟通时，咨咨询顾问问问到：“你未来来的三到到五年的的研发计计划是什什么？”高端市市场意味味着什么么？产品品的质量量要进行行提升了了，如何何通过研研发计划划来提升升产品的的质量，是是不是要要进行研研发立项项？ 产品性性能产品的性能能要通过过研发来来改进，如如果说未未来的手手机电池池制造行行业将会会进入到到当年家家电行业业的那种种竞争格格局，成成本控制制就显得得非常重重要，你你的研发发如何协协同与成成本控制制？研发发中心的的总监说说：“未来三三到五年年的研发发目标和和计划，是是到北京京拿一个个科学技技术进步步奖”。跟董

19、事长沟沟通的时时候，董董事长说说：他拿拿那个科科学技术术进步奖奖有个屁屁用啊。所所有的研研发应当当围绕着着产业化化来做，到到北京去去拿一个个科学技技术进步步奖，是是由国家家科研院院所来做做的事情情。搞技术的人人有个特特点，就就是强调调职能，强强调自身身职能的的重要性性。以产产品作为为企业管管理的核核心，导导致了各各级的中中层经理理日常的的工作行行为像战战略错位位，导致致了各级级中层经经理的日日常视角角是短视视的一种种视角，仅仅仅试图图把自身身部门的的职能凌凌驾于企企业的战战略之上上，战略略应当服服从于他他的部门门职能。什么原因造造成的呢呢？有什什么样的的管理就就有什么么样的执执行，咨咨询顾问问

20、研究了了企业的的薪酬分分配制度度发现了了问题。 薪酬分分配制度度销售部的经经理的薪薪酬是怎怎么样进进行分配配的呢？是单一一的销售售提成。也也就是手手机电池池销售收收入五个个亿的时时候，给给你千分分之三的的提成，达达到八个个亿的时时候，给给你千分分之五的的销售提提成，达达到十个个亿的时时候，给给你千分分之八的的销售提提成。在在这种薪薪酬分配配制度之之下，销销售部的的经理才才不会去去管所谓谓的市场场转型，只只要把产产品卖掉掉了，就就能够拿拿到相应应的销售售收入。也也就是说说，企业业的分配配制度、企企业的绩绩效管理理的制度度跟企业业的战略略脱节了了。 绩效管管理制度度咨询顾问对对董事长长说：如如果你

21、想想在20004年年的时候候引导销销售经理理的行为为，在给给他的分分配制度度里面，应应当有高高端市场场销售收收入的比比重，要要有这样样的一个个绩效指指标跟他他的薪酬酬相链接接，只有有通过绩绩效管理理或者薪薪酬的分分配制度度来引导导员工的的行为，才才能够保保障各级级中层经经理的日日常行为为、工作作的执行行和企业业的战略略保持相相匹配。也就是说，我我们在设设计绩效效管理系系统，在在设计薪薪酬分配配制度的的时候，应应当思考考一个问问题：薪薪酬的管管理如何何和企业业未来的的发展战战略相协协同。案例1-2江苏省某企企业是做做快速消消费品销销售的，是是中国本本行业当当中最大大的。该该企业销销售部的的销售员

22、员曾经定定过这么么一个分分配制度度，一开开始的时时候，他他们的销销售员按按照销售售收入计计提销售售提成，销销售人员员有基本本工资，同同时还有有出差的的时候，每每天有1150元元的差旅旅补助。在在这种分分配制度度之下，那那些销售售员每天天都不知知道在干干什么，每每天都在在外面跑跑，全国国各地到到处跑，为为什么要要在外面面跑？要要拿1550块钱钱的补助助。为什什么出差差的时间间长？每每天都有有补助。东东北片区区销售员员跑到长长春去租租了一间间房，自自己还买买了液化化气灶放放在那个个地方，每每个月要要住二十十多天，然然后回到到江苏本本部，在在这种制制度之下下，销售售员就有有这样的的一个行行为。 销售

23、分分配制度度后来调整了了销售分分配制度度，销售售员老是是在外面面跑，也也不干工工作，最最后就取取消这个个补助了了，按照照利润来来拿提成成。给销销售员核核算一个个利润，所所有的差差旅费企企业不给给报销，自自己承担担，但是是给的提提成非常常高。在在这种制制度之下下，销售售员不出出去了，每每天坐在在家里打打电话，不不拜访客客户。这这样也有有问题，每每天老是是在江苏苏呆着打打电话，全全国的经经销商不不去跑，久久而久之之经销商商会失控控的。有什么样的的绩效管管理，有有什么样样的薪酬酬分配制制度，就就有什么么样的执执行，所所以在企企业管理理体系的的构建过过程当中中，薪酬酬分配制制度、绩绩效管理理制度对对员

