健牛公司管理体系(绩效大全)

1、健牛集团 PAGE 97 -健牛集团有限公司绩效考核管理体系目 录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc163382786 第一章 总 则 PAGEREF _Toc163382786 h 2 HYPERLINK l _Toc163382787 第二章 考核方方法 PAGEREF _Toc163382787 h 4 HYPERLINK l _Toc163382788 第三章 部部门考核核 PAGEREF _Toc163382788 h 8 HYPERLINK l _Toc163382789 第一节 部门（分分子公司司）月度度考核 PAGEREF _Toc163382789

2、h 8 HYPERLINK l _Toc163382790 第二节 部门（分分子公司司）年度度考核 PAGEREF _Toc163382790 h 10 HYPERLINK l _Toc163382791 第四章 个个人考核核 PAGEREF _Toc163382791 h 12 HYPERLINK l _Toc163382792 第一节 个人月月度考核核 PAGEREF _Toc163382792 h 12 HYPERLINK l _Toc163382793 第二节 个人年年度考核核操作 PAGEREF _Toc163382793 h 14 HYPERLINK l _Toc163382794

3、 第六章 考考核申诉诉及其处处理 PAGEREF _Toc163382794 h 18 HYPERLINK l _Toc163382795 第七章 附附 则 PAGEREF _Toc163382795 h 19 HYPERLINK l _Toc163382796 附件一 周边绩绩效指标标评分标标准表 PAGEREF _Toc163382796 h 20 HYPERLINK l _Toc163382797 附件二 管理绩绩效指标标评分标标准表 PAGEREF _Toc163382797 h 21 HYPERLINK l _Toc163382798 附件三 员工态态度指标标评分标标准表 PAGER

4、EF _Toc163382798 h 22 HYPERLINK l _Toc163382799 附件四 员工能能力素质质指标评评分标准准表 PAGEREF _Toc163382799 h 23 HYPERLINK l _Toc163382800 附件五 绩效改改进计划划表 PAGEREF _Toc163382800 h 29 HYPERLINK l _Toc163382801 附件六 考核申申诉流程程 PAGEREF _Toc163382801 h 30 HYPERLINK l _Toc163382802 附件七 考核申申诉和申申诉处理理记录表表 PAGEREF _Toc163382802 h

5、 31 HYPERLINK l _Toc163382803 附件八 部门绩绩效考核核表单（样样表） PAGEREF _Toc163382803 h 32 HYPERLINK l _Toc163382804 表BJ-11 部部门/分子公公司月度度任务绩绩效考核核表 PAGEREF _Toc163382804 h 32 HYPERLINK l _Toc163382805 表BJ-22 部部门/分子公公司月度度周边绩绩效考核核表 PAGEREF _Toc163382805 h 33 HYPERLINK l _Toc163382806 表BJ-33 部部门月度度周边绩绩效考核核统计表表 PAGEREF

6、 _Toc163382806 h 34 HYPERLINK l _Toc163382807 表BJ-44 部部门月度度绩效考考核统计计表 PAGEREF _Toc163382807 h 35 HYPERLINK l _Toc163382808 表BN-11 年年度部门门任务绩绩效考核核综合得得分汇总总统计表表 PAGEREF _Toc163382808 h 36 HYPERLINK l _Toc163382809 表BN-22 年年度部门门周边绩绩效考核核综合得得分汇总总统计表表 PAGEREF _Toc163382809 h 37 HYPERLINK l _Toc163382810 表BN-

7、33 年年度部门门考核综综合得分分汇总统统计表 PAGEREF _Toc163382810 h 38 HYPERLINK l _Toc163382811 附件九 个人绩绩效考核核表单（样样表） PAGEREF _Toc163382811 h 39 HYPERLINK l _Toc163382812 表GJ-11 个个人月度度任务绩绩效考核核表 PAGEREF _Toc163382812 h 39 HYPERLINK l _Toc163382813 表GY-22 个个人月度度管理绩绩效考核核表 PAGEREF _Toc163382813 h 40 HYPERLINK l _Toc16338281

8、4 表GJ-33 个个人月度度工作态态度考核核表 PAGEREF _Toc163382814 h 41 HYPERLINK l _Toc163382815 表GJ-44 部部门经理理（分子子公司总总经理）月月度考核核统计表表 PAGEREF _Toc163382815 h 42 HYPERLINK l _Toc163382816 表GJ-55 部部门副经经理（分分子公司司副总经经理）月月度考核核统计表表 PAGEREF _Toc163382816 h 43 HYPERLINK l _Toc163382817 表GJ-66 一一般员工工月度考考核统计计表 PAGEREF _Toc16338281

9、7 h 44 HYPERLINK l _Toc163382818 表GN-11 员员工能力力素质年年度考核核表 PAGEREF _Toc163382818 h 45 HYPERLINK l _Toc163382819 表GN-22 部部门经理理（分子子公司总总经理）年年度考核核统计表表 PAGEREF _Toc163382819 h 46 HYPERLINK l _Toc163382820 表GN-33 部部门副经经理（分分子公司司副总经经理）年年度考核核统计表表 PAGEREF _Toc163382820 h 47 HYPERLINK l _Toc163382821 表GN-44 一一般员工

10、工年度考考核统计计表 PAGEREF _Toc163382821 h 48 HYPERLINK l _Toc163382822 附件十 各部部门周边边绩效考考核主体体一览表表 PAGEREF _Toc163382822 h 50 HYPERLINK l _Toc163382823 附件十一 不不同考核核对象所所对应的的能力素素质考核核指标 PAGEREF _Toc163382823 h 51第一章 总 则为规范公司司基础管管理工作作，保障障新的组组织体系系的顺畅畅运行，调调动和引引导员工工的积极极性和创创造性，确确保公司司战略远远景目标标的实现现，根据据摩高公公司实际际情况，特特制定本本管理办

