APEC项目管理手册总体部分(M)VER12

1、PAGE PAGE 97越南国家会议中心项目管理手册（框架及部分内容、图表和工具） 越南PMC项目管理部 2004.6.2目录（主要要内容）项目总论项目概述建设目标项目总目标标（目标标概述）建设规划建设周期项目组织项目参与方方项目组织原原则项目组织结结构项目总体组组织构架架分项组织构构架项目决策流流程项目授权项目会议项目报告项目指令项目资源投资资源人力资源人事架构技术资源社会资源当地政府资资源地区资源工作分解结结构（按按时间分分）工作分解结结构（按按交付物物）设计管理设计管理定定义相关工作流流程地质勘察总体设计定定标专业（分项项）设计计定标总体（概念念或初步步）设计计审查施工图（即即详细设设计

2、，含含各专业业或分项项）设计计内审施工图设计计外审施工图交底底设计变更协调计划协调费用协调工期协调质量协调当地资源的的合理利利用政府资源技术资源人力资源环境资源注意事项工程管理项目实施应应具备的的条件项目许可文文件登记、备案案落实有关部部门的配配合项目参与各各方的工工作界面面项目的利益益相关方方项目的合同同关系项目实施期期间的工工作关系系项目实施期期间的支支付关系系工作任务工作目标分分解按合同分解解基于流程的的WBSS分解基于成果的的WBSS分解进度任务质量任务目的项目质量管管理体系系的建立立项目管理的的质量方方针和质质量目标标工程项目质质量控制制的基本本方法工程项目各各工作阶阶段的质质量管理

3、理工程项目前前期工作作阶段的的质量管管理（略略）工程项目设设计阶段段的质量量管理工程项目施施工阶段段的质量量管理成本任务项目会议制制度（格格式）检查与报告告日常工程管管理PM月报表表（格式式）监理任务现场环境与与安全目的安全管理的的方针与与目标方针目标文明施工、职职业健康康与环境境保护PMC具体体实施步步骤项目启动阶阶段工程施工阶阶段工程竣工验验收项目健康安安全环保保手册/计划大大纲项目实施中中的冲突突与协调调协调范围协调流程协调方法变更变更的范围围变更的评估估变更流程变更处置支付与结算算支付的必须须条件支付流程支付的争议议处置延误通知书书索赔索赔起因索赔范围索赔程序索赔依据及及计算索赔方案确

4、确定计划管理工程项目进进度管理理目的工程项目进进度管理理项目进度管管理过程程项目进度计计划系统统的制定定与实施施项目进度控控制项目进度控控制的依依据项目进度控控制的具具体方法法进度管理与与控制的的具体方方法与程程序范围职责项目进度管管理在整整个项目目过程中中应根据据不同的的阶段进进行相应应的管理理、控制制与报告告施工总进度度计划设计进度计计划采购进度计计划两个月施工工滚动进进度计划划三周施工滚滚动进度度计划商务管理项目采购项目供应商商、承包包商的资资格审核核项目招投标标的程序序及相关关事项项目大宗采采购及其其流程项目施工阶阶段的现现场小额额采购及及其流程程附件项目的合同同管理合同签订前前的准备

5、备工作合同签订后后的工作作安排合同收尾工程款支付付合同的终止止合同管理中中的注意意事项附件项目的费用用控制项目投资管管理项目变更的的管理项目风险费费用管理理项目索赔管管理项目现金流流量控制制及管理理附件综合管理目目录风险管理目标报告风险识别风险预报事故报告处理建议采取行动临时措施附表风险清单风险评估表表重大紧急事事故报告告人力资源管管理目标人力资源需需求分析析人力资源计计划招聘与调用用培训绩效考核薪酬与激励励附表公共关系管管理目标公共关系管管理规划划报告建议行动临时措施附表文件管理目标文档控制信函控制图纸控制电子文件的的处理文件审核、批批准及发发放的程程序及相相关人员员的职责责附表其他事项行政

6、管理财务管理廉政管理附表第一章 项目目总论项目总论1.1项目目总论越南国家会会议中心心是越南南国家的的重点建建设项目目，是越越南历史史上又一一个有国国家和历历史影响响的标志志性建筑筑群。快快速发展展中的越越南要得得到世界界的了解解，进一一步提高高国家形形象，扩扩大与世世界政治治、经济济、文化化的联系系，为建建设现代代化的越越南创造造有利的的外部条条件。220066年在河河内举行行的APPEC会会议与刚刚刚结束束的东南南亚运动动会相比比，更是是一次向向世界展展示越南南的绝好好机会，历历史经验验告诉我我们，举举办这样样一次盛盛会，很很有可能能成为越越南国家家现代化化程度更更上一个个台阶的的契机，对

7、对于第一一次举办办这种规规格盛会会对越南南来讲，把把握好这这个机会会十分重重要，这这将肯定定是越南南发展史史上极具具影响力力的事件件。建设设好承办办这种规规格和级级别的建建筑群是是对越南南人民的的考验，其其无疑是是今后几几年越南南政府的的头号重重点工程程，建成成后的国国家会议议中心也也一定会会成为越越南历史史上又一一个具有有国家和和历史影影响的标标志性建建筑群。名称越南国家会会议中心心业主和其他他投资方方：越南建设部部、越南南国家会会议中心心管理委委员会1.1.11建设目目标国家会议中中心是220066年年底底在河内内召开的的APEEC国家家会议的的主会场场，在项项目进度度许可条条件下，希希望