24、工的的引导作作用是非非常重要要的。我们在从事事薪酬管管理的时时候，必必须思考考的一个个问题是是如何协协同企业业未来的的发展战战略。为为什么在在中国的的很多企企业里面面，在做做战略执执行调查查的时候候发现很很多的一一些问题题，比如如说很多多企业做做了ISSO90000体体系，产产品的退退换货率率却越来来越高。在在ISOO90000体系系没有引引入之前前，产品品的退换换货率是是百分之之八点几几，ISSO90001引引入以后后，变成成百分之之九点多多的退换换货率，反反而越来来越高，是是什么原原因？第一个原因因：很多多企业在在引入IISO990000体系的的时候，本本身的态态度不是是很端庄庄，是为为了

25、获取取一个在在市场上上面竞争争的一个个质量的的证书；第二个原因因：是所所有的分分配制度度和绩效效管理体体系，没没有围绕绕着ISSO9000体系系里流程程的要求求来设定定相应的的指标和和相应的的薪酬分分配机制制。也就是说，引引入一个个流程再再造或者者是引入入ISOO90000体系系，实际际上是对对员工的的日常质质量管理理的行为为提出了了更高的的要求，一一些新的的要求。我我们必须须要思考考一个问问题，这这些流程程节点对对于员工工的要求求如何转转化为责责任机制制，跟他他的薪酬酬分配制制度相对对接，这这也就是是我们讲讲的各项项管理职职能必须须要考虑虑到如何何协同战战略。三.中国企企业薪酬酬管理必必须思

26、考考的问题题:如何何协同战战略在薪酬设计计的时候候，如何何协同企企业的未未来发展展战略呢呢？薪酬酬的操作作步骤里里必须要要增加一一个环节节，就是是我们讲讲的第二二个步骤骤：澄清清企业未未来的薪薪酬战略略。薪酬战略是是在设计计薪酬体体系、薪薪酬构架架和薪酬酬的运作作体系的的指导思思想，要要求我们们在设计计薪酬之之前，必必须对一一些原则则性的问问题、战战略性的的问题做做出回答答。后期期的职位位评估、薪薪酬数据据的深度度分析、薪薪酬构架架的设计计、福利利体系的的设计都都不能够够和薪酬酬战略相相违背。第二讲 薪酬变变革前期期准备工工作一.企业薪薪酬管理理系统设设计七步步法简介介在薪酬设计计七步法法里面

27、，其其中有一一个环节节叫薪酬酬战略的的设计，薪薪酬设计计的七步步法一共共分了七七个大的的步骤，每每一个步步骤里面面还有一一个小的的操作步步骤。1薪酬变变革前期期准备工工作前期准备是是我们做做薪酬设设计第一一步要做做的事情情。很多多企业做做薪酬变变革或者者是做其其他管理理变革，失失败的一一些原因因不是在在于后期期的设计计环节上上出问题题，而是是因为前前期准备备不足导导致了一一些问题题。我们们做任何何一件事事情，都都要有一一个良好好的计划划、良好好的准备备，有了了一个好好的准备备，后面面做事情情的成功功概率就就会大大大的提高高。2薪酬战战略澄清清经过前期准准备以后后，成立立了团队队，编制制了计划划

28、，做了了薪酬调调查前期期的宣传传以后，要要澄清薪薪酬战略略，明确确薪酬设设计的目目标是什什么，如如何支持持这些目目标的实实现，也也就是关关键战略略举措。我我们薪酬酬的竞争争力，与与外部市市场对比比的范围围到底是是多大，是是全国市市场薪酬酬数据库库还是全全球市场场，应当当选择什什么样的的竞争水水平，定定位在市市场的550分位位还是775分位位，或者者更低或或者更高高。如何何实现内内部的公公平性，包包括薪酬酬文化、薪薪酬的结结构、薪薪酬的模模式等等等，都是是在薪酬酬战略里里面要重重点澄清清的内容容。设定了薪酬酬战略，也也就是对对一些薪薪酬设计计原则性性的问题题做出回回答。3职位评评估或者者职层排排