11、办法。适用范围公司各单位位及各级级管理人人员、技技术人员员、业务务人员等等均属本本办法的的适用范范围。考核目的通过指标体体系，将将目标逐逐级分解解和考核核，促进进公司战战略目标标的实现现。通过绩效考考核促进进上下级级和各部部门间的的相互沟沟通和互互相协作作。通过考核规规范工作作流程，提提高摩高高公司的的整体管管理水平平。使绩效管理理成为各各级管理理人员有有效的管管理手段段，提高高公司整整体的执执行力。通过绩效管管理，在在一定期期间内科科学、动动态地衡衡量各部部门及员员工的工工作效率率和工作作效果，激激发各部部门及员员工的积积极性，提提高工作作业绩，从从而有效效提升摩摩高公司司的整体体绩效和和员

12、工素素质。考核原则战略导向原原则；当期经营业业绩与可可持续发发展相结结合原则则；以提高部门门和员工工绩效为为导向原原则；定性考核与与定量考考核相结结合原则则协作单位相相互评价价原则；多维度考评评原则；突出重点，便便于操作作原则；公平、公正正、公开开。考核用途考核结果的的用途主主要体现现在以下下几个方方面薪酬分配；工资晋升；岗位调整；职务升降；员工培训；员工职业生生涯规划划。名词解释（一）绩效效考核绩效效考核是是指公司司对员工工在一定定时期内内工作业业绩、工工作态度度、工作作能力等等方面进进行的全全面、客客观的评评价。摩摩高公司司绩效考考核分月月度绩效效考核和和年度绩绩效考核核；（二）考核核主体

13、指对对他人绩绩效进行行考评的的人；（三）被考考核人即考考核对象象，指被被考核人人考评的的人。（四）直接接上级指被被考核人人的直接接行政上上级领导导。（五）直接接下级指被被考核人人的直接接行政下下级。（六）计划划重大调调整特指权权重大于于15的的工作任任务取消消或新增增；现有有权重超超过155的任务务调整。第二章 考核方方法考核周期考核分为月月度考核核和年度度考核。月度考核于下月度1日开始， 10个工作日内完成；年度考核于次年元月10日开始，20个工作日完成。公司副总以以上领导导的考核核周期为为年度考考核，其其余人员员的考核核分为：月度考考核、年年度考核核。考核组织机机构及职职责划分分 薪酬与与

14、绩效委委员会薪酬与绩效效委员会会是公司司考核的的最高决决策机构构，由公公司董事事长、总总经理、行政人力副总经理、人力资源部经理等组成，必要时可邀请外部专家参加，总经理可视需要指定其他人员参与。组织领导公司的考核工作，承担以下职责： （1）审定定考核管管理办法法及相关关制度修修订；（2）监督督考核管管理制度度的执行行；（3）负责责对公司司的绩效效考核工工作定期期进行评评估；（4）最终终处理中中、高层层管理人人员（部部门经理理及以上上）的考考核申诉诉；（5）最终终综合权权衡调节节整体考考核结果果。薪酬与绩效效委员会会议事规规则：会会议每半半年至少少召开一一次，根根据处理理投诉需需要可随随时召开开会

15、议。会会议上必必须对每每个方案案提出明明确的意意见和建建议，形形成决议议。会议议纪要报报总经理理审批。 公司高高层领导导职责摩高公司高高层领导导是公司司部门考考核的主主体，具具体负责责对分管管部门考考核。考考核实施施时，由由考核办办公室牵牵头组织织实施考考评工作作。 人力资资源部职职责考核工作具具体组织织执行机机构，主主要负责责：起草、修改改公司考考核及相相关管理理制度，申申报审批批后组织织、监督督、协调调执行；对各部门考考核的各各项工作作进行组组织、协协调、培培训和指指导；对考核过程程进行监监督与检检查； 组织收集、统统计相关关考核数数据，汇汇总统计计考核评评分结果果，形成成考核工工作总结结

16、报告；协调、处理理考核申申诉工作作，最终终处理部部门经理理下人员员（不含含部门经经理）的的考核申申诉；对月度考核核、年度度考核工工作情况况进行通通报；对对考核过过程中不不规范行行为进行行纠正、指指导与处处罚；为员工建立立考核档档案，作作为薪酬酬调整、职职务升降降、岗位位调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据；收集公司内内部对考考核工作作的反馈馈意见，并并加以分分类、汇汇总、分分析。对考核制度度提出修修改建议议。 企划部部的职责责负责根据公公司发展展需要，以以目标管管理形式式，向部部门、岗岗位分解解目标；协助各位副副总经理理进行部部门考核核指标的的数据分分析工作作。负责考核指指标的数数据统计计、提

17、供供； 各部门门负责人人的职责责负责本部门门考核工工作的整整体组织织实施；负责帮助本本直接下下级制定定工作计计划、考考核指标标和对其其的考核核评分；负责直接下下级的考考核结果果反馈，并并帮助直直接下级级制定改改进计划划。考核主体考核主体分分为直接接上级、同同级部门门等。不不同的考考核维度度对应不不同的考考核主体体。考核维度考核维度是是对考核核对象考考核的不不同角度度和不同同方面，包包括：绩绩效维度度（含：任务绩绩效、周周边绩效效、管理理绩效）、态态度维度度、能力力维度等等。绩效效维度通通过指标标分解，以以工作业业绩、部部门协作作、管理理能力和和水平等等几个考考核维度度体现；态度维维度、能能力维

