2ERP风险管理论文正文GAI

1、第 PAGE 7 页 共 NUMPAGES 7 页我国企业业实施EERP的的风险管管理研究究经济学院院 工商管管理专业业学号 姓名名作为发展展较为成成熟的集集成的IIT应用用系统企企业资源源计划（ERPP）系统统，近年年来成为为很多企企业实现现信息化化的头号号选择，但实施施ERPP系统并并不是一一帆风顺顺的，而而是存在在着诸多多的风险险。如河南许许继集团团在实施施ERPP时，企企业上下下都非常常配合，但由于于实施前前对企业业面临的的市场竞竞争状况况分析不不足，耗耗费了大量的人力、财力、物力，但但最终却却以失败败告终。中国家家电行业业知名企企业长虹虹集团EERP项项目也未未能如愿愿。北京京三露厂

2、厂则因为为ERPP实施商商对软件件本身不不熟悉、产品本本身汉化化不好等等原因，导致项项目一拖拖再拖，两年多多仍没有有能够完成成，最后后只能付付诸于法法律，成成为“中国EERP第第一案”。这些企企业未能能成功实实施ERRP，其其中一个个重要的的原因就就是对实实施ERRP的风风险管理理认识不不足。因因此，本本文从探探究和分分析我国国企业在在实施EERP过过程中遇遇到的风风险入手手，寻找找出企业业规避EERP实实施风险险的应急急机制，进而使使ERPP为企业业在信息息化的今今天能够够带来价价值。1 企业业资源计计划概述述1.1企企业资源源计划的的概念ERP（Entterpprisse RResoour

3、cce PPlannninng）的的概念首首先由美美国著名名的计算算机技术术和评估估集团GGarttnerr Grroupp 19990年年初提出出的，它它以MRRPIII为核心心，但在在功能和和技术上上却超越越了传统统的MRRP，它以以顾客驱驱动的、基于时时间的、面向整整个供应应链管理理的企业业资源计计划。EERP（Entterpprisse RResoourcce PPlannninng 企企业资源源计划）是一个个对企业业的多种种资源进进行规划划的管理理信息系系统和操操作平台台，它以以财务管管理为核核心，使使企业的的物流、业务流流、资金金流和信信息流相相集成，实现数数据共享享、多路路径查询

4、询，使企企业的人人、财、物、产产、供、销等在在内的资资源得到到较为充充分的调调配和平平衡，为为企业计计划、组组织、领领导、控控制、创创新等管管理职能能的发挥挥提供全全方位、系统化化的服务务。进入入20世世纪900年代，随着市市场竞争争的进一一步加剧剧，企业业间的空空间和范范围在逐逐步的扩扩大，880年代代MRPPII面对对企业内内部资源源的全面面计划管管理的思思想已显显现出了了它的局局限性，MRPPII的理理念被进进一步发发展并在在90年年代最终终形成了了怎样有有效利用用和管理理企业整整体资源源的管理理思想。1.2 ERPP在我国国的发展展现状纵观我国国企业实实施ERRP的历历程，自自从199

5、81年年沈阳第第一机床床厂从德德国工程程师协会会引进第第一套MMRP-II软软件以来来，MRRP-III/EERP在在我国的的应用和和推广已已经经历历了200多年的风风雨历程程。从开开始的摸摸索前进进到以后后的渐有有成效阶阶段以及及现在的的成熟发发展阶段段，ERRP在我我国的发发展经历历了从不成熟熟到成熟熟，从不不适应要要逐渐的的适应的的过程统统计。有的EERP系系统应用用中，存存在三种种情况：能够按按预定目目标成功功实施实实现系统统集成的的占100%20%；没有有实现系系统集成成占或实实现部分分集成的的有300%40%；而失失败的却却占到了了50%，并且且在实施施成功的的10%-220%的的

6、企业中中大多数数为外资资企业或或三资企企业。从19990年年到19996年年，许多多国外的的软件供供应商纷纷纷涌入入中国，在中国国拥有主主导地位位，这在在一定程程度上引引发了中中国ERRP产业业的萌芽芽和发展展。但我我国企业业在选择择和应用用MRPP时缺乏乏合理的的规划，应用的的范围不不够广泛泛，基本本上集中中在制造造业领域域，管理理的范围围仅仅局限在在企业内内部，而而并没有有充分考考虑企业业自身所所处的外外部环境境，也就就无法根根据内外外环境的的变化来来调整EERP系系统。从从19997年开开始到221世纪纪初，EERP的的应用范范围从制制造业扩扩展到第第二、三三产业，随着EERP在在我国企

