项目管理之时间成本管理课件

1、1目录项目时间管理活动定义活动历时估算活动资源估算活动排序进度控制进度制定第二章 组织结构设计 活动定义活动定义活动定义过程识别处于工作分解结构（WBS）最下层，叫做工作包的可交付成果。 项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分，叫做计划活动，为估算、安排进度、执行，以及监控项目工作奠定基础。第二章 组织结构设计 活动定义活动定义依据1.事业环境因素2.组织过程资产3.项目范围说明书4.工作分解结构5.工作分解结构词汇表6.项目管理计划工具与技术1.分解2.模版3.滚动式规划4.专家判断5.规划组成部分成果1.活动清单2.活动属性3.里程碑清单4.请求的变更第二章 组织结构设计 活动定义活动定

2、义-依据组织过程资产 包括同活动规划有关的正式与非正式、程序与原则给与考虑。项目范围说明书 要考虑范围例如合同中的强制要求的完成日期，说明书中记载的项目可交付成功、制约因素与假设。项目管理计划 管理计划中包含了进度管理计划，它是进行活动策划与计划的指南第二章 组织结构设计 活动定义活动定义工具分解 模板 滚动式规划 专家判断第二章 组织结构设计 活动排序活动排序活动排序指识别与记载计划活动之间的逻辑关系。按照逻辑关系安排计划活动顺序时，可考虑适当的紧前关系，亦可加入适当的时间提前与滞后量。第二章 组织结构设计 活动排序活动排序依据1.项目范围说明书2.活动清单3.活动属性4.里程碑清单5.批准

3、的变更请求 工具与技术1.紧前关系绘图法(PDM)2.箭线绘图法(ADM)3.进度网络模版4.确定依赖关系5.利用时间提前量 与滞后量 成果1.项目进度网络图2.活动清单(更新)3.活动属性(更新)4.请求的变更第二章 组织结构设计 活动排序PDM前导图法方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制项目网络图的方法。也称单代号网络图法（AON），项目管理软件多采用此法。PDM可以使用四种依赖关系或先后关系FS完成开始；SS开始开始；FF完成完成；SF开始完成；lead提前；lag滞后第二章 组织结构设计 活动排序箭线绘图法(双代号网络图) ADM使用箭头来表示任务，箭头连

4、接圆圈。圆圈用于表示任务开始和任务结束任务所需的时间标于箭头上方，任务编号列于箭头下方活动排序工具与技术第二章 组织结构设计 活动排序ADM箭线图法第二章 组织结构设计 活动资源估算活动资源估算计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源(人员、设备或物资)，每一种使用的数量，以及何时用于项目计划活动。活动资源估算过程同费用估算过程紧密配合。第二章 组织结构设计 活动资源估算1.专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据4.项目管理软件5.自下而上估算活动资源估算依据1.事业环境因素2.组织过程资产3.活动清单4.活动属性5.资源可利用情况6.项目管理计划工具与技术成果1.活动资源要求

5、2.活动属性(更新)3.资源分解结构4.资源日历(更新)5.请求的变更第二章 组织结构设计 活动资源估算活动资源估算依据事业环境因素组织过程资产活动清单活动属性资源可利用情况项目管理计划第二章 组织结构设计 活动持续时间估算活动持续时间估算活动持续时间估算过程要求估算为完成计划活动而必须付出的工作量，估算为完成计划活动而必须投入的资源数量，并确定为完成该计划活动而需要的工作时间数。第二章 组织结构设计 活动持续时间估算活动持续时间估算依据1.事业环境因素2.组织过程资产3.项目范围说明书4.活动清单5.活动属性6.活动资源要求7.资源日历8.项目管理计划 -风险登记册 -活动费用估算工具与技术