8、其能能够为220066年年中中召开的的越南共共产党全全国代表表大会提提供会场场，全面面检验其其使用效效果。国家会议中中心总面积110多万万平方米米建筑面面积，220万平平方米总总体绿化化。总费用不不详总时间220066年9月底竣工1.1.22项目总总目标（目目标概述述）越南国家会会议中心心将为越越南国家家政治、社社会和文文化活动动提供最最现代化化的活动动中心，能能全面满满足政治治集会、各各种规格格的会议议、政府府级会晤晤、文艺艺演出和和大型展展览等。为了能承办办APEEC这种种规格的的国家性性会议，为为了今后后能够全全面开发发和利用用，这就就要求国国家会议议中心不不仅规格格要高，设设施要现现代

9、，功功能上更更要齐全全配套。整个国家会会议中心心分成会会议厅室室、新闻闻办公区区、礼仪仪厅、展展览商业业空间、服服务区、停停车区和和室外景景观场地地区7大大部分，各各部分要要求互相相联系，紧紧密配合合，无论论从布局局上还是是从功能能上要充充分满足足合理得得体的要要求，同同时也要要保证各各单位的的独立运运行能力力。国家会议中中心是多多功能的的，整个个国家会会议中心心分成会会议厅、新新闻办公公区、礼礼仪厅、展展览商业业空间、服服务区、停停车区和和室外景景观场地地区7大大部分，无无论从布布局上还还是从功功能上要要充分满满足合理理得体的的要求，能能够在召召开大型型国家会会议时将将各部分分有机地地结合起

10、起来，全全方位、多多功能地地进行合合理使用用。同时时为了满满足各种种目的、规规模的应应用，也也要保证证各单位位和局部部的独立立运行能能力。1.1.33建设规规划：一个35000-440000座位的的功会议议厅，空空间组合合灵活，能能满足不不同的使使用用途途；会议议厅可服服务各类类大会、歌歌舞音乐乐表演、舞舞会、话话剧等演演出活动动。一个高级会会议厅，用用于在APEEC、ASEEM等国国家会议议期间的的各国元元首会晤晤和服务务于其他他高级会会议；一个4000-5000座位位的国国家会议议厅；可容纳10000-20000人会会议室，空空间灵活活，可分分隔成770个小小单元，能能满足分分组讨论论及各

11、种种小型会会议的需需要；一个容纳112000-15500人人的新闻闻中心，一一个4000人的的新闻发发布厅和和保证2200-4000名记者者工作的的办公区区；国家交易区区；两个国家元元首级招招待大厅厅；一个10000人的的宴会大大厅，可可移动墙墙分隔成成许多空空间；展览、陈列列空间；出售纪念品品商店区区；其他服务区区，如安安全检验验中心、技技术中心心、管理理调度中中心、医医务室、库库房容纳8000-10000个个车位的的停车场场或车库库；周围场地、绿绿树、观观景此外，规划划区内可可建设河河内博物物馆，展展览区和和其他服服务区。1.1.44建设周周期功能介绍，面面积、要要求（需需项目可可行性稿稿

12、中的数数据）序号控制点事件件名称时间开始结束1砼预制桩制制作04-9-1504-111-1002打桩04-100-15505-1-93基础施工04-122-25505-3-264上部砼结构构05-3-2605-100-3005屋盖钢结构构05-5-2705-111-2776屋面施工05-111-15506-2-127内隔墙施工工05-7-1005-122-3008粗装修05-100-106-3-299精装修06-1-2006-8-3110强电系统安安装04-122-25506-8-1511弱电系统安安装04-122-25506-6-3012设备安装06-2-2006-6-2013给排水系统统安

13、装05-1-506-8-1514空调系统安安装05-1-506-7-1615消防系统安安装05-1-506-7-3016安装联动调调试06-8-1606-9-1417室外道路、景景观绿化化06-2-206-8-3018工程验收及及移交06-9-1506-9-30项目组织1.2.11项目参参与方越南方：中国方：1.2.22项目组组织原则则根据越南国国家会议议中心的的特点，将将本项目目组织分分成三个个层次；第一层次：决策层层，由业业主及相相关部门门组成。第二层次：管理层层，由管管理公司司和管理理部门组组成。第三层次：执行层层，由总总承包公公司和其其他分包包组成。决策层职责：组成：管理层职责：组成：

14、执行层职责：组成：1.2.33项目组组织结构构鉴于项目组组织现状状，本手手册仅对对项目管管理公司司及其下下属机构构进行分分析、优优化。越南国家会会议中心心项目是是由多个个项目或或子项目目组成的的一个项项目群，每每个项目目之间都都有密切切的联系系，在操操作过程程上需要要将越南南国家会会议中心心作为一一个项目目群来执执行，并并分为多多个子项项目来管管理和操操作。这这样可使使得每个个子项目目可以按按总体规规划和总总体计划划独立运运作，成成为一个个单项工工程。不不仅可以以直接安安排人员员进行项项目管理理，也可可以将该该部分作作为一个个单独标标段交由由专业项项目管理理公司或或承包公公司执行行。越南国家会

15、会议中心心作为政政府推动动的城区区开发建建设项目目，在开开发过程程中，行行政管理理体系同同时又起起着不可可替代的的主导作作用，因因此综合合考虑项项目管理理和政府府行政管管理的有有机结合合，将会会发挥出出两者的的最大优优势，推推动整个个项目高高效、有有序地快快速进行行。为此将越南南国家会会议中心心项目管管理机构构设计成成一个项项目职职能矩阵阵型组织织结构，这这样既保保持了项项目型组组织结构构注重项项目和客客户的特特点，又又保留了了行政职职能型组组织结构构利于协协调政府府资源的的优势。其其中项目目经理对对项目的的最终建建成负责责，而只只能部门门主管为为项目建建设成功功提供各各类资源源。建议的越南南

