设计与分解销售指标

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2、院46套讲座+6020份资料国学智慧、易经46套讲座人力资源学院56套讲座+27123份资料各时期职员培训学院77套讲座+ 324份资料职员治理企业学院67套讲座+ 8720份资料工厂生产治理学院52套讲座+ 13920份资料财务治理学院53套讲座+ 17945份资料销售经理学院56套讲座+ 14350份资料销售人员培训学院72套讲座+ 4879份资料设计和分解销售指标 2004-11-26 ，作者: 秦毅 课程来源 : 【本讲重点】 四类销售指标财务贡献指标的确定其他三类销售指标的确定 【自检】 治理操纵销售队伍的核心目的是什么？为了达到那个目的，与销售代表沟通时，什么内容最难达成一致？ _

3、 _ _ 四类销售指标 治理操纵的核心目的确实是为了猎取最佳的销售业绩，然而任何一个公司都面临着两种选择：第一确实是选择近期的业绩，比如完成半年或者一年的业绩；第二不但看重近期的业绩，还要看重企业的稳定成长。 关于公司而言，假如过分追求近期指标，长远利益可能就会受到损害；假如给销售队伍下指标，搞业绩一票否决的话，销售人员的所有思想都会围绕业绩本身，就会不遵守其它的治理动作或者整个销售程序，尽管整个公司近期的业绩可能不错，然而长远的业绩就可能不行。成语典故中的“揠苗助长”讲的确实是那个道理表面上看苗看起来长起来了，事实上意味着今后颗粒无收。 什么样的销售指标才称得上是好的指标呢？一般来讲，销售经

4、理给下属的业务人员定的销售指标应该包含 4大类指标。假如这4大类指标定得比较严密，同时针对销售人员的考核体系又差不多完备，就能够使销售人员既关怀公司的近期利益，同时又关怀和兼顾公司长远进展。那么这4大类指标体系是什么呢？ 1财务贡献指标 第一大类指标叫做财务贡献指标。所谓财务贡献指标，事实上确实是经常讲的业绩。假如细分，财务指标还能够分成 3小类：第一小类是签单额度，即签了多少定单；第二小类是回款额，即有多少回款；第三小类是费用操纵，即为了完成定单花了多少钞票。这3小类指标组成了大的财务贡献指标。 2客户增长指标 第二大类指标叫做客户增长指标。类消费产品如 3、数码相机、等，都要求不仅要有销售

5、量，还要有客户覆盖量覆盖了多少个门市？覆盖了多少个二级渠道？客户增长指标与此类似，关于大的系统集成或者工业品销售来讲，客户增长指标包括两点：第一点是开发新行业比如讲原来面向电信行业销售时做得特不行，那么今年要求必须开发新的行业，不仅把产品卖到电信行业，还要卖到金融行业；第二点是提高市场占有率，也确实是要把竞争对手的份额尽量打压得比较低。 3客户中意指标 第三大类指标叫做客户中意指标。那个指标能够讲是一个公司在市场上的形象指标，因为客户的中意度决定了公司形象的良好程度。不能以为客户买了东西，差不多把钞票交了，就算完事了。实际上，销售队伍还有一种职责，形象地讲，叫做企业和客户之间的润滑剂，通过其润

6、滑和磨合作用，使客户不仅买了产品，而且感受特不中意，情愿持续采购或者将产品介绍给朋友。 4治理动作指标 诸如填写治理报表、完成某些治理工作、参加公司的相关例会以及参加工作述职等内容，都属于治理动作。所谓治理动作指标，确实是指按照公司要求来完成各种治理动作。那个指标往往容易被忽略，但实际上它也是一个特不重要的指标。它通过指标的形式明确了一点：既然作为销售代表加盟公司，那么就要符合公司的各种治理动作，就应该按照公司的规定来做。这一点专门重要，它有助于公司更加有效地治理操纵销售队伍。此外，尽管治理动作指标不涉及实际的绩效，然而能够对绩效起到有力的促进作用。财务贡献指标的确定 制订销售业绩打算 前面我

7、们介绍了 4大类指标体系，分不是财务贡献指标、客户增长指标、客户中意指标和治理动作指标。下面分不对这4大类指标作进一步的讲解，首先来看财务指标如何确定。 在确定财务指标的过程中，专门多公司都会出现如此一个问题，确实是简单地下达业绩指标。“张三，下半年必须完成 300万元的定额！李四，你那个区域现在专门肥，客户增长特不快，需求特不行，你得完成400万元。王五，你那块儿一直差不多上大头，下半年完成600万元不算多！”销售经理把任务一分，就认为万事大吉了，事实上做到这一点依旧特不不够的，还应该进一步细化。 1分析以往地区或客户群市场的细分贡献 首先要分析以往地区或客户群市场的细分贡献，这关于销售打算

