全面预算管理的部署与落实第一部分

1、2021年 全面预算管理的部署与落实课程目录一、如何理解真正的全面预算管理二、如何建立高效的预算管理组织 三、谁来做预算 四、编制预算的思路及方法 五、预算与绩效考核 六、预算的执行与控制 七、预算信息系统一、如何理解真正的全面预算管理本章的主要内容：一预算之“痒与预算之“痛二方案为什么不是预算三全面预算管理的中心任务 四全面预算管理的成功要素 一、如何理解真正的全面预算管理一预算之“痒与预算之“痛：1、预算编制过程过于耗时、本钱太高，根本是财务部门在包办；2、预算管理缺乏弹性，对市场变化的反响迟钝；3、事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突；4、预算管理中存在许多非增值性的流

2、程，缺乏效率；5、预算更多地注重本钱的减少，而不够注重价值的增加；6、预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制；一、如何理解真正的全面预算管理一预算之“痒与预算之“痛续：7、预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变；8、预算管理中存在许多“不正当的行为；9、缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改；10、作为预算编制根底的许多假设尚未得到充分地论证；11、人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享；12、预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视。一、如何理解真正的全面预算管理二方案为什么不是预算：联系：全面预算必须与企业的战略和长期方案设立的目标 保持一致。区别：

3、1、全面预算是短期经营预算，预算期通常是一年；而 长期方案涵盖了较长的时间，如3年5年。 2、全面预算的对象主要是责任中心，而长期方案那么更 多地以战略经营单位、工程、活动或生产线为对象。一、如何理解真正的全面预算管理注释1、预算涵义： 预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的根底上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。 预算作为一种管理工具的全面预算管理

4、，是公司治理结构下的游戏规那么。一、如何理解真正的全面预算管理注释2、预算具有的特点：预算是一种整体的经营方案；预算是以财务数字表达对未来的预测；未来的预期是一特定的方案包含长期、中期及短期；预算的主体为一组织；预算包括一切财务收入及支出；预算的表达相当有系统，以便于分析比较；预算须经相关机构审议通过；预算是执行的准那么；预算是一书面文件 。一、如何理解真正的全面预算管理注释3：预算目标： 预算目标是公司战略目标在本期内的财务具体化，公司战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标确实定； 年度预算目标强调可操作性，必须能通过预算编制表达出来。1目标确定原那么市场原那么股东期望原那么充分挖潜资产

5、盈利能力原那么2四大预算目标 财务目标 业务目标 市场目标 创新目标一、如何理解真正的全面预算管理三全面预算管理的中心任务： 1、预算管理不只是专业职能部门的职责 预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的方案安排； 预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为标准； 预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的根底和比较对象； 预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。一、如何理解真正的全面预算管理 三全面预算管理的中心任务续： 2、预算管理是一个系统工程 预算管理以公司的开展战

6、略目标和根本策略为原那么，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为根底。 3、预算管理是方案未来工作的过程 在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种方案为根底。预算是工作方案的量化表达，同时也促进工作方案目标明确并且相互衔接。一、如何理解真正的全面预算管理注释1、预算管理的动因：管理的迫切需要；企业资本经营机制运行的必然需要；公司治理结构下的“游戏规那么之一；是业绩奖惩的标准以及鼓励和约束制度的重心。一、如何理解真正的全面预算管理注释2、预算管理的特征：一定是涉及未来的；一定涉及行动；存在一个关于个人或团体行动原因的要素管理是针对群体的；以价值性为主的对资源的协调整合；是通过

7、管理职能发挥作用的。 一、如何理解真正的全面预算管理注释3、预算管理的目标： 预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的目标。一、如何理解真正的全面预算管理四全面预算管理的成功要素 ： 1、确保一切活动受控于预算以货币计价的一切资源均为预算控制对象全面性；只有纳入预算的资源才可进入运作唯一性；进入运作的资源应接受事先审核事前控制；跟踪重要投入资源的过程和产出过程控制；重要性控制：80/20原那么；预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制投入产出控

8、制。一、如何理解真正的全面预算管理四全面预算管理的成功要素续： 2、预算是控制，而非压制过程：介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式 在过程中修正预算编制与调整； 在过程中控制资源价值资源运用； 在过程中控制价值目标投入产出； 预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动按既定的游戏规那么行事。一、如何理解真正的全面预算管理注释1、预算管理的环境：公司治理结构；公司管理哲学和企业文化；组织结构董事会、预算管理委员会等；授权和分配责任方式；健全的公司财务会计核算体系；管理根底工作；内部审计；人事政策；外部影响。二、如何建立高效的预算管理组织本章的主要内容：一谁来操控预算这条“船 二什么样的组织架构适合