16、国家会会议中心心项目组组织结构构如附图图1.22.4所示示。矩阵型组织织的设置置是结合合政府行行政管理理在资源源调配、协协调以及及审批上上的优势势和项目目管理型型的特点点，迅速速、有效效地对项项目目标标和任务务需要作作出反应应，推动动项目执执行。有有关分工工详见如如下附表表：1.2.44项目总总体组织织构架图1.2.41.2.55分项组组织构架架项目管理公公司总承包其它1.3项目目决策流流程流程说明：业主代表：项目协调人人：项目联系人人：1.3.11项目授授权只有业主代代表或业业主指定定的代表表可以向向PMCC项目经经理发出出业主指指令。任何来自于于其它方方的指令令须经过过业主或或业主授授权的

17、代代表确认认后PMMC经理理方可执执行。PMC项目目经理本本身须经经过业主主批准后后方可以以行使项项目经理理权力。PMC项目目经理在在被授权权后，同同时也向向项目团团队内职责责负责人人总授权权，并通通知权力力行使范范围内的的相关人人员。业主向PMMC项目目经理的的授权内内容，应应该是PPMC服服务合同同的组成成部分。业业主应在在其他相相关合同同中，表表述上述述授权内内容，使使项目的的参与方方服从PPMC项项目经理理的协调调、监督督、管理理和控制制。授权书包括括但不限限于以下下内容：授权人；被授权人；授权职责；授权期限；授权人行使使权力的的范围；授权人向上上级报告告部门和和部门主主管；授权，向权

18、权力行使使范围和和主管人人报告。1.3.22项目会会议1.3.33项目报报告报告制度流程管理报告格式1.3.44项目指指令签发流程，（业业主指令令）（PPM指令令）（建建筑师指指令）执行流程业主指令业主指令项目经理监理设计建筑师总承包分包单位图1.3.41.4项目目资源1.4.11投资资资源费用组成费用到位计计划1.4.22人力资资源业主方团队队项目管理公公司团队队总承包团队队1.4.33人事架架构针对越南国国家会议议中心管管理项目目，特意意制定PPMC架架构(团队)1.4.44技术资资源建筑师结构机电（空调调、给排排水、排排污）电梯灯光音响景观市政智能精装修装饰幕墙标志1.4.55社会资资源

19、法律顾问保险公司上级公司协助公司国内政府主主管部门门专业咨询机机构特殊供应商商1.4.66当地政政府资源源审批部门法律法规部部门税务部门警署环保机构配套部门劳动管理部部门工会1.4.77地区资资源土建分包机电分包特殊工程分分包机械租赁材料供应设备供应安装分包保安服务其它1.5工作作分解结结构（按按时间分分）（框图标标题应该该是越南国国家会议议中心）附表11.6工作作分解结结构（按按交付物物）（框图标标题应该该是越南国国家会议议中心）为何无法修改？附表2外经APEECPMCC 咨询询项目 第二章 设计管管理2. 设计计管理2.1 设设计管理理定义根据本项目目特点，设设计管理理的定义义以下图图表示

20、。业主DesignPMDesignPMG.C.2.2 相相关工作作流程2.2.11 地质质勘察收集分析资料 资料料：选址址报告、概概念设计计 收集分析资料拟定地质勘察任务书拟定地质勘察任务书设计方意见设计方意见确定地质勘察任务书确定地质勘察任务书地质勘察招投标地质勘察招投标确定地质勘察单位确定地质勘察单位提交送审地质勘察报告提交送审地质勘察报告设计及相关专家咨询地质勘察报告送审设计及相关专家咨询地质勘察报告送审通过，提交地质勘察报告通过，提交地质勘察报告2.2.22 总体体设计定定标收集分析资料 资料料：项目目建议书书，可行行性研究究报告，业业主要求求收集分析资料业主专家咨询业主专家咨询拟定设

21、计任务书确定设计任务书确定设计任务书可细化设计项目招投标可细化设计项目招投标设计合同技术谈判设计合同技术谈判设计合同商务谈判设计合同商务谈判设计合同法务谈判设计合同法务谈判设计合同鉴定设计合同鉴定2.2.33 专业业（分项项）设计计定标收集分析相关资料收集分析相关资料 资资料：总总体概念念设计、初初步设计计，性能能要求，技技术要求求拟定设计任务书拟定设计任务书总体设计方总体设计方业主专家咨询确定设计任务书确定设计任务书分项招投标分项招投标合同技术谈判合同技术谈判合同商务谈判合同商务谈判合同法务谈判合同法务谈判签订合同签订合同2.2.44 总体体（概念念或初步步）设计计审查资料：设计计任务书书、

22、设计计合同，其其它技术术或补充充要求依据资料依据资料地方政府及行业主管部门地方政府及行业主管部门业主专家咨询组组成审图专家组组成审图专家组设计方汇报设计方汇报专家组审阅图纸，提问，评估专家组审阅图纸，提问，评估形成审查意见形成审查意见调整或报审通过调整或报审通过2.2.55 施工工图（即即深化图图纸，含含各专业业或分项项）设计计内审 流程与与2.22.4流流程相同同，存在在以下三三点区别别依据资料中中增加总总体（概概念或初初步）设设计依据资料中中的设计计合同既既包括总总体设计计合同，也也包括分分项（专专业）设设计合同同，或者者分项（专专业）过过程承包包合同。审图专家组组中增加加总体设设计方2.

