零缺陷制造的基础-流程管理

1、零缺陷制制造的基基础流程管管理前言在日常常的工作作中，我我们越来来越多地地听到“品质”两个字字，这说说明当今今社会各各行业的的竞争已已经十分分注重产产品的质质量问题题。就SSMT行行业来说说，好的的质量可可以较简简单地归归纳为简单单快速地地一次性性生产过过程中，组装出出满足寿寿命要求求的PCCB板。要达到到这个目目的，仅仅靠优良良的设计计和材料料是不够够的，关关键是需需要一个个优化合合理的产产品工程程流程(Prooducct EEngiineeerinng PProccesss)。在在我们业业内经常常会出现现这样的的问题，就是当当我们制制造出来来的产品品出现质质量问题题的时候候，首先先大家都都

2、会把目目光集中中到材料料、设备备或者操操作程序序上以寻寻找原因因，很少少有人从从工艺、工艺流流程或产产品工程程流程的的角度来来解决处处理问题题。在很很大程度度上，这这种寻找找原因的的错误切切入点正正是造成成我们在在生产线线上老是是出现同同样的问问题而且且长时间间无法根根本解决决的主要要原因。从事SSMT工工作的同同行们一一定也经经常遇到到连锡、桥接、虚焊、锡珠和和掉件等等等问题题；那么么，为什什么多年年来这些些问题会会重复出出现在一一个又一一个新产产品、老老产品上上，为什什么总也也无法根根治这些些“老毛病病”呢?工工艺和流流程管理理不当通通常是问问题的主主要起因因因因材料引引起的质质量问题题有

3、四个个主要原原因：选选择错误误、采购购错误、库存问问题和供供应商品品质。11.选择择错误：说明企企业内技技术和设设计人员员缺乏对对材料工工艺性好好坏的判判断能力力。而这这种能力力的缺乏乏可能是是由于技技术知识识的不足足(不知道道什么是是工艺性性的范围围和好坏坏)造成的的，也可可能是管管理上的的问题(即缺乏乏器件工工艺性认认证流程程、工具具和审批批做法等等等)。2.采购购错误：经常是是因为没没有推行行技术采采购(注一)的做法法或推行行得不到到位的结结果。33.库存存问题：常见的的原因是是库存条条件不良良(温度、温度、包装等等)或时间间过长。这些问问题也是是因为企企业内部部在技术术上对材材料的工工

4、艺性要要求(注二)做得不不足或不不全的原原因造成成的。44.供应应商的问问题：常常出现在在沟通和和能力认认证方面面。在沟沟通上可可能出现现的问题题是做得得不够具具体深入入，比如如只要求求好的可可焊性而而没有材材料、镀镀层厚度度、库存存时间、测量认认证方法法等的沟沟通。此此外，则则是认为为供应商商能够了了解自己己的要求求，而没没有进一一步思考考这样的的沟通会会不会失失真。还还有一点点经常被被忽视的的是，许许多供应应商所处处的技术术领域及及掌握的的知识面面和企业业用户并并不相同同，这种种情况非非常容易易造成沟沟通上的的误解。在在供应商商能力的的认证方方面，虽虽然目前前不少大大企业都都会进行行供应商

5、商筛选和和能力认认证的工工作，但但实际上上仔细了了解其生生产技术术、制造造工艺和和质量管管理过程程的并不不多：也也就是说说评估认认证大多多只停留留在表面面的数据据上而已已，当然然也就很很难保证证来料的的质量。从从以上的的分析可可以看出出，因材材料引起起的质量量问题主主要是和和工艺流流程以及及产品工工程流程程管理有有关。很多多与设备备有关的的生产问问题，除除了那些些的确因因为设备备部件损损坏的问问题外，其他经经过调整整能够解解决或减减轻问题题程度的的，大多多数还是是因为工工艺掌握握不好而而引起的的。当然然，有些些情况是是由于设设备的能能力不足足而造成成的，但但这追根根究底也也是因为为设备的的能力