9、全面预算管理 三预算管理的组织架构四预算管理委员会的职责 二、如何建立高效的预算管理组织一谁来操控预算这条“船： 预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的关系。 其形成根底是预算管理体系所确定的企业内部权责利结构； 其作用对象是企业内部各责任主体预算单位或投资中心、利润中心、本钱中心和费用中心； 其作用形式是通过对责任主体权责利确实定和明确，使责任主体产生利益动力和责任约束； 其作用目标是实现企业价值最大化。注释1、全面预算管理的功能全面预算管理：涉及企业管理各个层次全面预算管理与责任预算相配合，建立一套分解到各部门的考核指标体系，使预算管理与绩效考核体系有机结合，从而有效

10、保证公司整体目标的实现通过定期分析与总结责任成本报告，使之成为及时监督各部门活动的依据，也成为各部门自我约束的价值尺度将公司总体经营目标通过预算划分到不同责任中心，明确各责任中心的经济活动目标利用预算管理控制、激励及评价等功能的综合性特征贯彻企业经营战略通过建立多层次责任中心，明确控制与考核的对象二、如何建立高效的预算管理组织二什么样的组织架构适合全面预算管理：二、如何建立高效的预算管理组织三预算管理的组织架构：董事会企业战略规划部门经理层战略管理部预算管理委员会预算管理部各责任中心二、如何建立高效的预算管理组织四预算管理委员会的职责：机构隶属关系主要职责战略管理委员会董事会负责战略方案的审议

11、、风险关注、实施评估（审议批准权、评估权）战略管理部经理层负责战略分析、提出初步战略方案、日常战略管理。战略管理原则三权分离：战略论证：专家；战略审议：董事会；战略实施：经理层二、如何建立高效的预算管理组织预算管理委员会主要职责董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。 审议通过有关预算管理制度； 组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测； 审议通过预算目标、预算编制方法和程序； 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案； 协调和解决预算编制过程中的矛盾； 将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后 下达正式预算； 检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施； 提

12、出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现 的矛盾进行调解和仲裁； 审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。二、如何建立高效的预算管理组织预算管理部主要职责独立设置或在财务部内设置（1）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、部门预算案的编制；（2）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；（3）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的预算执行情况；（4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；（5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；（6）协助全面预

13、算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。二、如何建立高效的预算管理组织责任中心主要职责投资中心利润中心成本费用中心各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。（1）提供编制预算的各项基础资料；（2）编制本责任中心预算草案；（3）监督本单位部门预算的执行情况并及时反馈；（4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；（5）协调本单位部门内部资源及单位部门之间的预算关系；（6）定期分析和考核本单位部门预算执行情况。三、谁来做预算本章的主要内容：一预算的编制流程 二财务负责预算适宜吗三没有“博弈的预算编制实例三、谁来做预算一预算的编制流程 ：三、谁来做预算三、谁来做预算 注释1、全面预算

14、的内容： 企业预算按涉及的内容包括经营预算和财务预算。 1经营预算，又称营业预算，是为了规划和控制未来时期的生产、销售等经常性业务以及与此相关的各项本钱和收入而编制的预算。它是企业全面预算的根底，描述了企业创造利润的各项活动：销售、生产和存货等。具体包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售和管理费用，期末产成品存货预算、产品销售本钱预算。 2财务预算，是企业在预算期内为规划资金的筹集和分配而编制 的反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，主要包括现金预算、预算利润表、预算资产负债表。三、谁来做预算注释2、全面预算的模式： “自上而下的模式强调主要目标是

15、利润最大化； “自下而上的模式强调主要目标是利润最优化； “自上而下和“自下而上相结合的模式。 最好模式：自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总。如下表：三、谁来做预算程序工作要点下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。审议批准上报公司董事会审议批准。下达执行公司财务部门

16、分解预算指标，逐级下达预算。三、谁来做预算二财务负责预算适宜吗：财务协同管理层做好方案指标和年度方案目标确实定；各责任中心依据年度方案目标编制年度预算，分月份或季度执行；协同人力资源部门做好预算考核指标确实定；做好预算的汇总和监管工作；做好预算分析，协同管理层提高预算控制能力。三、谁来做预算三没有“博弈的预算编制实例： 1、 “ 预算松弛“博弈问题分析 “ 预算松弛：预算执行者的低估收入、高估本钱、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资工程，在工程申报时压低支出预算，当工程被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他工程的“ 钓鱼行为。 “ 预算松弛产生的原因：目标不一致和利益冲突信息不