29、序。4薪酬数数据收集集与深度度分析是搜集企业业原有的的薪资数数据和福福利体系系的数据据，同时时对这些些数据进进行深度度分析，也也就是说说，要进进行薪酬酬数据的的取样，进进行外部部市场对对比，包包括结构构的对比比。5薪酬架架构设计计就是薪资整整体的构构架应该该是什么么样的，跟跟我们所所确定的的外部市市场的薪薪资定位位的标准准是有很很大的直直接关系系的，设设计薪资资的级差差和带宽宽。6福利设设计往往跟第五五个步骤骤是同步步进行，是是叠加式式同步进进行的。福福利体系系包括基基本福利利和补充充福利，基基本福利利是国家家以法律律形式规规定的，不不能够违违背的，而而补充福福利是为为了提高高人力资资源争夺夺

30、人才的的竞争力力而单独独所设计计的。7设计薪薪酬管理理的运作作体系就是进行薪薪酬管理理运作体体系的设设计，重重点是设设计薪资资福利包包括激励励机制运运作的流流程制度度和表单单。薪酬酬管理的的运作表表现为流流程运作作。这是薪酬设设计七步步法，有有七个大大的步骤骤。二.如何构构建薪酬酬变革的的工作团团队很多企业因因为前期期准备不不足，导导致了后后期操作作的一种种失败。我我们在前前期准备备工作当当中，重重点要做做哪些事事情？1组建薪薪酬管理理变革推推进团队队就是在企业业里面首首先要成成立一个个推进团团队，因因为做任任何一个个事情，是是由人来来进行操操作的，如如果没有有一个推推进团队队，薪酬酬管理如如

31、何进行行推进？组建薪薪酬管理理变革的的推进团团队有个个关键点点，这个个团队必必须要具具备操作作薪酬的的推动力力。推动力具备备三个方方面的特特征：（1）拥有有权力和和资源这个团队必必须要有有权力，否否则在企企业里面面要想推推行薪酬酬变革的的话，是是非常困困难的。尤尤其是在在一些国国有企业业、央企企做薪酬酬管理变变革的时时候，难难度非常常大。所所以，这这个团队队必须要要具备权权力和资资源。一些企业做做薪酬管管理的变变革或者者做绩效效管理的的变革时时候，把把这项工工作交给给人力资资源部的的经理来来做，人人力资源源部的经经理有这这种权力力和资源源来推动动薪酬管管理的变变革吗？谁在企企业里面面有权力力和

32、资源源？老板板。所以以，这个个团队里里需要企企业的老老板亲自自挂帅。在在管理咨咨询变革革的过程程当中，企企业可以以成立一一个项目目指导委委员会，要要求企业业的最高高领导到到临时团团队亲自自挂帅。只只要把最最高领导导纳入到到这个团团队来，就就拥有权权力和资资源，腰腰杆就直直了。（2）具备备薪酬变变革操作作技能要具备薪酬酬变革操操作的技技能，一一般而言言，掌握握这种技技能的是是我们专专业的HHR、部部门经理理，比如如人力资资源经理理，一些些外企里里有个薪薪酬数据据专员，他他们往往往会掌握握一些技技能，当当然也可可能寻求求外部咨咨询机构构的帮助助，包括括像国际际五大咨咨询公司司，他们们也会提提供薪酬

33、酬管理变变革的一一些服务务。（3）具备备理解本本企业运运作的人人企业的最高高领导应应当是非非常了解解企业的的运作和和企业文文化的，但但是企业业的最高高领导不不可能每每天来帮帮助你推推进这个个事情，因因为他很很忙，之之所以把把他拉进进来是因因为我们们要壮胆胆，要他他给我们们提供权权力和资资源的保保障。理理解企业业的运作作和企业业的文化化，往往往是企业业里的某某一个任任职期间间比较长长的中层层经理，比比如说销销售中心心的经理理，或者者是生产产运行中中心的某某个经理理，他在在企业的的呆的历历史比较较长，同同时对于于企业的的研发、采采购、生生产、销销售等各各个环节节都比较较了解，因因为后期期设计薪薪酬