23、2.66 施工工图设计计外审视当地工程程设计及及施工行行业的规规定，如如需要，必必须由第第三方对对施工图图进行专专门审图图收集相关资料收集相关资料确定审图机构确定审图机构签订施工图审图合同签订施工图审图合同通知设计方提交需审施工图通知设计方提交需审施工图审图公司审图，并出具审图意见审图公司审图，并出具审图意见设计方对审图意见答复（包括调整、完善设计施工图）设计方对审图意见答复（包括调整、完善设计施工图）PMC参与沟通PMC参与沟通审图公司审查设计方的答复意见，直至通过审图公司审查设计方的答复意见，直至通过2.2.77 施工工图交底底收发设计图纸收发设计图纸通知各参与方通知各参与方现场组织交底工

24、作现场组织交底工作督促施工方整理交底纪要督促施工方整理交底纪要发放施工交底纪要发放施工交底纪要督促、检查交底纪要的落实督促、检查交底纪要的落实2.2.88 设计计变更接收变更申请接收变更申请组成变更论证组组成变更论证组变更可行性论证变更可行性论证通过，并形成变更纪要通过，并形成变更纪要设计调整，提供变更后设计图设计调整，提供变更后设计图变更设计审查（含必要的报审）变更设计审查（含必要的报审）形成变更施工指令形成变更施工指令相应变更施工相应变更施工说明：提交变更申申请可以以是业主主、PMM、设计计方（包包括总体体设计和和各分项项及专业业设计）、施施工承包包方（包包括总包包和各分分项及专专业分包包

25、）专家论证组组可以是是以下几几方的组组合业主PM设计方（包包括总体体设计和和各分项项及专业业设计）当地政府和和行业主主管部门门相关专家组组施工承包方方（包括括总包和和各分项项及专业业分包）提出变更申申请的一一方在变变更论证证中已说说明和解解释为主主，淡化化其表决决作用变更审查以以通过的的变更申申请纪要要和相关关的规范范、规程程、合同同条款等等为据2.3 协协调2.3.11 计划划协调在总体计划划下形成成设计进进度计划划，及里里程碑计计划，包包括总体（概念念及初步步）设计计计划分项和专业业设计计计划进度计划的的协调，包包括设计与工程程总体计计划的协协调总体设计与与分项及及专业设设计计划划的协调调

26、各分项及专专业设计计计划间间的协调调2.3.22 费用用协调以设计图纸纸为据，审审查形形成各阶阶段的设设计概算算或施工工图预算算审阅总包及及分项及及专业分分包的施施工技术术或措施施，从设设计角度度提出经经济合理理的建议议注重对设计计变更的的审查，认认真分析析变更设设计对直直接费用用和间接接效益的的影响。2.3.33 工期期协调从以下几方方面确保保工程的的整体工工期目标标从设计进度度计划的的制订上上配合工工程整体体的进度度计划从设计进度度计划的的优化上上为工程程整体进进度计划划创造有有利条件件从设计方案案、技术术及实施施的优化化上，直直接缩短短工程整整体工期期审阅各施工工方的施施工组织织设计，从

27、从设计角角度提出出合理缩缩短工期期的建议议2.3.44 质量量协调审阅各施工工承包方方的技术术方案，以以期保证证其实施施的可靠靠性。审阅各设备备、材料料供应商商的各类类产品性性能的技技术说明明，确保保满足工工程所需需参与各环节节的工程程检测及及验收工工作，使使整个工工程过程程中的每每一个环环节都满满足质量量要求对工程因各各种意外外出现的的质量事事故，尽尽时提出出解决办办法，将将影响控控制在最最小范围围内审查各设计计方的资资质等级级，以确确保满足足当地政政府和本本工程的的要求2.4 当当地资源源的合理理利用2.4.11 政府府资源（审审批程序序及手续续）2.4.22 技术术资源（设设计规范范及技

28、术术规程）2.4.33 人力力资源（设设计劳务务）2.4.44 环境境资源（土土地、地地质、市市政条件件）2.5 注注意事项项当地地方法法规、规规范对本本工程设设计的特特殊要求求当地政府及及行业主主管部门门对本工工程各阶阶段设计计审查程程序及手手续方面面的要求求当地自然环环境及条条件对设设计技术术的影响响文档的归类类及管理理工程管理3.1 项项目实施施应具备备的条件件 在项目目开工前前，PMM应协助助业主办办理、落落实项目目开工所所必须具具备的各各类批文文、许可可、登记记、备案案以及项项目实施施阶段涉涉及的有有关部门门的配合合手续，以以利项目目在最短短时间内内顺利启启动。3.1.11项目许许可

29、文件件(1) 项项目土地地占用许许可文件件(2) 项项目规划划审批许许可文件件(3) 项项目建设设施工许许可证(4) 业业主颁发发的明确确、有效效的开工工令(5) 施施工图、技技术说明明等技术术资料3.1.22 登记记、备案案(1) 项项目设备备、材料料、施工工机具等等进口与与再出口口的申报报、备案案、批文文(2) 移移民局对对项目雇雇用的外外国籍员员工的居居留许可可(3) 劳劳工部对对项目雇雇用的外外国籍员员工的工工作许可可(4) 雇雇用当地地人员许许可(5) 外外汇管理理局对参参与项目目实施的的外国公公司的外外汇管制制许可(6) 工工商与税税务许可可3.1.33 落实实有关部部门的配配合(

30、1) 项项目建设设用水、电电、气供供应(2) 现现场通信信系统开开通(3) 现现有道路路、桥梁梁按施工工情况要要求的维维护和加加固（合合同中有有明确规规定属承承包商责责任的除除外）说明：第（一一）、（三三）两项项工作如如未按进进度计划划实施而而导致延延误，PPM应及及时向业业主发出出“延误通通知书”，并明明确此等等延误的的结果是是调整合合同规定定的进度度计划，即即工期变变更以及及相关联联的费用用变更3.2 项项目参与与各方的的工作界界面3.2.11 项目目的利益益相关方方 （见见图“项目利利益相关关者” ）(1) 业业主(2) PPM(3) 总总承包商商及其分分包(4) 指指定分包包商(5)