17、对称躲避不确定性带来的风险防范上级鞭打快牛缓解业绩评价的压力三、谁来做预算2、预算松弛问题的解决慎重确定下级参与预算编制的程度和方式； 注：预算参与与预算松弛是正相关的上级参与、预算指标细化和明确算法 注： 信息不对称为预算松弛提供了根底环境；完善业绩评价标准，缓解执行者压力；真实诱导预算法的运用； 其根本做法是：上定指标，下报预算，加权平均定考核，少报惩罚惩罚系数，多报不奖，超额奖励奖励系数，缺乏吃亏。上下级基数的权数，奖励系数和惩罚系数需确定，要科学。三、谁来做预算3、利润中心具体应用实例：单位：万元 方案一二三四五六上级定指标（50%）800080008000800080008000下级

18、报预算（50%）8000900010000110001200013000预算考核数80008500900095001000010500年度实际数100001000010000100001000010000奖励数（60%）12009006003000-300惩罚数（40%）8004000000净奖数4005006003000-300三、谁来做预算其中： 1、确定利润和收入时： 预算考核数=上级定指标50%下级报预算50% 奖励数=年度实际数预算考核数60% 惩罚数=年度实际数下报预算数40% 2、确定本钱和费用时： 预算考核数=上级定指标50%下级报预算50% 奖励数=预算考核数年度实际数60%

19、 惩罚数=下报预算数年度实际数40% 3、确定净奖数时 净奖数=奖励数 惩罚数 净奖分数=奖励数 惩罚数奖励转换系数四、编制预算的思路及方法 本章的主要内容：一调整的预算利润表的编制思路二调整的预算资产负债表的编制思路 三利用基期报表来确定方案和预算步骤四、编制预算的思路及方法一调整的预算利润表的编制思路： 企业利润表为经常性收支和非经常性收支两局部构成； 经常性收支属于企业一般性经营业务，其所有收支都属于预算内容； 非经常性收支属于偶发业务，属于例外原那么处理工程，不属于预算内容； 预算利润表不能用常规利润表来代替，必须经过调整后才能使用。四、编制预算的思路及方法项 目基数本年预测数本年目标

20、数一、营业收入 减：营业成本 营业税金及附加 销售费用 管理费用 财务费用 二、营业利润（亏损以“”号填列） 减：所得税费用 三、净利润（净亏损以“”号填列）盈余公积未分配利润四、编制预算的思路及方法二调整的预算资产负债表的编制思路： 企业利润表的调整必然导致资产负债表的调整； 资产负债表在整个预算中的作用； 资产负债表在年终决算中的作用； 如何确定资产负债表中的敏感资产和负债； 通过资产负债表预算看企业的实际增值能力。 注：利润表的获利能力表达在资产负债表中 四、编制预算的思路及方法三利用基期报表来确定方案和预算根本步骤： 1、销售百分比法确定外部资金增加量； 2、利用企业外部资金增加量来确

21、定预算年度的销售额方案目标； 3、做好预算年度的销售额方案目标的分解； 4、围绕预算年度的销售额方案目标体系指导各责任中心报预算； 5、围绕预算年度的销售额方案目标体系来预测市值做好决算。四、编制预算的思路及方法注释1、销售百分比法的计算公式：基期敏感资产占基期销售收入的比重=基期敏感资产基期销售收入基期敏感负债占基期销售收入的比重=基期敏感负债基期销售收入预测资金总需要量=预算期销售收入基期销售收入预测内部需要量=预算期销售收入基期净利率1 利润分配率+预测年度非付现本钱调整预测外部资金需要量= =A四、编制预算的思路及方法注释2、预算期销售收入的计算公式：利用注释1公式：预测资金总需要量=

22、预算期销售收入基期销售收入预测内部需要量=预算期销售收入基期净利率1 利润分配率+预测年度非付现本钱调整预测外部资金需要量= =AA为企业外部融资能力倒算预算期销售收入四、编制预算的思路及方法注释3、超额绩效的计算公式：利用注释1公式把年度实际销售收入代替预算期销售收入：预测资金总需要量=年度实际销售收入基期销售收入预测内部需要量=年度实际销售收入基期净利率1 利润分配率+预测年度非付现本钱调整预测外部资金需要量= =B注：超额绩效=B A五、预算与绩效考核 本章的主要内容：一从“考人到“考事 二没有考核就没有预算三如何建立绩效指标体系五、预算与绩效考核一从“考人到“考事 ： 预算考评是对企业