18、度度进行单单项考核核。每一个考核核维度由由相应的的测评指指标组成成，对不不同的考考核对象象、不同同考核期期间采用用不同的的考核维维度、不不同的测测评指标标。绩效：指被被考核单单位或人人通过努努力所取取得的工工作成果果，从以以下三个方面面考核：任务绩效：考核单单位或员员工本职职工作任任务完成成的结果果。员工工本职工工作任务务是指每每个岗位位的岗位位职责任任务指标标和每个个月度计划划中的临临时约定定的工作作任务指指标（具具体参见见摩高高公司职职位说明明书汇编编）。包包括：定定性考核核指标与与定量考考核指标标两大类类。周边绩效：考核工工作（业业务）相相关部门门的团队队合作精精神，促促进工作作流程在在

19、部门间间的顺利利推进。详详见： HYPERLINK l _附件二二_周周边绩效效考核指指标评定定表 附件一一周边边绩效指指标评分分标准表表。管理绩效：考核管管理人员员对下属属的管理理和工作作指导的的绩效。详详见： HYPERLINK l _附件三三_员员工态度度指标评评分标准准表 附件二管理理绩效指指标评分分标准表表。态度维度：指被考考核人员员对待工工作的态态度。详详见： HYPERLINK l _附件三_员工态度指标评分标准表 附附件三员工工态度指指标评分分标准表表。能力维度：指被考考核人完完成各项项专业性性活动所所具备的的特殊能能力和岗岗位所需需要的专专业能力力。详见见： HYPERLIN

20、K l _附附件四_员工工能力素素质指标标评分标标准表 附件件四员工工能力素素质指标标评分标标准表任务绩效指指标设立立的原则则当期可测量量性：指指标能够够测量的的最短周周期应与与考核期期一致；重要性：指指标项不不宜过多多，注重重于对公公司业绩绩有直接接影响的的关键指指标；一致性：各各层次目目标应保保持一致致，下一一级目标标要以分分解、完完成上一一级目标标为基准准； 挑战性：指指标值应应综合考考虑历史史业绩、未未来发展展预测、同同行业平平均业绩绩水平确确定，不不宜过高高或过低低，应使使被考核核人经过过努力达达到；民主性：所所有考核核指标值值的制定定均应由由上下级级人员共共同商定定，而不不是由上上

21、级指定定。双方方无法达达成一致致时，上上级具有有最终决决定权。任务绩效目目标的设设立年初，公司司企划部分分解公司司发展目目标，制制定各部部责任指指标，确确定各部部门年度度工作任任务和考考核目标标。各月度考核核周期的的期初，根根据岗位位职责规规定的工工作任务务和本周周期内的的公司工工作重点点和部门门工作重重点，由由上下级级之间共共同协商商，制定定当期工工作计划划，确定定考核指指标，形形成考核核表，报报双方签签字确认认后实施施。工作计划和和考核指指标的更更改需经经被考核核者及其其直接上上级商定定，并报报上一级级主管领领导批准准后，更更改方可可生效。考核指标的的分值：单个考核指指标的分分值应根根据本

22、项项考核维维度总分分值和系系列指标标对被考考核人相相对重要要程度确确定。具具体分值值见月度度考核、项项目考核核、年度度考核的的相关内内容。考核权重：被考核核人某一一维度同同时由几几个考核核者考核核时，根根据其对对被考核核者的了了解程度度和工作作相关程程度的大大小赋以以不同的的权重，被被考核者者的该项项得分为为几个考考核者的的加权得得分。考核记录考核周期的的期初，被被考核人人的考核核维度、指指标、分分值和权权重由被被考核者者上级向向其说明明并讨论论相互认认可。同同时，考考核主体体对被考考核人的的考核维维度和指指标充分分了解，建建立日常常考核台台帐，将将考核内内容进行行记录，作作为考核核打分的的依

23、据，同同时作为为考核结结果反馈馈和考核核申诉处处理的依依据。考核评分考核表中的的定性考考核指标标均按照照A、BB、C、DD四个等等级评分分；定量量指标，以其实际完成的百分率乘于该项分值计入考核表。21 定定性指标标评分等等级系数数定义表表等级ABCD定义优秀良好一般较差系数1.00.850.700.4部门（含：职能部部门、分分子公司司）考核核分值计计算：每个部门绩绩效考核核得分作作为本部部门负责责人的考考核得分分。部门门负责人人考核不不单独设设立指标标进行考考核。比例限制在月度考核核与年度度考核时时，规定定各类型型人员和和部门考考核优秀秀的比例例不得超超过200%。考核程序月度未，人人力资源源

24、部启动动对月月度工作作的考核核，同时时组织确确定下月月度部门门、个人人的工作作计划，明明确绩效效指标、考考核标准准、指标标权重等等内容。考核周期结结束，各各考核主主体对考考核对象象进行考考核评分分，人力力资源部部统计汇汇总后形形成考核核报告并并报送总总经理审审定、总总经理办办公会审审批后，对对各部门门的考核核结果由由人力资资源部反反馈给各各部门，各各部门的的员工的的考核结结果由各各部门负负责人组组织反馈馈给考核核对象，并并对考核核对象的的工作成成绩做出出肯定或或提出改改进意见见。人力资源部部将考核核结果整整理归档档，并根根据个人人考核得得分与部部门考核核得分情情况计算算员工的的月度绩效效工资和