31、采采购供应应商(6) 设设计师(7) 咨咨询公司司(8) 监监理(9) 政政府有关关部门见图“项目目利益相相关者” 3.2.22 项目目的合同同关系 (1) 与与业主的的合同关关系总包、指指定分包包、设计计、咨询询、采购购、监理理、PMM(2) 与与PM的的合同关关系业主、咨咨询（法法律、财财务、税税务、技技术）见图“项目目合同关关系”项目利益相相关者设计业主相关部门 设计业主相关部门 指定分包采购监理分包 指定分包采购监理分包 PM PM总包总包项目合同关关系ACB采购专项分 包分包采购指定分包总包监理设计业主PM ACB采购专项分 包分包采购指定分包总包监理设计业主PM 3.2.33 项目

32、目实施期期间的工工作关系系 （见见图“PM工工作管理理关系” ）PM工作管管理关系系 业主 业主 PM设计PM设计监理监理指定分包总包指定分包总包采购分包采购ABC分包采购ABC3.2.44 项目目实施期期间的支支付关系系 （见见图“PM支支付关系系与流程程” ）PM支付关关系与流流程业主 支付付业主采购指定分 包总包监理 采购指定分 包总包监理 支支付令 会签 PM 请请求支付付PM3.3 工工作任务务3.3.11 工程程目标分分解3.3.11.1 按合同同分解（1）与业业主签定定的合同同（见图图“项目合合同关系系” ）总承包合同同指定分包合合同设备/材料料采购合合同监理合同设计合同PM合同

33、咨询服务合合同 （2）与与PM签签定的合合同咨询服务合合同法律、税税务、财财务、技技术、3.3.11.2 基于流流程的WWBS分分解3.3.11.3 基于成成果的WWBS分分解3.3.22 进度度任务(1) 按按照业主主要求制制订项目目总体控控制进度度计划 里程程碑、甘甘特图，CCPM法法(2) 确确定项目目各参与与方的进进度计划划编制原原则统一项目各各参与方方的进度度计划编编制方法法，并尽尽可能使使用统一一的进度度计划软软件实行进度计计划滚动动式编制制，对关关键路线线密切跟跟踪、及及时调整整，应确确定项目目各参与与方的进进度计划划统一提提交时间间（例如如，每月月30日日提交次次月的进进度计划

34、划）以总体控制制进度计计划为进进度总目目标对设设计师、总总包商、指指定分包包商和采采购供应应商的总总进度计计划进行行审核，对对不合理理或导致致工期拖拖延的进进度计划划应责成成、协助助其作出出合理调调整，必必须达到到总体控控制进度度计划的的进度目目标按照PM工工作关系系，会同同监理审审核承包包商的各各专业工工种的具具体进度度计划、施施工安排排、工艺艺技术、关关键设备备材料的的供应、资资源配置置等，对对其提出出合理建建议。资源负负荷图、资资源矩阵阵、CPPM、甘甘特图建立进度控控制动态态反馈制制度，及及时掌握握各承包包商的实实际进度度，了解解造成实实际进度度与计划划进度差差异的具具体原因因，采取取

35、有效措措施协助助其尽快快弥补过过失。PDCCA、CCPM等等定期向业主主报告项项目进度度情况，分分析造成成进度差差异的原原因，提提出改进进措施项目进展展报告：关键点点检查、执执行状态态、任务务完成、重重大突发发事件、变变更申请请、进度度、管理理等报告告 说明：有关进进度计划划详见本本手册第第XX章章3.3.33质量任任务(1) 按按照业主主要求制制订总体体质量计计划(2) 按按标书要要求，审审核承包包商各专专业工种种的具体体量计划划，提出出合理建建议(3) 根根据合同同规定，组组织监理理公司对对各专业业工种的的施工开开展全面面监理工工作，并并定期向向业主报报告项目目质量情情况，分分析质量量差异

36、原原因，提提出改进进措施 说明：有关质质量计划划详见本本手册第第XX章3.3.44 成本本任务(1) 协协助业主主制订成成本控制制计划(2) 即即使了解解和掌握握项目实实际成本本情况，定定期向业业主报告告成本差差异状况况并分析析具体原原因，提提出建议议挣值法、费费用线、实实际执行行报告(3) 在在接到承承包商的的支付请请求后，审审核承包包商已完完成的实实物工作作量，按按合同规规定的支支付方式式，签发发支付令令作为业业主向承承包商支支付工程程进度款款的必须须程序（详详见本章章第六节节） 说明：有关质质量计划划详见本本手册第第XX章3.3.55 项目目会议制制度（格格式）(1) 日日例会(2) 周

37、周例会(3) 月月度工作作总结会会(4) 经经常性会会议(5) 专专题协调调会3.3.66 检查查与报告告（格式式）3.3.66.1 日常工工程管理理(1) 指指示书面指指示、口口头指示示及确认认(2) 索索取信息息(3) 要要求检查查(4) 日日进度报报表每日工作记记录材料管理系系统日常会议附录PM月报表表（格式式）(1) 至至本月末末的主要要工程资资料(2) 质质量控制制与分析析(3) 费费用控制制与分析析(4) 进进度控制制与分析析监理工作汇汇报支付汇总情情况变更索赔内部报告竣工、验收收汇总情情况3.3.77监理任任务 本项目目的监理理直接受受雇于业业主并对对业主负负责，但但在项目目中其

38、业业务工作作应在PPM的统统一管理理、安排排下开展展，接受受和服从从PM的的管理指指令。(1)对实实物工作作量进行行计量、确确认(2)对施施工、材材料、交交付物的的质量进进行检查查、检验验、监督督，验收收(3)对施施工、安安装中使使用的技技术和工工艺予以以评定、确确认(4)审核核承包商商的各专专业工种种的具体体进度计计划、施施工安排排、工艺艺技术、关关键设备备材料的的供应、资资源配置置等，对对其提出出合理建建议(5)建立立完善的的目标验验收程序序(6)对交交付物进进行验收收（包括括资料验验收）(7)验收收后的项项目移交交(8)费用用审计与与核算(9)对项项目的后后评估(10)对对项目的的变更、

