DHCJ-CBGL 项目成本管理流程

1、项目成本管管理流程程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人流程图流程概况流程目的以项目经济济效益最最大化为为原则，将将开发项项目的成成本控制制在成本本目标之之内。适用范围适用于公司司开发项项目的全全过程成成本控制制工作。定义补充预算资资料：已已实施完完成的补补充设计计、设计计变更、现现场签证证单、材材料选型型变更单单、甲控控乙供材料通通知单、甲甲供材料料通知单单、材料料设备验验收单，是是编制阶阶段性工工程结算算的依据据，是工工程结算算资料的的组成部部分。结算资料：竣工结结算所必必须的所所有资料料，包括括竣工图图、竣工工结算申申请表、施工合同、工程结算书、甲供材

2、料通知单、甲控乙供材料通知单、乙供材料定价单、设计变更、现场签证记录、甲乙双方的其它约定资料等。参与部门流程中承担担职责项目管理中中心成本部论证阶段进进行成本本估算（若若概念设设计草案案无法达达到估算算深度可可省略）定位阶段进进行成本本测算下达设计限限额和成成本控制制建议，并并进行成成本匡算算、概算算和预算算编制目标成成本，分分解和下下达责任任成本，进进行成本本动态控控制进行工程结结算进行成本后后评估,建立项项目成本本信息历历史数据据库设计院1.按设计计限额组组织或调调整设计计2.进行设设计费用用测算3.按成本本目标组组织选型型定板4.配合成成本管理理部进行行成本估估算、测测算、匡匡算、概概算

3、和预预算招采中心材材设部1.按成本本目标配配合成本本管理部部对工程程设备/材料配配型和定定价，做做到“量”和“价”分离财务金融中中心1进行管管理费用用和财务务费用测测算营销部1. 进行行营销费用用测算综合部1. 进行行土地费费（含大大市政配配套费）、报报建报批批等费用测测算项目公司各各部门负负责人、总总经理参与项目论论证、决决策、设设计阶段段评审项目公司工工程/成成本部1.进行签签证、变变更费用用评审判断动态成成本是否否超目标标成本，超超目标成成本发生生时及时时报集团团审批。目标成本调调整3.工作程程序3.1项目目拓展阶阶段成本本估算项目目成本预预控目标标的确定定（注：拿地后后如直接接可以进进

4、行深化化定位，可可以跳过过此程序序）3.1.11对公司司有意向向参与拍拍卖或合合作开发发的地块块，集团团成本部部在接到到设计院院提交的的可研阶阶段项目目设计文文件（概概念设计计草案）、营营销管理理部提交交的关于于项目定定位的市市场调查查报告以以及竞争争楼盘清清单、预预计销售售价格，战略拓展中心下发的土地规划指标及相关土地状况资料，成本管理部进行经济测算的成本部分，最终形成项目拓展阶段成本估算，提交业务拓展部，作为可行性研究报告的附件；3.1.22公司评评审通过过可行行性研究究报告后后，由集集团总裁裁审批通通过项项目拓展展阶段成成本估算算；3.1.33可行行性研究究报告通通过后，项项目拓展展阶段

5、成成本估算算自动动成为项项目成本本预控目目标。3.2项目目定位阶阶段成本本控制3.2.11集团成本本部依据据成本预预控目标标（如果果有）、营营销部提提交的关关于项目目定位的的产品品建议书书、设设计管理理部提供供的策划划阶段设设计文件件（概念念设计成成果，包包括规划划指标和和建造标标准），完成项目定位阶段成本估算编制，项目管理中心组织召开评审会，设计院、工程部、营销部、综合部、项目公司总经理及相关负责人参与评审。3.2.22集团成成本部把把评审结结果和会会议纪要要报项目目管理中中心总经经理审核核，集团团总裁审审批；最最终的评评审结果果作为产产品建议议书附附件。3.3项目目方案设设计阶段段成本控控