25、和年度奖奖金。第三章 部部门考核核第一节 部门（分子公司）月度考核考核对象部门月度考考核对象象：包括括公司所所有部门门、分子子公司。分子公司月月度考核核对象：包括摩摩高公司司所属分分子公司司所设立立的部门门，分子子公司参参照集团团公司绩绩效评价价体系建建立其绩绩效评价价体系。部门（分子子公司）月度考考核内容容（一）部门门月度考考核的内内容为绩绩效维度度考核，包包括：任任务绩效效和周边边绩效两两方面。（1）任务务绩效：表示在在月度中，部部门职责责的完成成情况和和月度工作作计划的的完成情情况，能能够根据据数据统统计结果果、有关关领导或或部门出出具的单单项评价价结果等等进行评评价。（2）周边边绩效：

26、表示相相关部门门之间、分分公司与与集团之之间工作作的协作作、配合合程度，由由存在工工作协作作关系的的部门之之间、集集团有关关部门与与分子公公司之间间进行评评价。具体的考核核内容、考考核主体体如下表表：31 部部门绩效效考核表表考核内容考核主体任务绩效直接上级周边绩效有业务联系系的相关关部门、分分子公司司（二）分子子公司月月度考核核的绩效效维度同同样为任任务绩效效、周边边绩效。任任务绩效效是考核核分子公公司在月度中中职责的的完成情情况和月月度工作作计划的的完成情情况。周周边绩效效通过集集团公司司有关部部门对分分子公司司业务执执行情况况的评价价体现。32 分分子公司司绩效考考核表考核内容考核主体任

27、务绩效直接上级周边绩效集团公司有有关部门门考核流程（一）启动动考核：人力资资源部在在每月度底，启启动对当当个月度工作作的考核核，同时时要求各各部门、各各级单位位确定下下月度考考核指标标、奖惩惩标准、权权重等，完完成备案案工作。（二）确定定绩效目目标（1）在距距月度底5个工作作日以内内，直接接上级根根据部门门工作计计划和实实际工作作要求，就就下月度度主要工工作任务务、考核核标准、指指标权重重等内容容与被考考核单位位第一负负责人面面谈，共共同讨论论填写 HYPERLINK l _表BJ-1_部门/业务处季度任务绩效考核表 部部门（分分子公司司）月度任务务绩效考考核表中中绩效指指标、权权重、绩绩效目

28、标标等内容容，经双双方确认认后签字字，由直直接上级级保管，作作为下月月度部门门（分子子公司）的的考核依依据。（2）计划划执行过过程中，若若出现重重大计划划调整，部部门（分分子公司司）负责责人与部部门（分分子公司司）直接接上级须须进行沟沟通，重重新填写写、签订订相应的的 HYPERLINK l _表BY-1_部门/班组月度任务绩效考核表 部门门（分子子公司）月度任务务绩效考考核表，报上一级领导审批后执行。（三）考核核绩效，评评价效果果每个月度初初10个个工作日日以内，企划部、财务审计部、营运部等各有关部门提供考核期间经营、财务等方面的详细数据资料给人力资源部及有关被考核人的直接上级。（1）月度度

29、任务绩绩效的考考核与统统计部门和分子子公司考考核由其其直接领领导根据据双方确确定的 HYPERLINK l _表BY-1_部门/班组月度任务绩效考核表 部部门月度度任务绩绩效考核核表进进行考核核评分，签签字确认认；考核核结果报报送人力力资源部部。（2）周边边绩效的的考核周边绩效的的考核对对象是公公司部门门和分子子公司，考核主主体是集集团有关关部门、分分子公司司负责人人。部门门的具体体考核关关系，详详见：HYPERLINK l _附件十十一_各部部门周边边绩效考考核主体体一览表表。在每月度度初前55个工作作日，由由人力资资源部组组织公司司部门第第一负责责人、分分子公司司第一负负责人对对相关部部门

30、、分分子公司司进行周周边绩效效考核，填填写 HYPERLINK l _表BJ-3_部门季度周边绩效考核统计表 部部门月度度周边绩绩效考核核表，具具体评价价标准见见 HYPERLINK l _附件二_周边绩效考核指标评定表 周边边绩效指指标评分分标准表表，并并将考核核结果反反馈给人人力资源源部。（四）月度度考核结结果的汇汇总、计计算、统统计（1）月度度考核结结果的汇汇总、计计算人力资源部部收集对对各部门门、各分分子公司司的评分分结果，填填写 HYPERLINK l _表BY-3_部门月度周边绩效考核统计表 部部门月度度周边绩绩效考核核统计表表和 HYPERLINK l _表BY-4_部门月度考核

31、统计表 部门门月度考考核统计计表分子公公司月度度绩效考考核统计计表，汇汇总考核核结果，计计算出各各部门的的月度综合合得分。其其中部门门月度周边边绩效考考核得分分、绩效效考核得得分计算算方法如如下：公式一：部部门月度度周边绩绩效考核核得分 （各考核核主体对对被考核核部门的的周边绩绩效评份份）/该该部门的的考核主主体个数数（2）月度度考核结结果的统统计人力资源部部根据上上述评价价结果，起起草公公司月度度绩效考考核报告告,报报主管副副总经理理审核、总总经理审审定后，提提交公司司总经理理办公会会审批。（3）核定定考核结结果总经理办公公会对公公司月度度绩效考考核报告告进行行审批，确确定最终终考核结结果。