6、(如Cmkk)不能能符合或或支持产产品的工工艺性，也就是是无法提提供所需需要的工工艺能力力Cpkk的问题题；主要要表现在在两个方方面，一一是设备备配置没没有依据据工艺能能力要求求；二是是产品设设计没有有符合可可制造性性方面的的要求。(对于没没有自己己的设计计人员，接单生生产的EEMS来来说，是是缺乏了了判断产产品工艺艺性，制制定有效效工艺参参数的能能力)以以上内容容说明，由设备备引起的的生产问问题同样样也是与与工艺流流程以及及产品工工程流程程的管理理有关。工工艺、工工艺流程程和产品品工程流流程工艺的的英文是是“Proocesss”一一词。PProccesss在SMTT术语中中包含了了“工艺”、

7、“做法”和“过程”等一些些含义。在SMMT中，可以称称焊膏印印刷是个个“工艺”，也可可以说是是个“做法”和“过程”；其他他如贴片片、回流流焊接、波峰焊焊接、点点胶和返返修等等等也都一一样。虽然然没有很很严格的的规定，在SMMT中一一般“Proccesss”一词词用在个个别单点点工艺上上较多，而且较较偏重于于技术方方面的描描述；比比如上述述的焊膏膏印刷、贴片工工艺和回回流焊接接工艺等等。工艺艺流程指指的是整整个组装装工艺，即包括括如上述述的焊膏膏印刷、贴片工工艺、回回流焊接接和返修修工艺等等所有PProccesss结合在在一起的的过程。工工艺流程程在英文文中是“Proocesss FFloww”

8、。工工艺和工工艺流程程，一般般是指产产品制造造阶段的的流程，所以也也常称为为制造工工艺流程程(Maanuffactturiing Proocesss)。产产品工程程流程“Prooducct EEngiineeerinng PProccesss”则包包括了制制造以外外，从产产品设计计到包装装交货的的整个流流程。我我们可以以说，制制造工艺艺流程适适用于描描述加企企业(EEMS)的活动动，而产产品工程程流程则则更适合合于OEEM的情情况。本本文的中中心议题题就是包包含了制制造工艺艺流程的的产品工工程流程程。一个完完整的工工艺技术术管理平平台，其其技术流流程分主主流程和和支流程程两大部部分。主主技流程

9、程包括从从产品的的设计开开发、试试制、量量产、安安装交货货一直到到市场支支援的全全过程。支流程程则包括括市场、采购、库存(后勤)、基础础工艺研研发、设设备工程程、能源源管理、人力资资源管理理以及质质量管理理等等各各项具体体工作。每个支支流程和和主流程程都有直直接或间间接的相相关关系系；它们们通过主主流程而而相互影影响。比比如基础础工艺研研发部支支持设计计部，他他们提供供的材料料技术要要求将会会通过设设计部提提交采购购部，作作为技术术采购中中重要的的资料。采购部部能否有有效地选选择适当当的供应应商，在在一定程程度上受受到基础础工艺研研发部的的影响(注三)。流流程管理理的重点点是：理理清和管管理好

10、所所有主、支流程程间的关关系，使使他们相相互协调调发挥应应有的作作用，杜杜绝相互互“扯皮”造成的的负面影影响。流程程管理的的重要性性生生产线上上出现不不良品，有技术术上的问问题，也也有流程程管理的的问题：特别是是那些重重复出现现的技术术问题，几乎都都是流程程管理不不当引起起的。技术术的正常常发挥经经常是靠靠好的流流程管理理来确保保的。我我们有一一些企业业的技术术人员虽虽然已经经具备了了一定的的技术知知识和实实践经验验，但生生产线上上的问题题还是不不断出现现；技术术人员每每天的绝绝大部分分工作时时间还是是在生产产线上解解决问题题，却无无法预防防问题的的发生。下面举举一个和和流程管管理有关关的常见