6、1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.后备分析成果1.活动持续时间估算2.活动属性(更新)第二章 组织结构设计 活动持续时间估算活动持续时间估算-工具与技术1、专家判断2、类比估计方法行业数据或历史数据头脑风暴法Delphi方法3、参数估算4、三点估算最可能持续时间乐观持续时间悲观持续时间第二章 组织结构设计 活动持续时间估算类比估算法也称为“自上而下的估算”，是指以从前类似活动的实际历时（实际成本）为基本依据估算未来活动的历时（成本）经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段是专家判断的一种形式使用的成本通常低于其他方法，但精度常较低类比估算法在以下条件下非常可靠和以前

7、活动在本质上而不是表面上相似估算者掌握必要的专门技术第二章 组织结构设计 活动持续时间估算参数估算由某一特定类型工作所需完成的工作量，称以生产率，所得结果可用于估算活动历时或成本什么时候比较可靠建模的历史资料准确模型中的参数容易量化模型具有可缩放性时，对大小项目都适用，比较可靠准确性取决于模型的复杂性以及作为模型一部分的资源数量和成本数据第二章 组织结构设计 活动持续时间估算活动持续时间估算成果活动持续时间估算 活动持续时间是对完成计划活动所需时间的可能长短所做的定量估计。 活动持续时间估算的结果中应当指明变化范围。第二章 组织结构设计 制定进度表制定进度表制定项目进度表是一个反复多次的过程，

8、这一过程确定项目活动计划的开始与完成日期。制定进度表可能要求对持续时间估算与资源估算进行审查与修改。第二章 组织结构设计 制定进度表制定进度表进度工期分析方法CPM (Critical Path Method)关键路径法存在很强的依赖关系（主要是FS依赖关系）PERT（Program Evaluation and Review Technique）计划审计法使用概率分布原理确定活动的时间GERT（Graphic Evaluation and Review Technique）图表评审法允许活动有回路或条件分支第二章 组织结构设计 制定进度表制定进度表工具和技术画出PDM图计算最早、最晚时间计算

9、活动的时差找出关键路径按照合同的工期进行时间进度的压缩第二章 组织结构设计 制定进度表制定进度表工具和技术PERT PERT主要应用于对单个活动的时间进行估计PERT对于每一种活动都采用三种估算值 乐观时间 悲观时间 最可能的时间每种活动的时间则取决于加权值第二章 组织结构设计 制定进度表项目评审技术 PERT第二章 组织结构设计 制定进度表图表评审法（GERT）GERT有条件，有回路采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动第二章 组织结构设计 进度控制进度控制进度控制的内容包括:判断项目进度的当前状态;对造成进度变化的因索施加影响;查明进度是否已经改变;在实际变化出现时对其进行管

10、理。进度控制是整体变更控制的一部分。第二章 组织结构设计 进度控制进度控制依据1.进度管理计划2.进度基准3.绩效报告4.批准的变更请求 工具与技术1.进度报告2.进度变更控制系统3.绩效衡量4.项目管理软件5.偏差分析6.进度比较模型 成果1.进度模型数据(更新)2.进度基准(更新)3.绩效衡量4.请求的变更5.推荐的纠正措施6.组织过程资产(更新)7.活动清单(更新)8.活动属性(更新)9.项目管理计划(更新) 第二章 组织结构设计 进度控制进度控制工具和技术工期压缩赶工（Crashing）-成本平衡法并行（Fast Tracking）时间-费用的网络优化CPM (Critical Pat

11、h Method)时间优化时间资源优化时间费用优化第二章 组织结构设计 项目成本管理项目费用管理项目成本管理成本估算成本预算成本控制完成项目活动所需资源的大致费用合计各个活动或工作包的估算费用，以建立成本基准影响造成成本偏差的因素，控制项目预算变更第二章 组织结构设计 项目成本管理项目费用管理的目的“确保在批准的预算内完成项目”项目费用管理包括四个过程：1、资源计划确定完成项目活动所需要的物质资源（人、设备和材料）的种类，以及每种资源的需要量2、成本估计确定完成项目各活动所需要的资源的成本3、成本预算将总成本估算分配到单项工作活动的过程4、成本控制控制项目预算的变更第二章 组织结构设计 项目成