34、体系系的时候候，会设设计到不不同职位位序列的的不同人人员的薪薪酬结构构的调整整，这个个时候，对对企业整整体的运运作比较较熟悉就就比较有有利。企业的薪酬酬文化要要了解，因因为我们们在设计计薪酬方方案的时时候，方方案是否否跟企业业原有的的薪酬文文化发生生冲突，必必须要有有风险的的预计。其实做设计计薪酬体体系的时时候，成成功的支支撑因素素原因往往往不是是技术，薪薪酬设计计的技术术都差不不多，最最主要的的是文化化，风险险的规避避。在民民营企业业推动薪薪酬管理理的变革革相对来来说比较较容易一一点，因因为在民民营企业业里面，企企业的高高层有很很强势的的推动力力，不会会受到来来自于方方方面面面的因素素的限制

35、制。但是在一些些国有企企业里面面，推动动薪酬管管理变革革的时候候，往往往要考虑虑一种薪薪酬文化化是否深深层次的的触动了了他的薪薪酬文化化，你的的方案能能否规避避变革的的风险。别别做了薪薪酬方案案以后，人人都跑光光了，大大家都不不干活了了。这个个时候，要要拉一个个中层经经理进来来，他能能够帮你你去协调调一些工工作，在在企业里里面他也也很有面面子。他他跟别人人的沟通通也比较较好，另另外，在在企业里里面呆了了很长时时间，让让他来帮帮助你，在在组建团团队的时时候一定定要注意意。 22编制制推进计计划团队组建以以后，要要做第二二件事情情：编计计划，就就是编制制薪酬变变革的推推进计划划。无论论是自己己来做

36、还还是寻求求外部咨咨询机构构的帮助助，都要要有相应应的计划划，就是是薪酬变变革的计计划。薪薪酬管理理变革的的这个计计划，可可以用甘甘特图的的形式来来做。企业的领导导也给支支持了，相相应的人人员也到到位了，这这个时候候作为项项目负责责人，必必须要做做一个项项目计划划出来，要要告诉企企业的高高层，我我要分几几个大的的步骤来来进行操操作，在在什么时时间段完完成这项项工作。按按照甘特特图的方方式来做做，把操操作的步步骤分在在纵栏里里面，罗罗列出来来。比如薪酬变变革的项项目分了了四个大大的步骤骤：（1）第一一个是项项目的准准备与前前期的调调研活动动，里面面包括了了成立联联合的一一些项目目机构，包包括制定

37、定项目计计划，召召开项目目启动会会，以及及对中层层经理的的薪酬培培训，搜搜集相应应的资料料，在做做薪酬变变革的时时候，需需要职位位说明书书、组织织架构等等一些资资料。（2）第二二个步骤骤开始设设计薪酬酬管理体体系，包包括培训训、做岗岗位价值值评估，就就是职位位评估，进进行外部部市场竞竞争的对对比，包包括确定定薪酬战战略定位位，设计计调整计计划等等等一系列列的活动动。（3）第三三个步骤骤要有一一个结案案会议。（4）第四四个步骤骤就是操操作、跟跟踪。我们在做计计划的时时候，也也可以参参照这种种方式来来确定薪薪酬计划划，以取取得企业业高层的的支持。在横栏里面面，可以以列出时时间，比比如说是是一个月月

38、的时间间完成薪薪酬的设设计。这个是前期期准备工工作第二二个环节节要操作作的一个个内容。3前期的的期望调调查经过我们组组建了团团队，也也编制了了计划以以后，就就是相关关的计划划也得到到企业高高层的审审批以后后，再往往下一步步要操作作的是做做前期的的调查，要要了解员员工对于于薪酬一一些期望望，调查查可以采采取几种种方式来来做：（1）第一一种方式式叫问卷卷调查法法我们可以设设计一些些薪酬管管理的问问卷，要要了解员员工对于于薪酬的的满意度度的情况况，了解解员工对对于薪酬酬管理变变革的期期望。（2）第二二种方式式是访谈谈法可以开一些些集体的的座谈会会议，比比如在一一些国有有企业做做管理咨咨询变革革的时候

39、候，可能能找不同同年龄阶阶段的人人来进行行沟通和和交流，了了解他们们的需求求，了解解他们的的期望。通过这两种种方法来来进行薪薪酬前期期的预调调研，当当然这种种调研和和后期在在薪酬数数据深度度分析的的环节当当中的调调研，涉涉及的深深度是不不一样的的。前期期主要是是了解员员工薪酬酬满意度度的现状状，以及及对于未未来薪酬酬变革的的大的期期望，后后期薪酬酬深度分分析的调调研活动动主要是是搜集企企业薪酬酬数据的的现状，两两个的目目的是不不一样的的。4开展前前期的宣宣传、组组织、培培训和学学习工作作要让员工知知道这个个事情，要要让企业业的每一一个人都都知道薪薪酬管理理变革的的这种重重要性。有有些企业业做薪