6、制3.3.11 集团成成本部在在方案设设计开始始前，提提出方方案设计计阶段设设计限额额及成本本控制建建议。作为方方案设计计阶段的的成本控控制依据据，由集集团设计计院具体体落实、实实施。3.3.22集团成本本部依据据项目成成本预控控目标、设设计院提提供的方方案设计计文件（方方案设计计成果，包包括规划划指标和和建造标标准）、营营销管理理部提交交的关于于项目定定位的产产品建议议书进进行匡算算，并在在方案设设计完成成后155天内完成项项目方案案阶段成成本匡算算编制制，并根根据匡算算结果编编制初步步设计阶阶段的设设计限额额指标及及成本控控制建议议，提提交项目目管理中中心组织织评审，设设计院、工工程部、营

7、营销部、成成本部、项目公公司总经经理及相相关负责责人等参参与，最最终经项项目管理理中心总总经理审审核，集集团总裁裁审批。经经审批的的初步步设计限限额指标标及成本本控制建建议作作为初步步设计阶阶段的成成本控制制依据。3.4项目目初步设设计阶段段成本控控制3.4.11设计院院依据成成本部提提出的初步设计限额指标及成本控制建议开展初步设计工作。3.4.22集团成本本部在接接到初设设计文件件（包括括规划指指标和建建造标准准）后，十五天天内完成成项目目建安成本本概算编制或根据设计院提供的成本概算进行审核，并根据概算结果编制施工图设计阶段设计限额指标及成本控制建议，项目管理中心组织各职能部门召开初步设计阶

8、段成本评审会，项目建安成本概算作为评审初步设计成本控制质量的参考。最终经项目管理中心总经理审核，集团总裁审批。经审批的施工图设计限额指标及成本控制建议作为施工图设计阶段的成本控制依据。3.5项目目施工图图设计阶阶段成本本控制3.5.11 集团成本本部编制制的施施工图设设计阶段段的成本本控制建建议，作为施工工图设计计任务书书附件，按建安成本目标限额、设计成本控制建议按专业具体提出以下几点：a) 土方方及挡土土工程：该工程程成本容容易流失失，建议议土方综综合考虑虑场内平平衡、挡挡土墙多多方案经经济比选选，土方方主要控控制挖运运总量、挡挡土支护护依据方方案提出出成本限限额指标标；b) 桩基基工程：不

9、同的的桩基形形式对成成本及工工期影响响较大，且且成本容容易流失失，重点点建议桩桩基选型型多方案案比选，优优化设计计，据不不同的桩桩基形式式提出相相应的限限额指标标值或分分项成本本目标；c) 结构构工程：该部分分占建安安成本比比重较大大，且对对销售没没有直接接的影响响，这部部分是成成本控制制的重点点，在满满足设计计规范的的最低要要求下，尽尽可能的的降低成成本，主主要对钢钢筋、混混凝土含含量提出出经济指指标数值值；d) 建筑筑、装修修工程：其质量量及效果果对售楼楼影响较较大，占占建安成成本比重重较大，影影响成本本的主要要因素为为材料选选型，对对外墙砖砖、门窗窗、电梯梯前室装装修、防防水工程程等制定

10、定合适的的经济指指标值；e) 安装装工程：主要控控制安装装工程的的设备及及材料选选型，对对电梯、机机房设备备等应根根据项目目档次选选择合适适产品，管管线选用用合适的的档次材材料；f) 景观观工程：景观工工程成本本波动性性、弹性性较大，设设计质量量、材料料的选型型是该部部分成本本控制的的重点；3.5.22 施工图图设计完完成后，集团招采中心对材料/设备选型及定价配合成本部完成项目建安成本预算。作为评审设计部施工图设计成本控制质量的参考。集团项目管理中心组织各部门负责其他分项成本测算，其中财务部负责公司项目的管理费用和财务费用测算，营销部负责项目的营销费用测算，综合部负责土地成本和报批报建费用的测