7、企业的广广泛运用用，在为为企业带带来效益益的同时时，也给给有的企企业造成成了发展展上的瓶瓶颈，导导致了企企业的失失败。企企业投资资ERPP的目的的是建立立一个资资源管理理信息平平台，借借此提升升企业运运作效率率、降低低成本、铸造企企业核心心竞争力力。因此此能否正正确合理理地使用用ERPP是企业业成功的的关键因因素之一一。2ERPP风险管管理过程程ERP的的管理思思想和软软件已经经在我国国得以进进一步传传播和应应用，但但如果在在应用的的过程中中忽视了了可能存存在的风风险问题题，仅仅仅依靠预预先制定定的简单单的决策策，就有有可能使使企业蒙蒙受巨大大的损失失。因此此，要充充分考虑虑ERPP系统实实施

8、的特特点，结结合企业业自身的的实际情情况,在在项目实实施前期期工作阶阶段进行行风险分分析，投投资决策策期间要要考虑风风险分析析的结果果，根据据结果制制定投资资决策，并且在在项目实实施过程程中应注注意风险险的防范范和管理理控制。总之，ERPP的风险险管理贯贯穿于整整个实施施过程的的始终。风险管理风险规划风险评估风险规避风险监控风险识别风险分析ERP系系统实施施风险可可表达为为计划预预期目标标与最终终达成目目标的偏偏离度，因此识识别风险险应围绕绕对目标标的负面面影响因因素来进进行，对对ERP系统实实施风险险应在项项目实施施期内不不断追踪踪和更新新。通常常ERPP项目的的风险管管理可以以从以下下四个

9、方方面来分分析，主主要包括括风险识识别、风风险衡量量、风险险管理和和项目表表现监控控。图1 ERRP项目目的风险险管理（1）风风险识别别：风险识识别就是是在ERRP的实实施过程程中，找找到可能能影响EERP成成功实施施的风险险因素，对将来来可能发发生的风风险事件件的一种种设想和和猜测。并非所所有的风风险都可可以通过过风险识识别来进进行管理理。风险险识别只只能发现现已知风风险或已已知未知知风险，而某些些风险，由于项项目的独独特性，不可能能在其发发生前预预知。 （2）风风险衡量量：风险衡衡量也称称风险评评估就是是在进行行风险识识别并整整理后，对风险险存在及及发生的的可能性性以及将将有可能能给ERR

10、P的实实施造成成的损失失范围或或程度做做一个分分析和评评价。常常见的衡衡量风险险的方法法主要有有以下两两种：定性分析析;将发发生概率率和影响响力分成成5级，通通过相互互比较确确定每个个事件的的差级，然后通通过分布布图衡量量风险。风险矩阵阵;将发生生概率和和影响力力用数字字描述，然后找找出那些些“概率影响力力”乘积大大的事件件。通过过这两种种方法确确定出各各种风险险的重要要性。（3）风风险管理理：风险管管理就是是通过成成立专门门的项目目小组，制定相相应的风风险控制制措施，来应对对风险对对项目可可能造成成的威胁胁。通过过编制风风险控制制预案开开展风险险管理活活动，并并且要根根据实际际情况及及时调整

11、整风险控控制预案案，使其其更加合合理和切切实可行行。（4）项项目表现现监控：对项目目过程进进行跟踪踪监控、评价风险险控制的的实际效效果，评评价项目目的整体体表现。在项目目进行过过程中跟跟踪已识识别风险险、监控控残余风风险并识识别新风风险，随随着项目目的实施施以及风风险应对对措施的的执行，各种对对项目的的影响因因素处于于不断变变化的过过程中，因此需需要在整整个项目目过程中中，时刻刻监督风风险的发发展与变变化情况况，针对对出现的的新的风风险制定定相应的的管理措施施。3ERPP项目的的风险识识别任何项目目的实施施都存在在着一定定的风险险性，并并且往往往会给项项目的实实施和项项目的成成功实现现带来负负

12、面影响响。在项项目的实实施过程程中，风风险一旦旦发生，它的影影响是多多方面的的，所造造成的损损失也是是无法计计量的，如致项项目实施施的结果果无法满满足客户户的需要要、项目目费用超超出财务务预算、项目计计划延期期或被迫迫取消等等，其最最终会导导致客户户满意度度的降低低。因此此，识别别风险、评估风风险并采采取措施施应对风风险即风风险管理理对我国国企业成成功实施施ERPP具有十十分重要要的意义义。企业实施施ERPP的风险险主要来来自企业业的外部部和内部部，外部部风险包包括国家家经济、政治、法律、技术等等影响因因素，而而内部风风险则来来自于EERP系系统实施施的各个个阶段及及全过程程。本文文从管理理的