39、索索赔提供供意见和和证据(11)对对工程款款支付提提供意见见并会签签3.3.88现场环环境与安安全3.4项目目实施中中的冲突突与协调调 在本项项目中PPM的定定位属于于业主代代表，应应代表业业主本着着公平、公公正的原原则，在在项目实实施期间间对项目目的参与与各方进进行积极极、有效效的协调调，创造造良好的的项目环环境保证证项目的的顺利进进行。3.4.11协调的的范围3.4.11.1承承包商之之间的协协调(1) 进进度尤其是是存在工工序搭接接处(2) 工工作范围围-尤尤其是存存在工作作界面交交界处(3) 资资源占用用-尤其其是交叉叉施工场场地、水水电设施施及容量量等公用用资源(4) 责责任界面面不

40、清晰晰(5) 费费用界面面不清晰晰3.4.11.2采采购供应应商与承承包商的的协调进度度、质量量、责任任、支付付(1) 承承包商与与业主协协调进度、质质量、成成本、结结算(2) 承承包商与与设计协协调进度、工工艺技术术、成本本(3) 承承包商与与监理协协调进度、质质量、成成本、(4) PPM与业业主、设设计、监监理、承承包商、政政府有关关部门的的协调3.4.22协调的的流程见图“协调调流程”3.4.33协调方方法(1) 冲冲突责任任分析与与确定合同、责责任矩阵阵(2) 冲冲突损失失评估与与确认(3) 例例会协调调-日工工作例会会、周工工作例会会、月度度工作总总结会（格格式另附附）(4) 专专题

41、协调调由PM组织织相关者者专门协协调，形形成的协协调结果果报告对对相关者者均有约约束作用用由业主组织织、PMM协助的的专门协协调，形形成的协协调结果果报告对对相关者者均有约约束作用用(5) 协协调措施施的跟踪踪与反馈馈3.5变更更3.5.11变更的的范围(1)工程程范围变变更(2)设计计变更(3)工作作量变更更(4)不可可预见因因素导致致的变更更(5)进度度变更(6)费用用变更3.5.22变更的的评估(1)进度度(2)技术术(3)经济济(4)质量量(5)项目目整体(6)社会会与环境境3.5.33变更的的流程见图“变更更流程图图”3.5.44变更处处置(1)变更更申请记录、报报告、依依据等(2)

42、变更更评估经济、技技术、进进度、系系统等(3)变更更计划形成新新的基准准计划(4)变更更争执的的处置协调、缓缓延、索索赔发布变更信信息变更流程图图PM发出变更通知需要 不同意调整 同意 变更不予变更优化变更方案PM对照合同审核变更申请对变更申请作技术,经济,工期等方面的评估设计/ 咨询监理变更申请 PM发出变更通知需要 不同意调整 同意 变更不予变更优化变更方案PM对照合同审核变更申请对变更申请作技术,经济,工期等方面的评估设计/ 咨询监理变更申请3.6支付付与结算算3.6.11支付的的必须文文件(1)经确确认的月月进度工工程实物物量表(2)工程程 / 材料 / 设设备质量量检验证证明(3)监

43、理理、相关关者会签签等3.6.22支付的的流程见第三节图图“PM支支付关系系与流程程”3.6.33支付的的争议处处置(1)根据据合同规规定、出出具相关关证明核核定应付付金额(2)协调调措施缓付、扣扣作保证证金(3)索赔赔准备3.7延误误通知书书在PM可预预见的情情况下，如如/或有有非承包包商原因因导致的的延误事事件将发发生，PPM应及及时以“延误通通知书”的形式式向业主主报告，要要求业主主采取有有效措施施予以解解决，并并明确若若业主未未能就此此等事件件予以及及时、有有效的解解决，其其结果将将是业主主的责任任和损失失。在在PM合合同中应应对业主主和PMM的责任任与权限限作明确确规定(1)可预预见

44、的延延误事件件起因、结结果预计计(2)责任任界定、权权限明确确业主、承承包商、PPM(3)完整整的相关关记录(4)延误误通知事前、解解决的建建议索赔3.8.11 索赔赔的起因因(1) 合合同未规规定(2) 变变更争议议导致(3) 不不可预见见(4) 业业主的疏疏忽3.8.22索赔的的范围(1) 工工程索赔赔(2) 保保险索赔赔(3) 贸贸易索赔赔3.8.33 索赔赔的程序序见图“工程程索赔结结构与流流程”3.8.44 索赔赔的依据据与计算算(1) 合合同(2) 证证据(3) 计计算方法法3.8.55索赔方方案确定定(1) 定定性(2) 定定量(3) 途途径工程索赔结结构与流流程提出索赔费用索赔

45、工期索赔设计、咨询合同内索赔合同外索赔通融性索赔加速施工索赔现场条件变更索赔工程范围变更索赔工期变更索赔复核索赔计算、研究索赔对策确定索赔方案监理PM根据合同规定，审核索赔是否成立提出索赔费用索赔工期索赔设计、咨询合同内索赔合同外索赔通融性索赔加速施工索赔现场条件变更索赔工程范围变更索赔工期变更索赔复核索赔计算、研究索赔对策确定索赔方案监理PM根据合同规定，审核索赔是否成立第四章 计划划管理4.1工工程项目目进度管管理4.1.11目的通过对工程程项目进进度的有有效管理理和控制制，使该该项目在在预定的的工期时时间内交交付使用用。4.1.22工程项项目进度度管理；包括为为确保项项目按期期完成所所必