11、见例子，例如在在08005或06003矩形形器件上上，把适适用于波波峰焊接接的焊盘盘用在回回流焊接接上，容容易造成成“立碑”现象的的发生。看起来来这是由由于设计计没有满满足可制制造性的的要求，采用了了不正确确的焊盘盘设计造造成的错错误，属属于技术术上的问问题；但但如果仔仔细分析析，是因因为在设设计流程程中缺少少了工艺艺路线的的选择过过程，或或是后设设计工序序没有配配合前面面的工艺艺路线选选择而造造成的。在在PCBB板组装装中，一一件产品品的制造造，并不不是一步步完成的的，也不不是一个个人或者者一台设设备能够制造造出来的的，它必必须经过过设计、试制等等许多步步骤，才才能够投投入大批批量生产产；此

12、外外，还经经常要经经过多次次设计的的修改和和工艺调调整的工工作，所所以其最最终的品品质结果果，整个个过程中中的每一一步都将将对其产产生影响响。在上述述过程中中，各个个工序都都有本身身的能力力限制和和输入要要求，这这就需要要每一个个工序和和其上下下游工序序有很好好的配合合，才能能前后贯贯通，制制造出好好的产品品来。流流程管理理，强调调的正是是这种关关系配合合的管理理，确保保每一个个工序在在提供本本身的价价值的同同时，不不会给任任何下游游的工序序造成不不便或问问题。要把把产品做做好，除除了需要要技术知知识外，还需要要正确的的做法来来使用这这些知识识，要懂懂得技术术知识只只能在“点”上解决决问题，只

13、有采采取正确确的“做法”才能够够从“面”上解决决问题，而流程程管理基基本上就就是针对对“做法”的管理理。我们不不少时候候受到分分工管理理的毒害害，正如如上一节节中所说说的，许许多支援援性的支支流程其其实都直直接或间间接地在在影响负负责产品品设计和和生产的的主流程程；分工工管理使使我们对对这些关关系或影影响的控控制力减减弱。比比如在采采购部出出现的技技术问题题，由于于其责任任和运作作管理方方法不受受工程部部的控制制，工程程部未必必有彻底底解决这这些虽属属技术问问题的能能力，而而一般传传统的采采购部，在处理理技术问问题方面面的能力力上有又又远弱于于工程部部，这就就造成我我们解决决问题的的切入点点不

14、是最最有效的的，而使使问题无无法杜绝绝。流程管管理的一一个强处处，就是是能够通通过流程程眼光和和管理做做法，把把整个企企业内外外(包括供供应商和和客户)的工序序关系清清楚地体体现出来来，更科科学地找找出最有有效的改改正切入入点。这这也说明明了流程程管理必必须是企企业层面面的，而而不应该该只停留留或局限限于一两两个部门门之中。传传统管理理和流程程管理的的比较长久久以来，我们受受到大批批量生产产分工理理念的影影响，使使我们在在部门组组织和人人员、责责任配制制上分得得很细而而不灵活活。这种种传统的的管理法法虽然能能够照顾顾到专门门性的效效率，却却也容易易对部门门和工序序间流动动协调问问题造成成不利的

15、的负面影影响。前前面我们们谈到的的设计不不良影响响生产的的例子就就是个典典型的现现象。在传传统管理理做法上上，虽然然内部各各部门之之间比如设设计部和和生产部部也有有沟通，但却很很缺乏协协调性和和相互正正面影响响的力度度，部门门间的沟沟通协调调和各自自部门内内部的沟沟通协调调能力更更是差得得很远，这就造造成了类类似生产产出现问问题后才才去要求求更改设设计，甚甚至会出出现无法法协调更更改的情情况。在在职责上上，设计计部并不不负责产产品的制制造水平平，认为为这是制制造部门门的责任任；同时时，制造造部也没没有权利利要求按按照他们们的意图图调整设设计，如如果设计计部对整整体效益益认同多多些，愿愿意协助助