32、下下发人力力资源部部落实考考核结果果。（五）考核核结果反反馈直接上级将将最终考考核结果果反馈给给被考核核部门（分子公司）第一负责人，双方就考核结果面谈（绩效面谈）。直接上级要明确指出被考核部门（分子公司）的成绩与不足及需要改进之处，听取被考核部门（分子公司）的意见并详细记录，填写HYPERLINK l _附件六_绩效改进计划书绩效改进计划表，提出绩效改进建议，并跟踪改进计划的落实情况。部门（分子子公司）月度考考核结果果应用部门月度绩绩效考核核得分，作为计算部门经理的月度绩效考核的依据。分子公司月月度绩效效考核结结果，为为计算分分子公司司总经理理的月度绩效效考核的的计算依依据。第二节 部门（分子

33、公司）年度考核考核对象同部门（分分子公司司）月度考考核对象象。部门（分子子公司）年年度考核核内容部门年度绩绩效考核核内容包包括：任任务绩效效、周边边绩效两两个方面面。（1）任务务绩效：表示部部门在一一年中部部门职责责的完成成情况和和年度工工作计划划的完成成情况。（2）周边边绩效：表示相相关部门门之间工工作的协协作、配配合程度度；分子子公司对对集团各各部门工工作的配配合、协协作程度度。具体考核内内容、考考核主体体如下表表：33 部部门绩效效考核表表考核内容目标考核主体任务绩效保证公司年年度经营营计划的的落实1)定量指指标由相相关部门门提供统统计数据据，人力力资源部部考核2)其他指指标由相相关直接

34、接领导进进行评价价周边绩效促进部门间间、集团团与分子子公司之之间相互互协作考核结果为为各月度度的算数数平均值值，人力力资源部部负责计计算出具具任务绩效考考核（一）部门门年度任任务绩效效指标及及目标值值确定部门年度任任务绩效效指标，每每年的上上年末，由由公司企企划部根根据发展展战略要要求、公公司年度度经营计计划指标标等，制制定公司司和各部部门任务务目标，报报总经理理办公会会批准后后，设计计、编制制各部门门指标分分解表，纳纳入部部门（分分子公司司）年度度经济责责任书。（二）部门门（分子子公司）年度任务绩效部门年度任任务绩效效指标可可分为定定性和定定量指标标两大类类，定量量指标由由人力资资源部完完成

35、考核核，各相相关部门门提供相相应统计计数据；定性指指标由直直接领导导或相关关述职评评价小组组完成考考核。（1）定量量指标考考核：考考核指标标中有定定量指标标并且能能计算年年度统计计结果的的，以该该项指标标的年度度计划完完成率作作为考核核标准。（2）定性性指标考考核：无无法定量量的指标标，以年年终述职职评价结结果作为为考核标标准。年年终公司司召开述述职评价价会议，部部门（分分子公司司）向公公司述职职评价小小组（由由总经理理、副总总经理等等高层领领导组成成）述职职。周边绩效考考核部门年度周周边绩效效考核以以全年部部门（分分子公司司）月度度周边绩绩效考核核结果的的算术平平均为准准，由人人力资源源部完

36、成成，形成成HYPERLINK l _表BBN-22_年年度部门门周边绩绩效考核核综合得得分汇总总统计表表年度度部门（分分子公司司）周边边绩效考考核综合合得分汇汇总表。公式二：部部门（分分子公司司）的年年度周边边绩效得得分=该部门门（分子子公司）的各月度周边绩效得分/12部门（分子子公司）年年度考核核实施部门（分子子公司）年年度考核核由人力力资源部部在年度度决算后后10个个工作日日内组织织实施，各各相关部部门负责责提供相相应统计计数据。人力资源部部负责汇汇总统计计考核结结果，并并在每年年年度决决算后220个工工作日完完成部部门年度度考核报报告、分子公司年度考核报告，报主管副总经理审核，总经理审

37、定，总经理办公会审批，确定最终考核结果，并作为部门年终奖惩、评优等的依据。第四章 个个人考核核第一节 个人月月度考核核个人月度考考核范围围个人月度考考核范围围包括除除公司总总经理、副副总经理理等高层层领导以以外的所所有人员员。月度考核内内容、主主体及权权重51 月月度考核核内容、主主体及权权重关系系表考核对象考核内容考核主体考核权重部门经理（分子公司司经理）部门（分子子公司）绩效见部门（分分子公司司）绩效效考核80%管理绩效直接下级20%部门副经理理（分子公司司副经理理）部门（分子子公司）绩效见部门（分分子公司司）绩效效考核40%任务绩效直接上级50%管理绩效直接下级10%一般员工任务绩效直接

38、上级80%态度绩效直接上级20%公式三：态态度绩效效得分=该岗位位直接上上级评价价态度绩绩效得分分/直接接上级人人数公式四：管管理绩效效得分=该岗位位直接下下级评价价管理绩绩效得分分/直接接下级人人数月度考核实实施流程程（一）启动动考核人力资源部部在每月月度底5个工作作日内，开开始启动动对本月月度工作作的考核核，同时时确定下下月度工作作计划。（二）确定定绩效目目标（1）在每每月度底5个工作作日以内内，考核核主体根根据分子子公司（或或部门）工工作计划划和实际际工作要要求，就就下月度度主要工工作任务务、考核核标准、指指标权重重等内容容与一般般员工面面谈，共共同讨论论填写 HYPERLINK l _