8、的制订有专门大的参考价值。也确实是讲，在制订销售部门下一时期的整个销售打算之前，必须分析并参考上一个销售时期各个地区或客户群的产出情况。假设现在是 12月上旬，那么在制订明年北京地区的销售打算之前，首先就要把今年上半年（1月1日至6月30日）北京地区的产品销售的产出情况进行简单的分析：1月份产出多少？2月份产出多少？3月份产出多少有了初步的分析之后，就能够进行相应预测了。 国内专门多企业的销售部门差不多上以 1年为期限来制订销售业绩打算，我们建议以半年为期限，因为从市场竞争的进展来看，半年的业绩打算是比较合适的。从年度看，销售往往都有一个淡旺季曲线，以半年为期限显然更贴近那个现实，更易于体现和

9、量化。假如以1年为期限，有一部分销售人员会产生松懈心理，认为1年的时刻长着呢，如此公司头一个季度在各方面就会比较松懈。 国外专门多企业差不多上每个季度制订一次销售打算，这也是特不值得借鉴的。关于国内的企业，以半年为期限，相对来讲比较合适。 那个地点再介绍一个按半年分解销售推进打算的方法，叫做滚动细化、校正执行。即 12上旬的时候制订下一年1月1日到6月30日的整个销售部的推进打算，到1月底的时候进一步校正2月1日到6月30日的推进打算，然后2月底的时候再进一步校正3月1日到6月30日的推进打算，依此类推，这就叫做滚动细化、校正执行。 2预测以后的地区或客户群市场变化量 对前一时期某地区或客户群

10、进行分析之后，就要相应地预测该地区或客户群以后的变化。比如讲随着今年北京一些建设项目的推进以及明年几个大的项目的实施，预测明年 16月的增长情况，这确实是销售业绩打算的一项重要内容。这是按区域来划分产品市场的模式，假如是按照客户群来划分，道理也是一样的。比如讲有3个客户群，分不是中小企业客户群、政府客户群和教育客户群，那么在分析今年前半年这3个客户群的进展之后，就要预 测明年上半年这 3个客户群体的进展情况，从而制订一个比较合理的打算。 3确定各产品的目标总量 对以后的市场变化量进行相应预测后，就能够大概确定各个产品在各客户群中的销售指标额，再将这些指标额累加，得到的确实是企业各个产品的目标总

11、量。 4分解规划到各个细分市场 确定产品目标总量后，就要分解规划到各个细分市场，即整个的财务指标。为了讲明那个问题，请看下面那个表格： 表 31 集团打印机公司2001年度石家庄分公司 打印机产品“市场产品”目标规划表 银行系统 保险系统 政府系统 省工行 市建行 市平安保险 市人保 市委 工会 司法 PR60 PR90 1600K 1900K PR60 PR90 PR60 PR90 PR60 PR90 1900K 一月 二月 三月 四月 五月 六月 合计 公司要紧销售一种基于网络的打印机，不是一般的家用个人打印机，因此它要紧是一种组织类的客户销售，也确实是以效能为导向的销售模式。上表确实是该

12、公司于 2000年11月做的2001年度上半年目标产品规划表。 表格左边第一列是时刻，包含 16月份；右边是3个大的客户群：银行系统、保险系统和政府系统，同时每个客户群再细分为若干小客户群。这差不多按照时刻和客户群展开细分了，然而还能够再进一步细分，也确实是按照多种产品再次细分。公司的产品包括60、90、1600、1900四种型号，因此在细分指标时应该进一步细分到各个型号的层面上。也确实是讲，假如一个销售代表身上承载着多种产品，还要把产品细分的模式也融入到业绩打算中。 财务指标体系是整个指标体系里面最为重要的，也是最复杂的。在财务体系中，至少要有 3个维度对它细分。第一步是按照时刻进行细分，比

13、如每年的12月份上旬开始定下一年前半年的业绩，规划从1月份到6月份的业绩指标；第二步是按照具体的区域或者客户群来细分；第三步就要细分到各个产品。 制订销售业绩打算的意义 【自检】 俗话讲：“打算不如变化”、“打算没有变化快”，什么缘故还要在前一年的 12月份就把下一年16月份的销售业绩指标都定了呢？ _ _ _ 见参考答案 32 销售经理们在推行目标分解的指标体系时，遇到的阻力往往是最大的，而且都经常听见同一句话“打算没有变化快”。具体的实际情况因此无法预料，然而关于打算的制订，尤其是销售部业绩推广打算的制订，它绝不是跟实际对比，实际上它最终是同竞争对手来比。也确实是讲，只要做得比竞争对手精细