16、就能使使结果好好一些，否则制制造部门门往往只只好另想想办法，甚至不不计成本本地通过过调整工工艺或修修补来补补偿设计计方面的的问题。如如果运用用了流程程管理，以上的的问题现现象将可可以得到到更本性性的解决决。流程程管理增增加了部部门的透透明度，管理的的对象不不是“部门”和“部门员员工”的概念念，而是是以工序序流程为为管理对对象，注注重流程程中每一一个过程程的效率率以及和和上下游游工序的的关系，管理重重点在于于整体流流程的完完整性和和顺畅性性。我们再再用上面面的错用用波峰焊焊接技术术的焊盘盘在回流流焊接工工艺上的的例子，来看看看如果采采用流程程管理将将如何避避免这类类问题的的发生。流流程管理理的每

17、一一个工序序都有明明确的输输入要求求，所以以生产部部(或试制制部)对于设设计部门门传给他们的工工作(即输入入)有一定定的要求求。在这这些要求求中包括括了产品品的工艺艺路线选选择、工工艺难点点描述和和预计的的质量问问题和质质量水平平等等。做为上上一个工工序的责责任人(PCBB布局排排线的CCAD工工程师)，他必必须对其其输出(也就是是下一个个工序的的输入)的质量量负责。由于试试制或生生产技术术人员必必须知道道产品设设计是适适合什么么工艺的的，才能能适当地地安排试试制或生生产，所所以对于于工艺路路线描述述这一“输入”的要求求是合理理的。由此此，明确确在流程程管理中中，把“工艺路路线描述述”定为CA

18、AD技术术人员的的责任，CADD设计工工作，是是按照电电路设计计人员所所提供的的电路图图和ROOM清单单(器件材材料清单单)来进行行的，而而工艺的的选择必必须在材材料确定定之前，所以工工艺路线线不是由由CADD技术人人员来定定，这项项技术资资料在流流程管理理上就成成为CAAD这一一工序的的输入，由CAAD工作作之前的的工序负负责人员员提供。在CAAD这一一工序中中，流程程管理上上也明确确地注明明其设计计技术依依据必须须按照前前工序提提供的工工艺路线线，所以以如果工工艺设计计负责人人员定下下工艺路路线是回回流焊接接时，CCAD人人员就自自然会采采用相应应的回流流技术的的焊盘库库来进行行设计。这就

19、可可以避免免采用不不当的焊焊盘，也也就相应应地避免免了给后后工序的的生产造造成问题题。当然，在这里里需要一一个前题题条件，就是在在技术知知识上必必须先有有波峰和和回流焊焊接技术术有不同同焊盘需需求的概概念。所所以我们们先前提提到技术术和流程程，一个个是技术术知识，一个是是做法，必须很很好地配配合才能能真正发发挥作用用。流程管管理的内内容和做做法流程管管理的活活动，主主要是对对企业的的关键活活动重复复进行以以下三个个步骤：1.制定定流程(对于尚尚未有流流程档案案的)或流程程分析(对于已已有流程程档案的的)；2.改进进流程；3.实施施新流程程。制定流流程企业对对于其各各项主要要活动都都必须要要制定

20、相相应的流流程，这这是最基基本的工工作。因因为没有有流程就就没有流流程管理理可言；没有流流程也就就难以确确保工作作的系统统性和一一致性，更谈不不上改善善了。制定定流程有有几项重重要的内内容。首首先要做做到的是是流程必必须分得得适当，不应该该太细也也不能太太粗；太太细会限限制运作作时的灵灵活性，太粗则则失去管管理的力力度。粗粗细的判判断，是是按照以以下流程程工序的的各项必必备内容容是否能能清楚地地体现来来决定的的。制定定流程最最好是以以图来表表示(如图一一)，并辅辅以文字字说明，这样才才能确保保清晰而而不容易易被使用用或管理理者误解解。流程中中的每个个工序用用一个方方块来表表示，每每一个工工序应