39、表GJ-1_个人季度任务绩效考核表 个个人月度度任务绩绩效考核核表中中业绩指指标、权权重、业业绩目标标等内容容，经双双方确认认后签字字，由直直接上级级保管，作作为下月月度被考考核人的的考核依依据。（2）计划划执行过过程中，若若出现重重大计划划调整，须须重新填填写相应应的 HYPERLINK l _表GY-1_个人月度任务绩效考核表 个个人月度度任务绩绩效考核核表，报报上一级级领导审审批后执执行。（三）考核核绩效，评评价效果果每个月度结结束后，各各有关部部门提供供考核期期间经营营、财务务等方面面的详细细数据资资料给人人力资源源部或被考核核人的直直接上级级。1、个人绩绩效与单单位绩效效的结合合本着

40、“一级级管一级级、一级级考核一一级、一一级对一一级负责责”的原则则，具体体见员员工月度度考核内内容、考考核主体体及权重重关系表表。2、月度任任务绩效效的考核核与统计计一般员工的的任务绩绩效的考考核：由由各岗位位的直接接上级根根据 HYPERLINK l _表GY-2_个人月度管理绩效考核表 个个人月度度任务绩绩效考核核表对对该岗位位进行考考核评分分，填写写 HYPERLINK l _表GY-1_个人月度任务绩效考核表 个人人月度任务务绩效考考核表，考核结果按部门汇总，并报送人力资源部。3、工作态态度的考考核员工工作态态度的月月度考核核由被考考核人的的直接上上级负责责。评分分标准详详见 HYPE

41、RLINK l _附件三_员工态度指标评分标准表 员员工态度度考核指指标评分分标准表表，考考核时填填写 HYPERLINK l _表GY-3_个人月度工作态度考核表 个个人月度度工作态态度考核核表作作为考核核结果。此此考核结结果，由由考核人人直接报报送人力力资源部部，不需需要在部部门内统统计也不不需要部部门领导导审核。4、管理绩绩效的考考核管理绩效考考核的对对象是“直接上上级”，评分分标准详详见 HYPERLINK l _附件二_管理绩效指标评分标准表 管管理绩效效考核指指标评分分标准表表，考考核时填填写个个人月度度管理绩绩效考核核表作作为考核核结果。此此考核结结果不需需要被考考核人签签字，也

42、也不需要要部门领领导审核核，由考考评人直直接上报报人力资资源部薪薪酬绩效效管理员员（部门门人员多多时，可可在部门门设置兼兼职的绩绩效管理理员，统统一收集集后，报报人力资资源部）。此项工作要求考核办对考核结果严格保密，同时要求被考核人不得以任何方式查询任何考核人的打分结果。（四）月度度考核结结果的汇汇总、计计算、统统计（1）月度度考核结结果的汇汇总、计计算月度考核结结果由人人力资源源部根据据汇总每每个人的的考核进进行计算算，得到到个人综综合得分分。公式五：个个人综合合得分(考核核指标得得分权重)（2）月度度考核结结果的统统计人力资源部部根据上上述计算算结果，起起草公司司月度考考核报告告,形成成公

43、司司个人月月度考核核报告，提提交公司司主管副副总经理理审核后后，报公公司总经经理审定定。形成成报表有有 HYPERLINK l _表GY-5_部门/分公司书记/副经理月度考核统计表 部门门负责人人月度考考核统计计表、 HYPERLINK l _表GY-6_班组长/科室主任/销售公司部门经理月度考核统计表 分子公公司负责责人月度度考核统统计表、 HYPERLINK l _表GY-8_一般员工月度考核统计表 一般员工月度考核统计表。（3）核定定考核结结果公司总经理理办公会会对公公司个人人月度考考核报告告进行行审批，确确定最终终考核结结果。（五）考核核结果反反馈直接上级将将最终考考核结果果反馈给给被

44、考核核人，双双方就考考核结果果面谈（绩绩效面谈谈）。直直接上级级要明确确指出被被考核人人的成绩绩与不足足及需要要改进之之处，听听取被考考核人的的意见并并详细记记录，填填写 HYPERLINK l _附件五_绩效改进计划表 绩绩效改进计划划表，给给下级提提出绩效效改进建建议，并并跟踪被被考核人人改进计计划的落落实情况况。（六）考核核结果与与薪酬月度考核结结果影响响下一月月度考核核奖金的的分配，具具体详见见其他制制度。（七）各考考核表单单详见 HYPERLINK l _附件八_个人绩效考核表单 附附件九：个个人绩效效考核表表单。第二节 个人年年度考核核操作个人年度考考核范围围：同月月度考核核。个人

45、年度考考核内容容、考核核主体和和考核权权重。52 个个人年度度考核内内容、主主体、权权重关系系表考核对象考核内容考核主体考核权重部门经理（分子公司司经理）见部门（分分子公司司）年度度绩效考考核人力资源部部70月度管理绩绩效考核核汇总平平均人力资源部部20%能力素质直接上级10部门副经理理（分子公司司副经理理）见部门（分分子公司司）年度度绩效考考核人力资源部部30月度任务绩绩效考核核汇部平平均值人力资源部部50%月度管理绩绩效考核核汇总平平均人力资源部部10%能力素质直接上级10一般员工月度任务绩绩效考核核汇总平平均人力资源部部70月度工作态态度考核核汇总平平均人力资源部部20能力素质直接上级1

46、0个人年度考考核包括括：任务务绩效、管理绩效、工作态度、能力素质四个方面内容，由人力资源部年度考核时进行汇总、统计。能力素质的的考核由由相应直直接领导导进行评评价，每每年只进进行一次次。年度考核流流程（一）考核核启动：人力资资源部在在每年元元月100日启动动年度个个人考核核。（二）能力力素质考考核：能能力素质质的年度度考核由由被考核核人的考考核主体体负责。评评分标准准参见 HYPERLINK l _附件四_员工能力指标评分标准表 附附件四：员员工能力力素质指指标评分分标准表表，考考核时填填写 HYPERLINK l _表GN-1_工作能力年度考核表 员员工能力力素质年年度考核核表作作为考核核结