23、内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核和评价。在企业的全面预算管理体系中，预算考评既起着检查、监督各级责任单位和个人积极落实预算任务，又需要及时提供预算执行情况的相关信息以便纠正实际与预算的偏差，进而实现企业总体目标的重要作用，为企业有效鼓励相关部门和人员提高合理、可靠的依据，有助于企业管理当局了解企业生产经营情况。同时，预算考评可以作为预算管理循环的最后一个环节，为下次科学、准确地编制企业全面预算管理积累丰富的资料和实践经验。五、预算与绩效考核 1、预算考评的内容 预算考评包括期中预算考评和期末预算考评两种形式。 期中预算考评是指在预算执行过程中进行的、依照企业全面预算内容对预算实际执行情

24、况和预算指标进行考核、比较、发现两者之间的差异及造成差异的原因，为企业生产过程中的事中控制和纠编提供及时可靠的依据。 期末预算考评那么是在预算期末对各预算执行主体的预算完成情况进行分析评价。 目前，在实际工作中，企业的预算考评以期末预算考评为主，期末预算考评是以本钱费用、利润及投资报酬率等财务指标的考评为主。五、预算与绩效考核 2、预算考评的根本原那么 企业的预算考评应遵循以下的原那么： 1合理性原那么。在对预算执行主体进行考评时，应坚持合理性原 那么，注意使相关责任主体的风险和收益相匹配，做到权责对等。 2目标一致性原那么。预算考评通过对分解、落实到各个责任主体的 预算指标的考核，明确各相关

25、部门和人员的具体目标并催促其积 极完成。在考评工作中必须遵循目标一致性的原那么，保证企业全面预算体系的一致性，引导各级责任单位和个人在预算执行过程中协调各自工作的进行，共同实现企业预算的目标。 3分级考评的原那么。分级考评原那么要求预算考评与预算目标确实定及分解相适应，根据每一层次责任主体所拥有的权利和承担的责任进行业绩考评，这是实现责权利相结合的根本要求。五、预算与绩效考核 3、预算考评的程序 全面预算的考评步骤如下： 第一、广泛发动各方力量，收集相关的信息资料。 要进行预算考评之前首先要收集到考评所需要的全部相关资料，包括各种 财务和非财务数据。 第二、比较预算与实际执行情况，合理确定预算

26、差异。 预算差异按其性质的不同，可分为不利差异和有利差异。有利差异是指实际情况优于预算目标的差异额，而不利差异那么相反，预算考评的主要目的是消除不利差异，确保预算目标的实现。其中，比较、确定剧本差异是预算考评工作中的一项重要工作，它可以具体掌握差异产生的原因和责任，以便于采取有效控制，不断降低本钱，提高企业的经营效益。 第三、分析差异形成的原因，使各部门和人员明确相关的经济责任。 对预算执行结果进行差异分析，遵循重要性原那么，分别针对不利差异和有利差异分析其产生的原因，采取应对措施。在分析过程中，需要注意的是那些看起来是有利差异，实际上是隐性不利差异的现象。对这种差异的分析一定要细致，尽早发现

27、其危害，使它对企业全面预算整体目标实现的危害降低到最低。五、预算与绩效考核 4、绩效管理 绩效管理是一个完整的系统，是以目标为导向，以绩效合约为标准，进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。这个过程包括绩效目标的明确、绩效的实施、绩效的评价和诊断、绩效改进的措施等四个阶段。五、预算与绩效考核二没有考核就没有预算： 预算考核在于奖励和惩罚措施的应用； 再简单的预算也是要考核的； 垄断型业务考核、半垄断型业务考核和市场型业务应分开考核； 方案数和预算数应不同的考核方法。五、预算与绩效考核三如何建立绩效指标体系：针对不同的责任中心确定不同的考核指标：利润中心收入指标、本钱指标、利润

28、指标、市场份额等本钱中心本钱指标、费用指标、生产率指标等投资中心收入指标、本钱指标、利润指标、资产报酬率等考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性考核各责任中心的工作绩效、本钱控制水平及本钱预算的准确性五、预算与绩效考核指标上年实际本年预算本年实际与上年差异预算差异销售额利润额资金占用股东权益销售利润率资金周转次数权益乘数分 析原因改进措施 投资中心考核表权益利润率五、预算与绩效考核 指标销售收入变动成本边际利润可控固定成本可控利润不可控固定成本部门利润公司管理费用部门税前利润销售利润率资金成本剩余利润 责任中心业绩考核表利润中心五、预算与绩效考核 责任中心业绩考核表本钱费用中心 项目本期预