40、酬酬管理的的变革，他他的宣传传时间跨跨度是很很长的，最最长的宣宣传有半半年时间间，包括括这些培培训，因因为这个个企业转转型是从从事业单单位就是是国家的的科学院院所，改改制成为为国有企企业单位位，所有有人的思思想观念念都是停停留在原原有事业业单位的的那种分分配制度度，在这这种情况况之下，要要改变一一些人的的想法，改改变薪酬酬文化是是需要时时间的，需需要大量量的前期期的宣传传、培训训和学习习，同时时，企业业高层要要亲自倡倡导。薪酬管理的的变革成成败，在在企业里里面人员员准备取取决于三三个层面面：（一）高层层的倡导导就是企业的的最高领领导应当当亲自来来倡导这这件事情情，要告告诉员工工我们进进行企业业

41、薪酬变变革对于于企业未未来发展展的战略略意义是是什么，就就是向后后看现在在做的这这个事情情五年以以后我们们会是什什么样的的，对于于我们企企业未来来业务的的扩张、业业务的发发展能起起到什么么样的支支持的作作用，同同时也要要向员工工传递一一个信息息，企业业的高层层具有把把薪酬管管理变革革进行到到底的一一个决心心，要传传递给员员工一种种信息，做做薪酬管管理的变变革是势势在必行行的，企企业的领领导班子子是下了了决心来来做这件件事情。（二）中层层经理要要参与就是在做薪薪酬管理理变革的的时候，强强调对中中层干部部的培训训，因为为薪酬管管理、绩绩效管理理，包括括流程再再造，所所有的这这些管理理方法和和管理工

42、工具，最最后的操操作是管管理者来来进行操操作的，也也就是我我们通常常所讲的的，人力力资源管管理绝对对不仅仅仅是人力力资源部部门的事事情，作作为一个个部门的的经理、部部门的主主管，只只要有下下属的员员工，就就会涉及及到一个个管人的的问题，如如何管好好你的团团队的问问题。评价一个管管理者的的业绩，不不是你个个人的英英雄主义义，比如如考核一一个研发发经理的的指标，绝绝对不是是单一的的所谓的的研发项项目，不不会按照照高级研研发工程程师的指指标来对对他进行行考核，对对他的评评价是他他带了一一个研发发团队，搞搞了多少少个研发发项目，他他对团队队的绩效效负责。所以，中层层经理必必须要掌掌握人力力资源操操作的

43、工工具和方方法，做做薪酬变变革的时时候同样样如此，要要对中层层经理进进行培训训，在很很多企业业里面发发现一种种现象，就就是不同同的职能能一些人人员，往往往会强强调自己己职能的的重要性性。有个个销售总总监就认认为搞人人力资源源没有用用，为什什么他会会那样认认为呢？是因为为他的能能力素质质模型里里，销售售管理的的知识是是八级，人人力资源源管理的的知识是是负一级级，很多多企业出出现这种种现象。因因为他不不懂所以以就不认认同。（三）基层层员工要要理解中层要参与与，基层层员工要要理解，要要能够理理解进行行变革的的重要意意义，所所以要对对基层员员工进行行相关的的宣传，要要让他们们知道进进行薪酬酬管理变变革

44、对于于企业未未来发展展的重要要战略意意义。自检1-11组建薪酬管管理变革革的推进进团队，推推进力体体现在哪哪些方面面？自检1-22薪酬管理的的变革成成败，在在企业里里面人员员准备取取决于哪哪三个层层面？参考答案自检1-1答答案：（1）要具具备权力力和资源源。这个团队里里需要企企业的老老板亲自自挂帅。只只要把最最高领导导纳入到到这个团团队来，就就拥有权权力和资资源，腰腰杆就直直了。（2）要具具备技能能。要具备薪酬酬变革操操作的技技能，一一般而言言，掌握握这种技技能的是是我们专专业的HHR、部部门经理理。（3）要有有具备理理解企业业的运作作与企业业文化的的一个人人要有非常了了解企业业的运作作和企业