13、五大大职能角角度分析析ERPP实施存存在的风风险。概概括而言言，ERRP实施施过程中中的风险险主要包包括表11所列的的10个个方面。图2 ERPP实施过过程中的的风险因因素风险事件件 风险险因素动机风险险 实施施ERPP是为了了“领导工工程”，盲从从或舆论论压力等等管理变革革风险 业业务流程程滞后；组织结结构僵化化；部门门职责不不明确组织变革革风险 各各个职能能部门参参与ERRP项目目的配合合欠佳；未能有有效组织织全员参参与服务商选选择风险险 服务务商选择择不当；软件供供应商和和系统集集成商选选择不当当实施风险险 缺乏乏实施规规划；实实施过程程中的监监控力度度不够；缺乏实实施结果果评价时间风险

14、险 需求分分析不充充分；需需求反复复修改；对开发发难度和和代码量量估计不不充分人员风险险 管理理人员和和技术人人员不能能有效配配合；主主要管理理人员和和技术人人员缺失失使用风险险 内部部控制失失效；授授权不当当；未能能对员工工进行充充分培训训维护风险险 完善善性维护护；纠错错性维护护；适应应性维护护滞后或或不当创新风险险 更新新ERPP时考虑虑不周根据组织织管理的的五大职职能，现现将表11中ERRP项目目实施过过程存在在的100个方面面的风险险大致归归纳为以以下5类类的风险险：计划划风险、组织风风险、领领导风险险、控制制风险、创新风风险等。具体风风险分析析如下：3.1计计划风险险主要包括括动机

15、风风险、时时间风险险、软件件选择风风险、服服务商选选择风险险等，企企业在实实施ERRP前没没有充分分考虑到到企业的的实际需需要，无无法准确确定位企企业的现现实目标标，上马马ERPP项目纯纯粹是以以种盲从从跟风或或为了“领导工工程”，基于于这点的的风险是是显而易易见的。没有制制定规划划或规划划缺乏合合理性，设计流流程缺乏乏有效的的控制环环节，在在ERPP软件的的选择上上选择不不当。EERP项项目的实实施没有有能够制制定明确确、可行行的实施施计划，不能按按时实现现所预定定的目标标，造成成项目的的半途而而废或严严重延误误。2.2组组织风险险主要包括括组织和和管理变变革风险险、实施施风险、人员风风险等

16、。ERPP的上马马实施会会带来企企业组织织结构的的变革和和管理变变革，否否则不利利于企业业的发展展壮大，甚至可可能会损损害到企企业的竞竞争能力力。组织织内部对对所要实实现的目目标未达达成一致致、高层层领导对项项目不重重视、资资金预算算不足或或其他资资源难以以及时有有效地保保证项目目的顺利利实施等等。2.3领领导风险险主要包括括领导动动机风险险、企业业需求分分析不切切实际等等因素会会导致无无法保证证ERPP项目的的实施进进度。而而内部领导导失效、授权不不当、未能对对员工进进行充分分培训等等则会使使ERPP项目达达不到预预期的效效果。进进度和资资源配置置不合理理、管理理机制不不健全、项目管管理的基

17、基础原则则使用不不当等都都有可能能造成管管理上风险。2.4控控制风险险不恰当的的维护会会导致EERP系系统不能能够正常常运行。在实施施过程中中没有规规范化的的制度保保障，监监控力度度不足等等都可能能给企业业带来损损失。在在ERPP项目的的实施过过程中，参与人人员的技技术水平平和团队队配合能能力欠佳佳都会阻阻碍ERRP项目目的实施施。实施施过程种种项目质质量得不不到有效效的控制制。从而而拖延了了进度，加大了了成本，不利于于企业的的长远发发展。2.5创创新风险险为适应企企业内外外部环境境的变化化而对EERP系系统进行行更新变变革的难难度是相相当大的的，考虑虑不全将将会给企企业造成成巨大的的经济损损

18、失。政政府法律律法规变变化、软软件供应应商的情况发发生变化化，而且且这些事事件往往往是难以以预见并并且是不不可控制制的，因因此在进进行ERRP软件件的更新新时缺乏乏了解。这些将将在一定定程度上上影响着着企业的的创新发发展。4 我国国企业EERP风风险防范范机制ERP的的管理思思想和软软件已经经在我国国得以进进一步传传播和应应用，但但如果在在应用的的过程中中忽视了了可能存存在的风风险问题题，仅仅仅依靠预预先制定定的简单单的决策策，就有有可能使使企业蒙蒙受巨大大的损失失。因此此，要充充分考虑虑ERPP系统实实施的特特点，结结合企业业自身的的实际情情况,在在项目实实施前期期工作阶阶段进行行风险分分析