21、该该具备以以下的内内容：(1)工工序活动动名称；(2)责任部部门或职职位；(3)输输入；(4)输输出；(5)关关键工具具和文档档。除了每每个工序序流程应应该具备备以上内内容外，在关键键的流程程工序部部分应该该有“关键表表现指标标”。这些些表现指指标描述述的是对对该部分分流程的的功能表表现的测测量方法法，是日日后用以以评估分分析流程程的重要要工具。所所有的流流程必须须要有良良好的文文档记录录和管理理。由于于很多工工序中的的输入/输出要要求、工工具和关关键表现现指标等等都不是是很简单单的几个个字可以以描述完完整的，除了图图示外，文字描描述文档档也是很很重要的的。流程分分析流程分分析的目目的在于于考

22、察评评估现有有流程的的完整性性、能力力和效率率，以便便进一步步进行改改善。这这项工作作通常是是定期进进行以及及在遇到到较大的的问题时时进行的的，由管管理层或或流程负负责人发发起，组组织流程程工作人人员、上上下游工工序负责责人员，以及外外来专家家(条件也在在不断改改变，管管理界很很早就提提出“延续不不断改善善”的理念念。这种种理念很很适合于于电子制制造业，我们只只有不想想改善的的流程，而不存存在有无无可改善善的流程程。延续续改善的的态度、要求、体制和和活动，应该是是一家现现代化企企业不可可缺少的的东西。以以上我们们谈到使使用“关键表表现指标标”来观察察分析流流程的做做法，就就是属于于这类延延续改

23、善善的一种种活动。从流程程分析中中我们已已经了解解到焊盘盘使用出出错的原原因，在在改进工工作中我我们就应应该从现现有流程程上针对对这些原原因进行行修改。所以如如图三中中所示，我们在在“CADD设计”工序的的输入处处要求上上个工序序提供工工艺路线线的信息息，又在在同一工工序的工工具中把把焊盘库库分为回回流焊接接技术和和波峰焊焊接技术术两种。在新流流程的运运作中，CADD工程师师在设计计时就可可以按照照输入信信息中的的工艺路路线，选选择相应应的焊盘盘库使用用，那么么就不会会出现原原先的设设计问题题了。由由于CAAD工程程师选择择焊盘库库的依据据来自前前工序的的工艺设设计部，所以不不会因为为本身工工

24、艺知识识不足而而选择错错误，也也就不会会犯流程程分析中中的“能力或或职责问问题”了。(见图三三)延延续改善善的做法法通常使使用在对对流程已已经有一一定程度度的完整整设计以以及应用用经验上上，因为为它需要要工作人人员具备备相当的的行业知知识才能能有效；对于新新的用户户，则一一般需要要借助于于外来的的协助。如如果一个个企业已已经有相相当好的的起点，或已经经采用了了相当程程度的知知识管理理(注四)做法时时，这家家企业是是可能单单靠这类类延续改改进方式式就能够够确保一一段长时时间的竞竞争优势势的；但但对于大大多数的的企业来来说，单单凭这类类改进做做法也许许是不足足的，以以下的两两种做法法或许会会对他们

25、们有所帮帮助。22、标杆杆改善标杆杆改善一一词译自自英文中中的Beenchhmarrkinng，它它具有比比较和学学习的含含义，也也就是向向他人进进行流程程做法上上的比较较并学习习他人的的强处。这这种改善善方法的的要点是是突破自自己的思思维框框框，快速速地利用用他人的的经验和和知识。学习的的对象不不一定是是同业，我们完完全可以以向不同同的行业业学习，这是标标杆比较较中一个个重要而而常被忽忽略的理理念。向同同行学习习会出现现两个问问题，一一是学习习机会不不容易获获得(很少同同业愿意意全心协协助竞争争者)；二是是学习到到的经常常也跳不不出行业业的习惯惯或原有有的知识识框框。向向不同行行业学习习则没