45、业文化的的人参与与。自检1-2答答案：（一） 高层层的倡导导（二） 中层层经理要要参与（三） 基基层员工工要理解解第三讲 薪酬战战略澄清清(上)企业应当以以战略作作为管理理的核心心，在设设计薪酬酬操作的的时候，也也要考虑虑到薪酬酬如何能能够协同同企业未未来的发发展战略略。在薪薪酬操作作里，要要对薪酬酬的战略略进行前前瞻性的的思考，薪薪酬的战战略是指指导我们们薪酬操操作的一一个基本本的依据据。薪酬设计七七步法共共分七个个操作步步骤：前前期准备备就是组组建薪酬酬推进的的团队，编编制相应应的计划划，同时时要做前前期的调调查，组组织相关关的宣传传和学习习；澄清清企业薪薪酬的战战略，也也就是薪薪酬如何何

46、协同于于企业未未来的发发展战略略目标；职位评评估是一一个操作作步骤；薪酬数数据的搜搜集和深深度分析析；设计计薪资的的构架，包包括福利利的设计计，以及及薪酬管管理运作作体系的的设计。一什么是是薪酬战战略澄清企业的的薪酬战战略是薪薪酬七步步法的第第二个操操作步骤骤，要对对企业的的薪酬方方案设计计的原则则性的指指导思想想进行澄澄清。（一）薪酬酬战略两两大构成成部分1第一个个构成：薪酬目目标也就是说设设计新的的薪酬管管理体系系，主要要能够支支持人力力资源管管理哪些些目标的的实现，是是侧重于于人才的的吸引战战略，还还是保留留战略，不不同的目目标薪酬酬结构也也是不一一样的。2第二个个构成：薪酬策策略策略就

47、是我我们支持持的关键键战略举举措，在在薪酬方方面的关关键战略略举措有有几个方方面的构构成内容容，也就就是我们们要进行行这些方方面的思思考。（二）如何何确定薪薪酬战略略的方法法1内部的的公平性性在薪酬战略略里面，必必须要回回答这样样一个问问题，这这种公平平性是一一个相对对的公平平性，而而不是绝绝对的公公平性。内内部薪酬酬相对的的公平性性如何实实现？是是通过什什么的方方法来实实现的？比如说说通过岗岗位价值值评估，还还是通过过内部人人员的主主观的评评定？这这是在薪薪酬策略略里面的的首先思思考的内内容。2外部的的竞争力力这种竞争力力也是相相对的竞竞争力，在在考虑薪薪酬竞争争力设计计的时候候，企业业永远

48、在在两个杠杠杆之间间进行平平衡：一一个方面面要考虑虑到财务务的承受受能力，另另一个方方面要确确保薪资资有一定定的外部部市场竞竞争力。考虑薪酬外外部的竞竞争力，也也要在四四个方面面进行深深层次的的思考：（1）竞争争的区域域就是薪酬的的竞争到到底是聚聚焦与哪哪一个区区域的人人力资源源市场？是全国国的人力力资源市市场或者者是全球球的人力力资源市市场？这这是要重重点思考考的一个个问题。薪酬竞争区区域的确确定跟业业务战略略是有关关系的，在在设计薪薪酬的时时候，要要跟企业业的高层层进行沟沟通，要要了解它它的业务务战略的的意图，到到底未来来的业务务扩张战战略是什什么？这这将决定定未来的的人力资资源的争争夺的

49、范范围，是是在区域域的市场场还是在在全国的的市场？这是我我们首先先考虑的的第一个个问题。（2）薪资资的曲线线定位一些薪酬管管理的书书籍讲过过，薪酬酬政策分分为三种种：超前前型的、滞滞后型的的和趋中中型的，也也就是说说我们在在所聚焦焦的竞争争区域里里面是处处于什么么样的一一个水平平，是处处于哪个个分位值值间。所谓的分位位值是我我们在进进行薪酬酬数据调调查的时时候用的的概念，比比如说我我们选定定了一百百家企业业，所谓谓的255分位指指是的处处于倒数数第255名的，550分位位是处于于倒数第第50名的的位置。我我们的薪薪酬到底底在薪资资数据库库里面处处于什么么样的水水平，甚甚至有些些企业会会出现不不