46、须进进行的所所有工作作过程。包包括：工工作定义义、工作作顺序安安排、工工作时间间估计、进进度计划划制定和和进度控控制。4.1.33项目进进度管理理过程；如图所所示：工作定义工作定义工作顺序安排工作顺序安排工作时间估计工作时间估计进度计划制定进度计划制定项目进度控制项目进度控制4.1.44项目进进度计划划系统的的制定与与实施建设工程项项目进度度计划系系统是项项目进度度控制的的依据，由由多个相相互关联联的进度度计划组组成，它它的建立立和完善善是随着着项目的的不断进进展过程程中根据据所收集集的必要要资料而而逐步形形成的。项目进度计计划系统统示意图图如下：PMC的主主要任务务是协助助业主制制定并监监督

47、、控控制整个个工程项项目实施施阶段的的进度计计划，包包括：设计准备阶阶段的工工作进度度设计工作进进度招标工作进进度施工前准备备工作进进度工程施工和和设备安安装进度度物资采购工工作进度度项目使用前前准备阶阶段的工工作进度度4.1.55项目进进度控制制：项目目进度控控制是一一个动态态的管理理过程，它它包括进进度目标标的分析析和论证证，在收收集资料料和调查查研究的的基础上上编制进进度计划划和进度度计划的的跟踪检检查与调调整。4.1.66项目进进度控制制的依据据；为： 经批准的项项目进度度计划进度报告变更申请进度管理计计划4.1.77项目进进度控制制的具体体方法: 项目目进度的的监测与与调整。4.1.

48、88附表项目进度监监测系统统如图所所示：进度计划的实施进度计划的实施建立进度数据采集系统收集实际进度数据（按进度报表格式）数据的整理统计和分析实际进度与计划进度比较是否出现偏差进入进度调整系统项目进度调调整系统统如图所所示：出现进度偏差出现进度偏差分析产生进度偏差的原因分析进度偏差对后续工作和工期的影响确定影响后续工作和工期的限制条件采取进度调整措施形成调整的进度计划采取相应的经济、组织、合同措施实施调整后的进度计划进度监测系统4.2进进度管理理与控制制的具体体方法与与程序4.2.11范围适用于施工工前期准准备阶段段及施工工阶段的的进度管管理与控控制工作作。4.2.22职责项目负责人人有责任任

49、确保项项目的进进度管理理与控制制按所定定要求进进行。项目负责人人有责任任确保项项目进度度计划定定时监控控并根据据工程的的进展变变化情况况及时调调整，修修改。计划负责人人员有责责任确保保项目进进度计划划定时更更新或调调整以满满足工程程进展的的要求。4.2.33项目阶阶段管理理、控制制与报告告项目进度管管理在整整个项目目过程中中应根据据不同的的阶段进进行相应应的的管管理、控控制与报报告。项目进度管管理的具具体形式式可分为为：施工总进度度计划施工总进度度计划在在项目开开始阶段段进行编编制。该该进度计计划采用用Miccrossoftt Prrojeect项项目管理理软件编编制，反反映了项项目所需需进行

50、的的各项主主要工作作任务，是是项目进进行有效效的管理理和控制制的一种种方法和和手段。施工总进度度计划为为项目的的进度情情况提供供了一个个基准。如如果在项项目建设设期间有有很大的的变化发发生，该该进度计计划应在在业主同同意的前前提下作作出相应应的修改改和调整整。4.2.44 施工工总进度度计划4.2.44.1设计进进度计划划设计进度计计划在设设计开始始前进行行编制。 （详详略）4.2.44.2采采购进度度计划采购进度计计划一般般在施工工开始前前进行编编制。（详详略）4.2.44.3两两个月施施工滚动动进度计计划该计划应在在每月作作更新与与调整。（详详略）4.2.44.4三三周施工工滚动进进度计划

51、划该计划应根根据工程程进展情情况在每每周进行行更新与与调整。（详详略）4.2.55附表第五章 商务务管理5.1项目目采购5.1.11项目供供应商、承承包商的的资格审审核；5.1.22项目招招投标的的程序及及相关事事项；5.1.33项目大大宗采购购及其流流程；5.1.44项目施施工阶段段的现场场小额采采购及其其流程。5.1.55附件5.2项目目的合同同管理5.2.11合同签签订前的的准备工工作；5.2.22合同签签订后的的工作安安排；5.2.33 合同同收尾；5.2.44 工程程款支付付；5.2.55 合同同的终止止；5.2.66合同管管理中的的注意事事项。5.2.77 附件件5.3项目目的费用

52、用控制5.3.11项目投投资管理理；5.3.22项目变变更的管管理；5.3.33项目风风险费用用管理；5.3.44项目索索赔管理理；5.3.55项目现现金流量量控制及及管理。5.3.77 附件件5.1 项项目采购购5.1.11项目供供应商、承承包商的的资格审审核选择合格的的供应商商和承包包商，对对工程能能否“优质、高高效、安安全”地如期期完成起起着至关关重要的的作用，要要对资格格预审以以及供应应材料、设设备等的的合格性性进行严严格的审审查，承承包商对对整个项项目的“质量、安安全、进进度”总负责责。资质审查：工程承承包资质质等级，银银行出具具的资信信证明，产产品鉴定定书，生生产许可可证，。法人地

53、位：营业执执照、法法人代表表或授权权书。审审查营业业范围、机机构组织织是否与与供应的的材料、设设备等相相符合；若为联联营，也也要对其其联营公公司或贸贸易公司司(代理理)进行行上述的的资格证证明审查查。财务能力：供应商商的注册册资本总总资产，近近三/五五年来经经审计的的财务报报告，可可用于本本项目上上的纯流流动资金金，或资资金不足足的解决决办法，近近三年来来的企业业财务损损益表、资资产负债债表。商业信誉：供应商商以前完完成的项项目，以以及业主主对此项项目的评评价，是是否发生生过严重重的违约约行为或或者工程程/产品品获奖的的荣誉证证书，以以及其他他履约情情况。技术能力：技术人人员、管管理人员员、技