26、有有这些问问题，只只要是有有类似的的企业活活动特性性的，都都可以是是我们标标杆学习习的对象象。例如如，我们们可以向向麦当劳劳学习如如何推行行有效的的国际化化管理；我们也也可以向向迪斯尼尼乐园学学习如何何进行有有效的设设备保养养管理和和员工士士气管理理等等。标标杆改善善做法的的改善程程度可能能较延续续改进做做法来得得快，但但需要较较多的资资源、知知识和经经验，以以及看学学习对象象而定，这是必必须注意意的。一般般采用这这类改善善做法的的依据是是：(11)竞争争压力较较大时；(2)延续改改善的机机会、活活动、幅幅度明显显减低时时；(33)已经经长时间间只做延延续改善善时；(4)明明确知道道有很好好的

27、对象象时(比如某某对象成成功地采采用了一一些新的的管理法法)；(5)对本身身内部的的活动和和表现已已经通过过科学测测量方法法了如指指掌时(此项是是必备条条件)。图图四和图图五是标标杆改善善的一个个例子。图四是是企业改改良前的的做法，后来在在供应商商的协助助牵引下下，对另另外一家家企业的的做法进进行标杆杆比较，评估其其做法的的强弱点点后对内内部原先先的流程程进行了了图五的的修改，从而大大大地增增加了测测试的效效益并减减少了测测试成本本。3、流程程再造另一一种推行行得很少少却可能能带来最最巨大效效果的改改进方法法，是流流程再造造。顾名思思义，这这是一种种把相关关流程重重新设计计，并快快速推行行的做

28、法法。其资资源投入入、所需需的知识识、经验验，以及及推行的的风险等等等都比比前两种种改善做做法大得得多。一般般而言，每一次次延续改改进的工工作，得得到的改改进程度度处在数数个百分分点到一一、二十十个百分分点范围围；标杆杆改善的的程度可可以在数数十个到到一百多多个百分分范围；而流程程再造则则可能使使企业得得到数倍倍，甚至至数十倍倍的改进进。当然，这种吸吸引人的的成绩并并不是那那么容易易得到的的，企业业几乎不不太可能能在缺乏乏足够外外来协助助的条件件下推行行这种做做法。对对于新成成立而又又较缺乏乏知识经经验的企企业来说说，在开开始时使使用外来来专家协协助来制制定流程程，推行行流程管管理，可可以起着

29、着类似流流程再造造的效果果，由于于没有旧旧的一套套需要更更改，其其投入必必然小于于一般的的流程再再造工程程，而且且可能较较快地超超越一些些还在推推行延续续管理的的企业。流流程再造造的一个个例子，是将原原先只有有简单的的“材料准准备，BBOM清清单检查查，设备备程序编编制，备备线，试试生产，调整参参数，记记录”的七个个试制步步骤的流流程，重重新设计计成包括括工艺难难点分析析、模拟拟设计、材料认认证、工工具认证证、设备备状况认认证、初初始参数数设置、检查设设计、优优化调制制、Cppk/PPWI制制定和可可信度分分析等等等二十多多个工序序在内的的全新流流程。我我们可以以从工序序中看出出，在流流程再造

30、造后，改改善的流流程和原原先的流流程是有有根本上上的不同同的，所所以往往往给企业业带来巨巨大的效效益，大大大增加加对日后后量产质质量的可可控性和和客户的的信心。推推行新流流程不论是是使用以以上的哪哪一种做做法，流流程经过过分析、诊断和和改善后后，接下下来的工工作就是是推行改改善后的的新流程程了。不要要低估这这项工作作的难度度，并不不是所有有好的东东西都会会被接受受的。其其中一些些原因包包括人的的本性是是抵制改改革变化化的，而而流程的的改变，尤其是是流程再再造所带带来的巨巨大改变变，会对对许多部部门或人人事在责责任上和和工作性性质上造造成巨大大的影响响，总有有些人是是不喜欢欢这类变变化的。比如有有些人会会认为工工作量或或责任多多了，有有些则觉觉得新的的工作没没有发展展，不被被公司管管理层看看重等等