50、同的职职位等级级或者不不同人员员所选择择的竞争争的幅度度是不一一样的。如有些企业业可能在在十等以以上的员员工，收收入是高高于市场场50分位位的，而而十等以以下的员员工，可可能是低低于市场场50分位位的。它它体现了了人才竞竞争的资资源要向向核心资资源去倾倾斜的理理念。职位等级越越高的，相相对于企企业而言言，他可可能是相相对比较较重要的的。（3）时效效性有些企业员员工抱怨怨说我们们的薪酬酬制度没没有实效效性，两两年不调调薪，两两年不调调薪，出出现这样样的一种种状况。薪薪酬的实实效性是是什么呢呢？就是是定位在在市场的的50分位位，可能能是跟企企业的业业务战略略是相匹匹配的，随随着业务务规模的的扩张，

51、有有可能由由原有的的市场挑挑战者成成为行业业的领导导者，这这个时候候薪酬的的定位要要随着业业务战略略的调整整进行相相应的调调整，所所以必须须对薪酬酬的实效效性有要要求，明明确定位位的范围围，定位位的种市市场的竞竞争的幅幅度，实实效性到到底有多多长。（4）薪资资结构薪酬结构指指的是变变动收入入和固定定收入的的比重，这这个跟薪薪酬的目目标是最最直接相相关的。假假设我们们的未来来主要是是通过外外部的吸吸引来获获取人力力资源，那那么薪酬酬的外部部竞争力力在薪酬酬结构这这一块更更加强调调固定收收入的比比重。图3-1 薪酬结结构策略略分析矩矩阵这张图里面面实际上上罗列了了对于薪薪酬结构构的一个个切割，不不

52、同的薪薪酬目标标，每一一个薪酬酬结构所所驱动影影响的力力度是不不一样的的。固定定收入往往往对吸吸引人才才有很大大的帮助助，人才才跳槽进进入一个个企业，首首先考虑虑的不是是绩效奖奖金能拿拿多少，他他首先考考虑的是是固定收收入能拿拿多少，所所以薪酬酬的结构构往往也也不是我我们主观观随意选选择的。而变动收入入对于激激励人才才和保留留人才往往往会产产生重要要的影响响，包括括福利和和固定工工资，对对于吸引引人才往往往会产产生非常常重要的的影响。每一个薪酬酬结构所所影响的的人力资资源的目目标是不不一样的的，所以以，我们们要根据据人力资资源目标标来确定定薪酬的的这种结结构，包包括津贴贴等等的的一些设设计。3

53、薪酬文文化如何对待业业绩突出出者？这这是在薪薪酬战略略策略描描述的时时候必须须要回答答的问题题，到底底是倡导导原有企企事业单单位分配配中的平平衡主义义，还是是倡导业业绩导向向激励业业绩优秀秀的员工工，我们们必须要要对未来来的主流流薪酬文文化进行行分析判判断，要要确定薪薪酬战略略。4管理程程序若干的薪酬酬模式归归结为两两大类别别： 以职位位为核心心的薪酬酬管理模模式； 以能力力为核心心的管理理模式。二薪酬策策略管理两两大基本本模式对对比图3-2 两种种薪酬管管理模式式优缺点点对比我国在19992年年的时候候，各大大高校把把人事管管理专业业改成人人力资源源管理专专业以后后，经过过几个发发展的历历程

54、，河河南大学学提出过过以岗位位为核心心的人力力资源管管理体系系，以岗岗位为基基准的就就强调写写职位说说明书，进进行岗位位价值的的评估，然然后根据据岗位来来设定企企业整个个的薪酬酬架构，进进行外部部市场对对比。包包括国际际五大人人力资源源咨询公公司进入入中国以以后，他他们所提提供的所所谓人力力资源33P服务务，大部部分都是是基于岗岗位的。经过一段时时间的发发展以后后，能力力素质模模型管理理的理论论开始进进入中国国，能力力素质模模型强调调以能力力为核心心的一种种管理，作作为人力力资源管管理变革革的一种种起点强强调这种种观点。（一）假设设前提不不一样1职位为为核心的的强调什什么呢首先做岗位位价值评评

55、估，描描述岗位位的职责责，比如如说一个个部门经经理，一一个研发发工程师师，某个个人事专专员根据据他的岗岗位职责责和他的的任职要要求，包包括内外外部沟通通等一系系列的要要素选择择岗位价价值评估估的模型型，选择择模型以以后来对对岗位的的价值进进行评估估，最后后得出一一个职能能构架。人人力资源源部经理理可能在在十等，行行政部经经理在九九等，研研发部经经理可能能在十等等或者是是十一等等，销售售部经理理在十等等、十一一等，等等等，这这是以职职位为核核心的。2 以能能力为核核心的强强调什么么不是做岗位位价值的的评估，而而是做职职位序列列的划分分，再进进行职层层划分，比比如说管管理序列列，管理理序列可可能分