12、本管理项目费用管理的基本概念成本（费用）管理的关注点1.完成项目活动所需资源的成本2.考虑项目全生命周期成本3.项目的财务指标（投资回报率、贴现现金流量）其他： 现值与将来值（终值、现值、贴现） 单利、复利 单利终值、单利现值、复利终值、复利现值 年金、年金终值第二章 组织结构设计 项目成本管理项目费用管理的基本概念-成本类型可变成本（Variable Cost）随生产量或工作量而变的成本如人员工资、消耗的原材料等固定成本（Fixed Cost）不随生产规模变化的非重复成本如设备费用、场地租赁费用等直接成本（Direct Cost）能够直接归属于项目工作的成本如项目组旅行费用、项目组人员工资和

13、奖金、项目使用的物资等第二章 组织结构设计 项目成本管理费用估算影响项目费用成本的因素 1、范围 2、质量 3、工期 4、市场价格 5、管理水平 6、人员素质第二章 组织结构设计 项目成本管理费用估算1.事业环境因素2.组织过程资产3.项目范围说明书4.工作分解结构5.工作分解结构词汇表6.项目管理计划 -进度管理计划 -人员配备管理计划 -风险登记册 依据工具与技术1.类比估算2.确定资源费率3.自下而上估算4.参数估算5.项目管理软件6.供货商投标分析7.准备金分析8.质量分析 成果1.活动费用估算2.活动费用估算支持 细节3.请求的变更4.费用管理计划(更新) 第二章 组织结构设计 项目

14、成本管理费用估算-工具和技术类比估算确定资源费率自下而上估算参数估算准备金分析第二章 组织结构设计 项目成本管理费用预算依据1.项目范围说明书2.工作分解结构3.工作分解结构词汇表4.活动费用估算5.活动费用估算支持 细节6.项目进度计划7.资源日历8.合同9.费用管理计划 工具与技术1.费用汇总2.准备金分析3.参数估算4.资金限制平衡成果1.费用基准2.项目资金需求3.项目管理计划(更新)4.请求的变更第二章 组织结构设计 项目成本管理费用控制依据1.费用基准2.项目资金需求3.绩效报告4.工作绩效信息5.批准的变更请求6.项目管理计划工具与技术1.费用变更控制系统2.绩效衡量分析3.预测

15、技术4.项目绩效审核5.项目管理软件6.偏差管理成果1.费用估算 2.费用基准 3.绩效衡量4.预测完工5.请求的变更6.推荐的纠正措施7.组织过程资产 8.项目管理计划 第二章 组织结构设计 项目成本管理费用控制费用成本控制的内容1. 根据成本计划监督成本的运行情况及成本偏差2. 记录成本基线发生的所有变更3. 防止不正确的、不合适的、未批准的成本变更4. 成本变更时通知相关的项目干系人5. 将成本偏差控制在可接受的范围内第二章 组织结构设计 项目成本管理费用控制-挣值管理（EVM）挣值/实现价值技术（Earned Value Technique）将范围、进度和资源综合起来，进而客观测量项目

16、绩效和进展的一种管理方法。它比较了计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以测量成本和进度是否符合原定计划成本：EV vs. AC进度：EV vs. PV挣值的数据都以货币表示，挣值既是沟通工具，又是项目绩效测量的一个工具偏差是不可避免的 Variance will invariably occur第二章 组织结构设计 项目成本管理费用控制-挣值管理（EVM）简称说明公式说明PV计划值计划完成工作的预算值EV挣值实际完成工作的预算值AC实际成本实际花费成本BAC完工预算整个项目的预算EAC完工估算实际成本+完工尚需估算 AC+ETCETC完工尚需估算剩下的工作还需多少钱SV进度偏差挣值-计划值 EV-PVSPI进度偏差指数挣值/计划值 EV/PVCV成本偏差挣值-实际成本 EV-ACCPI成本偏差指数挣值/实际成本 EV/ACPC完工百分比挣值/完工预算 EV/BACPS花费百分比实际成本/完工预算 AC/BACTCPIC尚需竣工绩效指数(成本的)（BAC-EV）/（BAC-AC）TC