29、算本期实际差异额完成率说明变动费用按业务量调整运杂费包装费佣金固定费用工资办公费差旅费合计分析原因和改进措施六、预算的执行与控制本章的主要内容：一预算执行常见问题分析 二如何用事前预算代替事后管理三预算管理的有效工具一销售差异分析 四预算管理的有效工具一本钱差异分析 五差异分析实例六、预算的执行与控制一预算执行常见问题分析： 1、预算如一纸空文不作传达不作追踪没有引入正确的预算方法2、业务审批程序不标准多头审批重复审批特批滥批六、预算的执行与控制 3、信息系统薄弱 管理会计不健全 信息质量差 4、执行结果 责任不清 奖惩不明六、预算的执行与控制二如何用事前预算代替事后管理： 1、预算控制的目标

30、 1保证企业战略的实现 通过预算控制，能够发现预算中的缺陷和存在的新时机，为管理层决策奠定根底。 2控制本钱、费用支出 预算控制是预算管理体系中的一个重要的组成局部，它可以通过以下的措施实现对本钱、费用支出的合理化控制： 把所有的本钱、费用支出都与已经批准的预算及目标联系起来，控制预算外支出和与企业目标无关的支出工程。 要求超支的本钱和费用在发生之前必须通过有权做出决定的部门或人员的同意。 监督并报告实际本钱和费用是否与预算一致。但需要注意的是在控制本钱和费用时，必须区分可控本钱和不可控本钱。分解到每个员工的预算必须反映他们可以控制、能够负责的本钱和费用。六、预算的执行与控制 3、确定企业管理

31、控制中的关键环节 企业应该对最重要的环节和部门给予足够的重视，但是有些关键环节并不一定很明显，有些可能在大量的数据和复杂的企业结构中被忽略。而预算控制可以在关注企业各部门和各生产环节的实际情况中，发现可能被忽略的重要环节。 4、控制利润和损失 预算控制通过不断比照实际执行和预算情况，找出二者的差异，发现问题，使企业可以及时反响，尽量减少损失，增加利润。六、预算的执行与控制 5、控制企业的现金流量 预算控制的目的之一是及时了解现金流量，防止出现现金流量缺乏或多余。 企业在控制现金流量的时侯，应考虑采取以下措施： 控制各预算中心进出的多余现金流量。 对过度贸易贸易量大于企业的财力和市场需要引起现金

32、恶化提供预警。 持续关注现金流动比率和时间。 利用金库功能对过夜现金或更长期的现金进行更有效的管理。 控制境外筹资和现金流动以及汇率的影响。六、预算的执行与控制 2、预算控制的形式 预算控制的形式可分为内部控制和外部控制两种。 1、外部控制 外部控制指的是企业外部环境对企业预算执行产生的影响。外部控制主要是经济政策、社会环境、市场状况等宏观因素对企业战略确实定、战术的实施产生动力和阻碍。外部控制是客观存在的，不是企业自身可以回避的。但是，由于企业的外部环境在一定期间内是稳定的，所以对企业预算执行的控制作用是有限的，主要还是靠企业内部力量进行预算控制。 六、预算的执行与控制 2、内部控制 内部控

33、制是企业内部的组织机构和人员主动对预算执行过程进行跟踪、分析和调控。主要的手段是自我控制和管理控制。自我控制 自我控制是指特定部门或人员对自己权责范围内的预算执行监督，找出任务的实际完成情况和预算指标的差异，并进行自我分析，然后在上级管理人员的指导下采取相应的措施。 自我控制是预算控制的主要形式之一。六、预算的执行与控制管理控制管理控制是指在预算执行过程中上级对下级预算执行情况的监督和分析评价。管理控制的措施可以分为规章和条例，即对员工的工作状态和组织行为期望要求的表述；产出控制，即将控制集中在业务结果，使员工慎重考虑应如何完成任务。产出控制主要通过财务控制来实现，如控制本钱发生的收入取得来保证最终的财务成果。但在产出控制中，必须做到以下几点，才能保证产出控制的有效性。预算控制是以怎样实现预算目标为核心的，因此企业的业务活动必须要设定一个或几个目标。企业必须有能力应付业务活动中产生的问题，及时采取措施。业务活动必须要有可以衡量的产出，如果一项业务活动的结果是不可衡量的，那么就无法用财务指标来判断其成功与否。因此，业务活动必须要有可以量化的产出指标，如本钱、收入或产量等。业务活动必须有可以预测的模