47、果。此此考核结结果，由由考核人人直接上上报人力力资源部部，不需需要在部部门内统统计也不不需要部部门领导导审核。能能力素质质考核在在每年元元月155日前完完成。（三）年度度考核结结果的计计算1、部门经经理、分子公公司总经经理的考考核：以以其所管管理部门门（分子子公司）年年度考核核得分，结结合人力力资源部部汇总被被考核人人12个月度的综综合得分分再除以以12即得得到员工工月度管理理绩效考考核得分分平均值值，再结结合能力力素质年年度考核核得分计计算年度度综合得得分，作作为部门门经理、分分子公司司总经理理的年度度考核最最终得分分。计算算过程为为：公式六：部部门经理理（分子子公司总总经理）年度综合得分

48、= 年度部门（分子公司）绩效考核得分权重 + 月度个人管理绩效考核平均得分权重 + 能力年度考核得分权重公式七：部部门副经经理（分分子公司司副总经经理）年年度综合合得分 = 年年度部门（分分子公司司）考核得得分权重 + 月度度个人任任务绩效效考核得得分平均均值权重 + 月度个人人管理绩绩效考核核平均得得分权重+ 能力年年度考核核得分权重公式八：一一般员工工年度综综合得分分 =月月度个人人任务绩绩效考核核得分平平均值权重 + 月月度态度度绩效考考核得分分平均值值*权重重 + 能力素素质年度度考核得得分权重重权重见个个人年度度考核内内容、主主体、权权重关系系表。年度决算结结束155个工作作日内，人

49、人力资源源部完成成个人人年度考考核报告告编撰撰工作，报报主管副副总经理理审核后后，报总总经理审审定。（四）总经经理审批批考核结结果公司总经理理办公会会对人力力资源部部提交的的个人人年度考考核报告告进行行审批，确确定最终终考核结结果，并并做出奖奖惩决定定。（五）考核核结果反反馈直接上级将将最终考考核结果果反馈给给被考核核人，双双方就考考核结果果面谈。直直接上级级要明确确指出被被考核人人的成绩绩与不足足，以及及需要改改进之处处，听取取被考核核人的意意见并详详细记录录。（六）各考考核表单单详见： HYPERLINK l _附件八_个人绩效考核表单 附件九个人人绩效考考核表单单。年度考核结结果的用用途

50、个人年度考考核结果果主要作作为职务务升降、工工资等级级升降、年年终奖金金发放、聘聘任职称称、培训训等工作作的依据据。依据据考核结结果的不不同，公公司做出出不同的的奖惩决决定，一一般有以以下几类类：（一）职务务升降公司根据强强制排名名结果，制制定相应应的晋升升、后备备干部以以及行政政降级、辞辞退等处处理的措措施。详详见摩高高公司相相关人力力资源管管理制度度。（二）工资资等级升升降年度考核直直接影响响员工岗岗位的等等级晋升升和降级级。详见见公司薪薪酬管理理制度。（三）年终终奖在年度分配配年终奖奖时，不不同的考考核结果果对应不不同的考考核系数数，直接接影响年年终奖，详详见公司司管理理制度。（四）职称

51、称聘任：年度考考核为“优秀”的员工工，优先先列为聘聘任对象象。（五）培训训年度考核为为“优秀”的员工工，优先先列为深深造培训训的对象象。考核核为“不合格格”的员工工，由人人力资源源部组织织对其实实施针对对性强化化培训，帮帮助员工工改善绩绩效。第六章 考考核申诉诉及其处处理申诉受理机机构人力资源部部是申诉诉工作的的协调和和处理工工作机构构，公司司所有干干部员工工的考核核申诉均均先向人人力资源源部申报报。人力资源部部最终处处理部门门经理以以下员工工的申诉诉；薪酬酬与绩效效委员会会最终裁裁决部门门经理以以上中、高高层干部部的考核核申诉。提交申诉被考核人如如对考核核结果持持有异议议，可以以向考核核主体

52、的的直接上上级进行行申诉，如如未得到到妥善处处理，可可采取书书面形式式向人力力资源部部申诉。申申诉书内内容包括括：申诉诉人姓名名、部门门、申诉诉事项、申申诉理由由等。申申诉表格格式见 HYPERLINK l _附件七_考核申诉和申诉处理记录表 考考核申诉诉表。申诉受理（一）申诉诉受理人力资源部部在接到到申诉后后，应在在3个工工作日内内做出是是否受理理的答复复。对于于申诉事事项无客客观事实实依据，仅仅凭主观观臆断的的申诉不不予受理理。受理的申诉诉事件，首首先由人人力资源源部对申申诉内容容进行调调查，然然后与对对该申诉诉人的考考核有关关负责人人或责任任人进行行协调、沟沟通，处处理。人力资源部部对部

53、门门经理以以下员工工的申诉诉做出最最终处理理，并负负责协调调处理部部门经理理以上中中高层领领导的申申诉；对对于不能能协调、处处理的中中、高层层领导的的申诉，上上报薪酬酬与绩效效委员会会处理。（二）申诉诉处理答答复人力资源部部应在115个工工作日内内以书面面形式明明确答复复申诉人人；人力力资源部部不能解解决的中中、高层层申诉，应应及时上上报薪酬酬与绩效效委员会会，并将将进展情情况告知知申诉人人。薪酬酬与绩效效委员会会在接到到申诉后后，一周周内必须须就申诉诉的内容容组织审审查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。具具体流程程和表格格，详见见 HYPERLINK l _附件五_考核申诉流程 附件六：考考