54、术术水平，以以及职工工情况的的调查，生生产项目目，年生生产能力力，哪些些由自己己生产/承包，哪哪些不能能生产/承包，而而需购买买的主要要零部件件/分包包的部分分工程。对产品的合合格的审审查：提提交的货货物及其其附属服服务是否否符合项项目的要要求，其其主要技技术指标标和操作作性能是是否合格格，零配配件的供供货及价价格情况况，工艺艺技术参参数等是是否符合合技术规规范。5.1.22项目招招投标的的程序及及相关事事项；考虑到本项项目为越越南的政政府项目目，项目目涉及的的技术，规规模等等等相对复复杂，拟拟采用招招投标形形式，流流程如下下附图55.1.2.11.附图5.11.2.1招投投标流程程组建招标机

55、构组建招标机构准备招标文件，编制标底发布招标公告进行资格预审发售招标文件接受投标文件组织现场考察解答标书疑问商签合同开标评标定标发中标通知书研究招标文件准备履约保函解答有关问题索购资审文件填报资审文件购买招标文件参加现场考察参加标前会议编制投标文件递交投标文件参加开标会议签订合同准备阶段招 标 阶 段定 标 阶 段招标准备阶阶段的工工作：成立招标组组织机构构：由于于本项目目涉及的的专业门门类多，工工程量大大，工期期短，建建议业主主专门委委托专业业咨询机机构来完完成技术术性事务务性工作作，决策策权仍属属业主。人人员组成成除必要要的一般般工作人人员，应应必包括括懂法律律、技术术、经济济的专家家组成

56、。申请招标：向沙坪坪坝区招招投标管管理站进进行申请请备案，提提交项目目的施工工准备条条件和业业主资质质能力条条件，施施工条件件包括：概算的的批准，项项目年度度固定资资产投资资计划，建建设用地地的征用用；施工工图纸和和技术资资料能满满足施工工需要，项项目资金金、主要要材料、设设备来源源落实，和和施工现现场“四通一一平”。确定招标方方式和合合同类型型，由于于工程量量大，专专业门类类较多，确确定几家家或十几几家独立立承包(标段) 及编编制相关关的合同同文件。确确定分标标段确定定后对外外进行公公开招标标广告。招标阶段的的工作：(招标标申请经经主管部部门批准准后) 资格预审：组建一一个资格格评审委委员会

57、，对对投标人人的法人人地位、商商业信誉誉、财务务能力、技技术能力力、施工工经验和和这两年年述论情情况，结结合越南南招投标标法规的的相关规规定，进进行认真真严格的的分析审审查并提提出合格格投标商商多名，并并邀请其其参加投投标。组织现场考考察和澄澄清投标标文件，主主要是便便于投标标人更好好、更直直接了解解现场自自然环境境、施工工条件、材材料来源源，更好好地编制制投标报报价。对招标文件件的澄清清和补遗遗：但必必须以书书面形式式，遗漏漏采用补补充文件件形式通通知投标标人。标前会议：解答投投标人对对招标文文件和现现场考察察后中存存在的一一些问题题，必须须各类问问题归类类研究，列列出解答答提纲，以以免影响

58、响投标人人的报价价。5.1.33项目大大宗采购购及其流流程建立项目采采购管理理团队；对需要采购购的材料料及设备备作识别别并筛选选，列出出采购清清单；根据项目进进度需要要，列出出采购顺顺序及采采购时间间安排；对业主指定定的分包包材料，设设备确定定采购模模式（公公开招标标还是定定向采购购等等）；如为公开招招标采购购，即进进入招投投标流程程（详见见附图55.1.2.11）；如其它采购购模式，可可根据实实际情况况部分执执行招投投标流程程；签订合同后后该分包包或供应应商纳入入总包管管理范围围，总包包应根据据项目进进度安排排进行交交货监督督或催交交等工作作；对采购的材材料设备备，根据据所签订订的合同同规定

59、，由由总包及及监理一一起进行行各阶段段的验货货；根据所签订订的合同同规定，业业主须对对符合支支付条件件的供应应商或分分包按阶阶段支付付货款，项项目经理理须负责责对该付付款申请请进行审审核；货物到达项项目现场场后，由由总包、供供应商或或分包、监监理三方方对其检检验合格格后，进进行合同同约定的的安装，试试运行正正常并移移交等工工作；项目经理在在业主授授权下，对对通过竣竣工验收收的承包包商或供供应商颁颁发移交交证书，并并按照合合同约定定，进入入合同的的质保期期；合同收尾（详详见5.2.33合同收收尾章节节）。5.1.44项目施施工阶段段的现场场小额采采购及其其流程因项目需要要，任何何的项目目团队内内

60、部成员员均可提提出现场场的小额额采购；填写项目采采购需求求申请单单（见附附表5.1.44.1 ）；该项目成员员所在部部门的负负责人对对该采购购需求及及内容作作识别及及审核；项目经理就就该采购购需求从从费用控控制角度度考虑并并审批；在通过项目目管理团团队的审审核后，该该采购应应由业主主授权人人签字确确认。附表5.11.4.1，采采购需求求申请单单采购需求申申请单申请人姓名名 : 部门: 申请人职位位: 采购内容描描述: 要求:采购目的:估计单价（RRMB）: 本采购的总总金额（RRMB）: 付款形式及及付款条条件:预计到货日日期 及完成成时间:申请人签字字: _ _ 申请请日期: _部门主管签签