19、，投投资决策策期间要要考虑风风险分析析的结果果，根据据结果制制定投资资决策，并且在在项目实实施过程程中应注注意风险险的防范范和管理理控制。总之，ERPP的风险险管理贯贯穿于整整个实施施过程的的始终。对于ERRP实施施过程种种存在的的各种各各样的风风险，企企业应该该采取积积极的态态度去应应对风险险，这就就需要有有具体、有效的的风险防防范机制制才能保保证风险险得到有有效的控控制。企企业应对对ERPP系统风风险可以以采取下下列防范范措施。4.1转转变管理理观念，确定合合理目标标企业高层层管理人人员必须须对ERRP系统统要有一一个比较较全面和和客观的的认识，要根据据企业自自身的实实际情况况考虑上上马E

20、RRP系统统的必要要性和合合理性。避免对对ERPP存在思思想认识识上的误误区。EERP项项目不仅仅仅是一一个ITT项目，更是涉涉及到企企业内部部管理的的项目。在选择系系统和实实施系统统时，除除了要由由技术主主管负责责整个EERP项项目的实实施外，企业的的高层管管理人员员和业务务主管也也要参与与到项目目实施过过程的始始终，要要清醒认认识到在在实施EERP项项目时仅仅由技术术部门负负责，缺缺少管理理人员和和业务人人员的积积极参与与，尤其其是没有有高层管管理人员员的主持持和参与与，企业业是不可可能成功功实施EERP项项目的。所以企企业管理理人员应应有正确确的认识识，毕竟竟事在“人”为，同同时也需需要

21、高层层决层者者对ERRP项目目的高度度重视与与有力支支持，才才能使项项目进行行下去。企业在购购买ERRP 软软件之前前, 必须须对自身身的管理理进行分分析和冷冷静的思思考。在在实施和和安装EERP软软件之前前，必须须通过调调查研究究和需求求分析，提出合合理的实实施规划划和风险险应对措措施，做做到防范范于未然然。在对对现状进进行认真真分析的的基础上上, 做好好企业信信息化建建设的规规划, 在规划划中确定定管理信信息系统统建设的的目标,并根据企企业自身身的人力力、物力力、财力力及实际际需要，依据IIT系统统的发展展规划，明确EERP的的实施范范围和实实施内容容。确定符符合企业业实际和和发展的的合理

22、信信息化目目标，做做好需求求分析和和投资效效益分析析两份报报告。同同时要制制定风险险管理计计划，确确定风险险管理人人员、监监督人员员，确定定企业实实施ERRP项目目承受风风险的能能力，编编制风险险应对计计划，保保证对已已识别出出来的风风险进行行合适的的处理。4.2建建立强有有力的项项目实施施队伍对于ERRP实施施而言，实施前前的准备备工作关关系到EERP项项目能否否顺利实实施。而而在准备备阶段中中最重要要的则是是人员的的准备工工作。（1）成成立项目目实施小小组抽调各部部门的领领导和业业务骨干干及信息息化技术术人员组组成专门门小组。项目实实施小组组应当由由具有丰丰富ERRP系统统项目实实施经验验

23、和企业业流程管管理经验验的咨询询人员和和企业内内部的管管理人员员、业务务人员以以及技术术人员一一起组成成。将这这四类人人员合理理地组织织起来协协同合作作，将会会给ERRP的实实施带来来便利。由于系系统的复复杂性等等客观原原因，在在实施过过程中会会涉及到到很多的的部门，许多实实施过程程需要各各部门的的通力合合作，因因此，要要协调好好部门之之间的工工作、统统筹安排排跨部门门人员的的工作，避免责责任不明明确等现现象的发发生。（2）加加强培训训和教育育对企业全全体管理理人员及及有关的的技术人人员和业业务人员员进行全全员培训训，真正正理解和和消化EERP管管理思想想，使先先进的管管理理念念在企业业人员中

24、中达成共共识。在在对ERRP项目目的参与与人员进进行培训训和教育育之前，对企业业的高层层领导进进行先行行教育。只有企企业的高高层管理理人员认认识到EERP的的重要性性和可行行性的时时候，才才能保证证ERPP项目的的实施能能够得到到企业高高层领导导的支持持和参与与。可以以说，高高层领导导对ERRP的认认识程度度以及在在实施过过程中的的直接参参与程度度直接关关系到项项目的成成败，因因此，有有必要在在ERPP系统实实施前，对高层层管理人人员进行行先行教教育。对对于直接接参与EERP项项目实施施的管理理人员和和技术人人员要做做好入职职前的培培训和教教育工作作，增强强实施人人员本身身的素质质。加强技技术