11、算，设计院负责项目设计和工程勘察费测算，工程部负责工程管理费、监理费等测算。测算结果由成本部汇总形成项目目标成本，报项目管理中心总经理经理审核，集团总裁审批。3.5.33 项目正式式目标成成本经最最终审批批通过后后，作为为该项目目的正式式成本控制制目标，并并以此指指导招标标、施工工、采购购等业务务活动中中的成本本费用使使用与管管理，由由项目公公司工程程部组织织落实实实施，集集团成本本部进行行监控。3.6项目目实施阶阶段（动动态成本本监控）3.6.11集团成成本部根根据批准准的目标标成本编编制工程程量清单单，作为为所有单单位招标标的依据据。3.6.22在采购购和招标标阶段，根根据目标标成本控控制

12、要求求，集团团招标采采购中心心和项目目公司组组织权限限内的采采购。3.6.33设计变变更的成成本控制制，按设设计变更更管理流流程的的规定，成成本部对对通过可可行性论论证的设设计变更更进行成成本估算算，对可可能超出出成本目目标的变变更成本本控制要要求。3.6.44工程签签证的成成本控制制，按工工程签证证管理流流程的的规定，集团成本部对工程签证进行复核。 3.6.55 补充充预算的的成本控控制：1）项目部部每月255日前提提供项目目上月的补充充预算资资料。2）项目公公司成本本专员完完成补充充预算编编制，经经集团相关关部门领领导审批批后，作作为合同同结算价价的组成成部分。3.6.66 成本部部在施工

13、工阶段编编制成本本控制台台帐，按按目标成成本对项项目成本本费用变变化进行行动态监监控，项项目公司司工程部部每月向向成本部部提交项项目动态态成本月月报，集团成本部每月对各项目的动态成本进行分析。3.6.77目标成成本调整整：项目目标成成本作为为项目各各项开支支的指导导性文件件，在原原则上不不得超支支，如因因不可预预见性因因素需要要调整，项项目公司司提报目目标成本本调整审审批表，并并遵循目目标成本本管理作作业指引引审批批原则。3.7项目目竣工结结算3.7.11施工单单位工程程结算资料料申报项项目公司司工程部部、项目目公司总总经理审审核，项项目管理理中心工工程部、成成本部、总总经理审审核，集集团总裁

14、裁审批后后执行，具具体操作作参照工工程结算算作业指指引。3.8项目目成本后后评估3.8.11项目结结算全部部完成后后，集团团成本理理部编制制成本计计划差异异分析：1. 归集集项目的的所有相相关成本本基础资资料，包包括：项目定位位阶段成成本测算、方案案阶段成成本匡算算、初设设阶段建建安成本本概算、施施工图阶阶段项目目正式目目标成本本及该项目目的各期期动态成成本分析析等。2. 汇总总项目完完整的结结算资料料，包括括工程预预算书、工工程结算算书、设设计变更更、现场场签证等等资料。3. 按产产品类型型和成本本科目，分分别归集集成本金金额，将实际际发生额额与目标标成本作作对比分分析。4. 对比比项目结结

15、算与该该项目论论证及设设计阶段段成本数数据及制制定的目目标成本本的准确确、合理理性。a)对比项项目结算算与目标标成本中中相关成成本内容容，汇总总成本差差异内容容，分析析差异产产生的原原因，评评价成本本管理工工作的有有效性。b)分析该该项目各各期的动动态成本本资料，评评价项目目成本管管理的科科学合理理性，总总结其中中的经验验教训。c)对照施施工图、竣竣工资料料、施工工总包合合同、工工程预算算书、工工程结算算书等资资料，分分析开发发计划、施施工组织织、工程程承包范范围变化化、工程程量变化化、设计计变更及及工程签签证、市市场因素素等对成成本的影影响。d)分析主主要材料料，尤其其是影响响外观的的装修材材料、影影响使用用的卫生生洁具、门门窗等的的使用效效果和耐耐用程度度，评价价材料成成本的合合理性。3.8.22成本部应应形成项项目成本本差异性性分析报报告，并并提交各各相关部部门，各各相关部部门分别别解释各各责任成成本范围围内实际际成本与与目标成成本的差差异的原原因，书书面提出出改进措措施。意意见收集集初步完完成后，由由成本部召召集专门门会议集集中讨论论成本差差异的影影响性因因素，及