56、为为初级经经理、中中级经理理、高级级经理，到到一级总总监、二二级总监监，到副副总级，副副总可以以分为一一级、二二级，到到总经理理、董事事长，这这样的一一个级别别模式来来走。对对研发人人员也是是这样的的，研发发人员可可能是见见习的研研发工程程师，到到实习再再到技术术员，到到助理研研发工程程师，到到研发工工程师，到到高级研研发工程程师，到到资深的的甚至到到首席技技术专家家，是这这样一个个序列来来设定他他的整个个模式。（二）操作作的思路路不一样样两个不同基基准的管管理模式式，操作作的思路路是完全全不一样样的，假假设的前前提也是是各不相相同的。以职位为核核心的强强调岗位位的价值值，强调调这个人人才对于

57、于企业岗岗位的价价值，假假设的前前提是什什么？无无论你是是什么样样的一个个人才，就就算是管管理学的的博士，企企业不给给你资源源，无法法对企业业的战略略实现驱驱动力，无无法给企企业做出出贡献。所以，首先先是岗位位价值的的评估，如如果一个个博士被被安排当当清洁工工，则只只能拿清清洁工的的工资。如如果以能能力为核核心，强强调的不不是仅仅仅是岗位位，不是是岗位对对于企业业战略的的驱动力力，而是是强调外外部人才才的市场场价值。比如一个研研发工程程师，无无论是在在总部的的研发中中心还是是在一个个分子公公司的研研发部，只只要你的的你的任任职资格格达到企企业评聘聘的要求求，就要要给你相相应的工工资。比如一个人

58、人力资源源部的经经理，虽虽然做了了人力资资源部经经理的这这种岗位位，但是是你的能能力只是是一个主主管的能能力，那那给的工工资只是是一个主主管的工工资，而而不是按按照岗位位来发工工资。但是，以岗岗位为核核心的就就不一样样了，它它强调在在这个岗岗就拿这这样的工工资，当当然岗位位的薪酬酬有一个个带宽，有有宽度，不不同的人人可能在在带宽当当中处于于不同的的位置。（三）各具具优缺点点能力也好，职职位也好好，他们们的假设设的前提提是不一一样的，两两种管理理模式各各有优缺缺点。1 以职职位或者者是以岗岗位为核核心的薪薪酬管理理模式，它它的优势势是什么么呢？首先第一个个职位的的等级比比较容易易量化，岗岗位价值

59、值评估的的模型非非常成熟熟，同时时便于进进行外部部市场的的对比。因因为包括括国外的的管理咨咨询公司司或者是是薪酬调调查服务务机构，他他们提供供的一些些数据，大大部分是是给予岗岗位来做做的。他他们做岗岗位价值值评估选选择，比比如说做做一个行行业薪资资调查的的发起，然然后对这这个企业业的职位位进行岗岗位价值值评估，最最后模拟拟它的薪薪资曲线线来建立立薪资数数据库。但是这种作作法也有有问题：（1）容易易引发人人事弊端端组织结构变变化的时时候需要要进行调调整，往往往不利利于员工工的职业业发展和和职业生生涯设计计，薪酬酬的调整整对应着着职位的的调整，只只有在职职位进行行变化的的时候，你你的薪酬酬可能才才

60、会有对对应的这这种调整整，如从从人力资资源部经经理转变变为人力力资源副副总，薪薪酬的等等级才可可能有所所提高。（2）灵活活性相对对变差尤其是一些些中小型型企业，它它在快速速成长的的过程当当中，组组织架构构的变动动幅度是是非常快快的，岗岗位的设设置也在在不断的的变化，有有的企业业在一年年当中，组组织架构构有可能能调整了了三四次次，处于于一种不不稳定状状态。在在这种情情况之下下，意味味着岗位位调整以以后，马马上岗位位的价值值评估要要重新进进行调整整。（3）工作作的灵活活性增强强的时候候往往不不适用很多企业的的岗位职职责往往往是不固固定的，尤尤其在一一些中小小型企业业。（4）人才才的作用用增强时时不