14、，比竞争对手完成的概率大，那么销售业绩打算就有了意义。 假如打算做得足够细致，那么在整个全面调配企业资源包括治理操纵销售队伍时，就能够产生一个力矩，销售经理就能抓住那个着力点来掌控整个销售工作。 假如打算定得不够精准，没有按照时刻、区域、客户群、产品进行细分，销售队伍就会经常出现前松后紧的情况，即人们经常讲的“月初的时刻逛西湖，月底的时候才去打老虎”。比如销售经理粗略地给某个销售员下达了半年完成 300万元的业绩指标，然而对打算并没有进行细分，或者全然没有制订打算，那么销售员就容易犯前松后紧的毛病：觉得半年时刻还早，因此1、2月份的时候忙着过春节，3月份晃晃悠悠也过去了，到4月份的时候开始着急

15、了，到5月份时必须拿下“老虎”了，然而月底的时候能不能打着老虎依旧问号呢。这时候他就特不被动，而销售经理到了4月底5月初时，一看销售业绩才完成了一小点，因此也跟着着急，如此做就专门被动。 必须明确指出，打算的制订不是跟实际去比，它最终比的是竞争对手。尽管打算没有变化快，依旧应该制订一个可供参考的销售业绩打算，而且要尽量把它做细、做好。至于它在各种现实情况下产生的变化，能够通过前面介绍的滚动细化、校正执行的方法进行不断的调整。 确定财务指标的四种常用方法 在确定财务指标，也确实是确定最终的业绩指标额时，销售经理与销售代表往往难以沟通。那个地点介绍四种常用的方法：细分法、产业增量法、比照竞品法、进

16、展需要法。在沟通制订业绩指标时，这四种方法往往能增强讲服力。 1细分法 所谓细分法，是指将业绩指标分解规划到各个细分市场，也确实是前面所讲的几项。例如，按照区域细分业绩指标，北京地区增长了多少？按照客户群细分业绩指标，工商银行明年有哪几个项目，争取办成其中几个？等等。 2产业增量法 销售部需要经常与市场部门（如市场部、市场经营部等）相互配合，在确定业绩指标时也不例外。比如讲公司市场部得到消息，北京市开始全面启动电子政务，专门多项目将陆续实施，可能市场增量至少为 30%。那么作为与此紧密相关的集成方案的提供商，公司因此要想方设法“分一杯羹”。既然市场增量起码是在30%，那么公司的增量起码要高于3

17、0%，如此才能获得实质增长量，因此，销售部的指标额就要定为增量35%或者40%，这确实是产业增量法。 3比照竞品法 第三个方法是比照竞品法。通俗地讲，就叫做比照竞争对手法。顾名思义，确实是指在定销售业绩指标时，要比照竞争对手来进行。比如竞争对手制订的某项业绩指标是明年提高 40%50%，那么我们就应该超越竞争对手，使明年该项业绩的提高幅度高于50%，如55%、60%等等。那个方法的核心确实是对比竞争对手，力争走在竞争对手的前面。 4进展需要法 第四个方法叫做进展需要法，它是一种比较强硬的方法。举一个典型的例子，看看到底什么是进展需要法。 【案例】 公司是一家刚刚上市的企业，关于新环境下的业绩指

18、标特不重视。在销售指标分析会上，差不多上按照前面三种方法来草拟销售指标，会场火药味专门浓。最后，公司老总憋出了一句话：“我们今年的业绩增长必须达到 12亿元！这是公司的要求，是新上市公司的要求。假如达不到12个亿的话，不仅没方法向股民交代，也不利于咱们明年的生存进展。” 出于公司的进展需要，要求必须完成一定的业绩额度，这确实是进展需要法。 其他三类销售指标的确定 客户增长指标的确定 确定客户增长指标的步骤要紧有以下几个： 总结去年的各个典型市场的客户数量 对现有客户进行成长性分析 预测以后的相应客户数量的自然增长比率 形成“市场客户”增长打算 客户中意指标的确定 在目标体系中加入中意度指标，往往能带来惊喜。客户的中意度包括：销售人员的工作是否到位、产品质量本身是否令客户中意、产品定价能否让客户同意、服务是否达到客户期望的水准等诸多因素。因此，假如客户中意度不高，不能一板子全打到销售队伍的屁股上，要认真分析是哪个环节出了问题，进行综合考虑。 随机电话或问卷抽样中的客户中意比例 经理访问中的客户中意度比例 关键客户群中的客户中意