25、和管管理理念念的灌输输，经常常组织项项目小组组成员进进行交流流和沟通通。及时时解决项项目实施施过程中中存在的的各类问问题。4.3建建立完善善的系统统运行控控制制度度（1）项项目实施施进度的的控制“整体规规划、分分步实施施”几乎成成为ERRP建设设的一个个行业标标准，企企业在实实施ERRP项目目时，不不但要考考虑企业业管理平平面的业业务需求求，还要要同时考考虑企业业发展的的业务需需求。因因此，在在实施过过程中，应综合合考虑到到各种可可能影响响到项目目按预定定目标实实施的因因素，保保证项目目能够达达到预期期的目标标。在实实施过程程中会出出现与计计划目标标有关的的一些因因素可能能发生巨巨大的变变化，

26、这这可能导导致计划划本身失失去现实实效用。因此，在碰到到意外情情况下，要根据据实际情情况对计计划进行行修订，使计划划保持有有效性。（2）实实施业务务流程重重组企业必须须具有与与ERPP系统运运行相适适应的业业务流程程，这客客观上要要求企业业实施业业务流程程再造。由于企企业具有有许多不不同的业业务部门门，一次次性重组组所有业业务会导导致其超超出企业业的承受受能力，在实施施企业业业务流程程重组前前要慎重重选择需需要重组组的对象象。通常常情况下下，应该该选择那那些可能能获得阶阶段性收收益或者者对实现现企业战战略目标标有重要要影响的的关键流流程作为为重组对对象，使使企业及及早靠到到实施EERP项项目所

27、带带来的阶阶段性成成果，营营造良好好的氛围围，保证证ERPP项目的的顺利实实施。（3）做做好项目目咨询工工作对于企业业ERPP系统的的实施，管理咨咨询具有有一定的的促进作作用，但但是需要要有效地地把握好好管理咨咨询和EERP实实施的关关系。对对于实施施过程中中遇到的的问题，在自身身内部无无法解决决的时候候，就要要需求外外界的帮帮助，这这时，EERP的的管理咨咨询就显显得相当当重要。企业要要意识到到通过专专业咨询询能够使使企业堵堵掉许多多管理上上的漏洞洞带来企企业流程程上的优优化，而而不仅仅仅是局限限在提升升企业的的销售业业绩和短短期的直直接收益益。4.4建建立ERRP项目目绩效考考核体系系项目

28、评估估是ERRP实施施的最后后一个环环节，项项目绩效效考核是是ERPP实施效效果的直直接反映映。正确确地考核核和评价价实施成成果，离离不开清清晰的项项目目标标和项目目绩效考考核体系系的建立立。企业业ERPP项目绩绩效考核核体系的的建立,如何做做好项目目实施团团队的组组织和建建设工作作是控制制ERPP 项目目风险的的另一个个主要手手段。5 实例例论证降低管理理风险、打造规规范管理理环境，关键在于于改变手手工粗放放管理模模式，避避免因此此带来的的管理低低效、瓶瓶颈和无无谓损失失等现象象。而企企业信息息化的建建设则有有助于改改变企业业的上述述不利局局面。安安踏（中中国）有有限公司司是我国国体育行行业

29、中较较早使用用ERPP系统的的企业，安踏实实施信息息化的过过程和国国内众多多的民营企企业有着着许多相相似的地地方，经经历了从从无到有有的过程程。随着着企业的的发展，企业信信息化的的全面升升级已经经成为安安踏企业业内部改改造的重重点。220066年，安安踏引进进用友EERP系系统，对对企业的的信息化化建设进进行系统统化的升升级，这这意味着着在升级级过程中中必须重重视新老老系统的的衔接。在公司司领导的的直接参参与下，系统升升级采用用由点到到面的方方式进行行。最新新进行试试点的部部门是采采购部，大量的的数据整整合和系系统之间间的匹配配成为了了难点。企业信信息化实实施小组组和技术术人员及及时向系系统服务务商反馈馈问题，用友服服务商根根据安踏踏公司的的实际情情况，提提供适合合安踏的产产品和解解决方案案，同时时从技术术应用，维护服服务，人人员培训训和系统统长期规规划等多多方面给给予了全面地支持，使企业业的业务务经营与与信息化化模式的的创新实实现完美美的结合合。目前前安踏通通过改变变销售管管理模式式，完善善业务流流程和组组织建设设，为EERP系系统的稳稳定和高高效运营营奠定了了坚实的的基础。而在IIT建设设和企业业运营管管理相结结合方面面也逐步步显示出出良好效效果。