54、核申诉流程、 HYPERLINK l _附件七_考核申诉和申诉处理记录表 附件七考核核申诉和和申诉处处理记录录表第七章 附附 则则本管理制度度的修改改由公司司人力资资源部负负责，报报公司总总经理办办公会审审议批准准后执行行。本管理制度度由人力力资源部部负责解解释。本管理制度度自公布布之日起起执行。附件一 周边绩绩效指标标评分标标准表评价等级超出目标达到目标低于目标远低于目标标ABCD分值区间901000808997079970以下主动性能经常积极极主动询询问、协协助其他他部门的的工作需需要有时能主动动询问、协协助其他他部门的的工作需需要一般不能主主动询问问、协助助其他部部门的工工作需要要几乎不

55、能主主动询问问、协助助其他部部门的工工作需要要响应时间经常能及时时响应其其它部门门/人员员提出的的合理工工作协助助要求有时能及时时响应其其它部门门/人员员提出的的合理工工作协助助要求平常很难及及时响应应其它部部门/人人员提出出的合理理工作协协助要求求经常故意怠怠慢其它它部门/人员提提出的合合理工作作协助要要求解决问题时时效性能急人所急急，想人人所想，尽尽快协助助他人处处理事宜宜、解决决问题人想想快他理解题很少能急人人所急，想想人所想想，尽快快协助他他人处理理事宜、解解决问题题几乎不能急急人所急急，想人人所想，尽尽快协助助他人处处理事宜宜、解决决问题信息反馈及及时性时协作情时协作情很少能及时时反

56、馈协协助工作作完成情情况几乎不能及及时反馈馈协助工工作完成成情况服务质量对协助工作作结果非非常满意意对协助工作作结果比比较满意意对协助工作作结果不不太满意意对协助工作作结果很很不满意意注：您的评评价打分分将会直直接影响响被考核核部门员员工的收收入，请请认真、客客观、公公正的评评价打分分。附件二 管理绩绩效指标标评分标标准表评价等级超出目标达到目标接近目标远低于目标标ABCD分值区间901000808997079970以下沟通效果与下属沟通通顺畅，人人际关系系和谐；下属碰碰到各种种问题愿愿意主动动和上级级沟通与下属保持持良好的的关系，经经常与下下属进行行有效的的沟通能够与下属属沟通，但但是存在在

57、沟通不不完全现现象难以和下属属沟通，下下属不愿愿意和上上级沟通通，上级级难以了了解下属属的想法法工作分配合理分派工工作，充充分发挥挥下属潜潜能；对对下属工工作中的的重要问问题及时时给予指指导根据下属的的个性和和能力合合理地分分配工作作，并能能给予必必要的指指导给下属分派派工作基基本能让让下属满满意，没没有明显显因为分分工不合合理造成成的忙闲闲不均现现象；有有时会指指导下属属工作给下属分派派工作存存在较大大问题，导导致严重重下属不不满意；基本不不能指导导下属工工作业务指导对下属的绝绝大多数数问题都都能提供供比较满满意的指指导对大部分问问题能够够与成员员进行有有效讨论论对一部分问问题能够够提供一一

58、定指导导仅有一小部部分问题题能够与与成员进进行有效效讨论并并指导下属发展帮助全部下下属明确确自己的的发展道道路，并并且得到到下属认认同；随随时指出出下属的的改进点点关心大部分分下属的的个人发发展，并并能提出出改进的的要求或或建议对下属的自自身发展展会提出出一些意意见，也也能偶尔尔提出改改进要求求不能让下属属明白自自己的发发展方向向，并且且基本不不能指出出下属的的改进点点管理力度下属行为成成为其他他部门员员工效仿仿的榜样样能够严格规规范下属属行为基本能够规规范下属属行为难以规范下下属行为为附件三 员工态态度指标标评分标标准表评价等级超出目标达到目标接近目标远低于目标标ABCD分值区间901000

59、808997079970以下积极性长期坚持学学习业务务知识；对于额额外任务务能主动动请求并并且能高高质量完完成；工工作中善善于发现现问题，并并经常提提出新思思路和建建议。主动学习业业务知识识；主动动承担一一般的额额外任务务；工作作中有时时能够提提出新的的思路和和建议偶尔主动学学习业务务知识；有时主主动完成成一般额额外任务务；能提提出个别别的新思思路和建建议基本上不主主动学习习业务知知识；很很少主动动请求承承担额外外任务；不能提提出新思思路和建建议协作性主动协助同同事出色色的完成成工作能够与同事事保持良良好的合合作关系系，协助助完成工工作根据同事的的请求能能够提供供一般协协助不能积极响响应同事事

60、的请求求或者协协作任务务的完成成质量较较差责任心工作有很强强的责任任心工作有较强强的责任任心工作有一定定的责任任心工作责任心心不强纪律性能够长期严严格遵守守工作规规定与标标准，有有非常强强的自觉觉性和纪纪律性能够遵守工工作的规规定和标标准，有有较强的的自觉性性和纪律律性基本能够遵遵守工作作规定和和标准，基基本能够够遵守纪纪律，但但有时出出现自我我要求不不严的情情况不能遵守工工作规定定和标准准，经常常发生违违规情况况，自觉觉性和纪纪律性差差注：您的评评价打分分将会直直接影响响被考核核部门员员工的收收入，请请认真、客客观、公公正的评评价打分分。附件四 员工能能力素质质指标评评分标准准表评价等级超出