《浅谈企业招聘存在的问题与解决对策（13000字）》

1、浅谈企业招聘存在的问题与解决对策TOC o 1-3 h u HYPERLINK l _Toc6797 1 绪论 绪论1.1 研究背景如今，人力资源管理在一个公司的治理中的起到了越来越重要的作用，招聘管理如今成为了人力资源管理中的重中之重。总的来说，人力资源的竞争就是各个企业之间的竞争，一旦企业不了解选人用人的关键点，整个工作就很难做到，人力资源作为企业最宝贵、最不可缺少的资源，决定着企业的发展和产业竞争力，决定公司是否有能力获得人才，并保持和持续提高公司在该领域的基本竞争力。提高服务质量是企业在市场竞争中获取优势的决定因素。而DKN服务质量的提高很大程度上依赖于员工的综合素质和员工的工作稳定性

2、，因此员工的选拔和维护是DKN管理企业在竞争中取得胜利的关键。同时，随着DKN的快速发展和不断扩张，人力资源招聘已成为DKN发展的重首要任务之一，所以，如何解决人员难找、难留的问题也成为DKN目前迫切需要解决的问题。1.2 研究目的和意义目前，DKN员工也越来越多，随着经济和受理业务的飞速发展，公司在员工的招聘上遇到了前所未有的巨大困难，尤其是在一些基层岗位员工的招聘，该企业目前比较重视人才招聘方面的问题，并进入了公司的战略层面，有助于找出企业的根本原因，维护企业的生存和发展，解决企业的招聘难题，本研究的主要目的是通过对DKN招聘策略的研究，解决了DKN发展中的技能难题，激励了公司的招聘及相关

3、管理活动。通过优化计划，明确公司各部门招聘工作职责，明确的归纳过程，并提出了招聘管理计划实施保障措施，建立企业招聘管理制度，提高员工的招聘状况和素质，使公司的人力资源管理工作逐步得到完善，为公司实现战略发展提供充分保障。我所学的实践，把理论知识和实践结合起来，不仅帮助企业解决问题，而且锻炼了自己在实践中分析问题、解决问题的能力，提高我的综合能力，为今后的发展创造更加有利的条件。1.3 国内外文献综述1.3.1 国外研究现状米拉比莱（Mirabile，1997）对于胜任力的看法是，通过考察一些胜任力的个人特征来对其绩效情况进行考察。帕里（Parry，1998）认为胜任力是受到各方面的影响的，经过

4、对其整合所得出的最终结论，因此能够根据这些因素来对个人的工作绩效情况进行判断，也可以通过一些方法来对个人的胜任力进行提升和改善。埃布查特斯（EgbuChartes，1999）在1990-1994三年间通过对英国67%的大型组织高层经理、中层经理、基层经理实施了半结构法面试和问卷法调查，得出了领导、沟通、激励、健康与安全、决策、预见及计划等六项管理特征。杜莱维茨和赫伯特（DulewiczHerbert，1999）经过7年的跟踪研究通过因素分析得出总经理的12项胜任特征因子。进入21世纪以来，更多的研究者开始关注胜任力模型的建立，企业也开始将胜任力模型引入到企业管理当中，通过使用胜任力模型可以提高

5、企业的竞争力和创新能力以及发展潜力。桑德伯格（Sandberg，2000）对胜任力的看法是只是关于个人的知识技能等能力，但是没有包含个人的潜在特征等重要因素。佩拉斯特？帕塔纳库尔（PeerasitPatanakul，2008）所提出的胜任力模型是根据项目管理人员在工作中所需要具备的一些个人特质以及知识技能，同时团队核心胜任力对于项目管理者来说也是非常重要的一方面，根据以上观点，在进行胜任力模型构建的过程中可以根据岗位的不同来进行变化。1.3.2 国内研究现状王重鸣教授（2019）在总结分析国内外相关文献并在岗位分析的基础上，运用因素分析和结构方程模型研究了中高层管理者的胜任力模型，认为中高层管

6、理胜任力特征由管理素质和管理技能两个维度构成，但不同职位级别间在具体的管理素质和管理技能方面存在着显著差异。仲理峰、时勘（2018）在梳理了国内外关于胜任力的发展历史、胜任特征的研究途径和方法之后，又对胜任特征的结构进行了研究，并综合以上研究得出了胜任特征的定义，即胜任特征就是将职位中绩优者与绩劣者区别开的有关个体的、深层次的、长期性的行为特征。赵曙明（2019）在综合国内外相关研究的基础上提出，健全的胜任力模型由三个部分组成，一是必要胜任力，类似于基础胜任力，可以培养开发；二是差异胜任力，相当于鉴别胜任力，是区分一般绩效和优秀绩效的标志性胜任力特征，难以开发，却是决定绩效优劣的决定性因素；三

7、是战略胜任力，类似于企业文化层面的胜任力，虽似无形却又能左右企业人力资源管理水平和企业发展的高度。饶惠霞、吴海燕（2017）在综合了国内外学者对胜任力的研究基础之上，将胜任力的定义分为了三大流派，一是教育学派，该流派强调岗位分析，二是心理学派，强调冰山下的胜任特征对绩效的重要影响，三是商业应用学派，强调企业文化层级胜任特征对企业战略实现的影响力。时勘、王继承等（2016）率先在国内开展胜任力特征模型的实证研究，他们采用BEI行为事件访谈法建立了我国通信业高层管理者的胜任特征模型，其模型包括十项要素。商华、苏爵（2019）认为，企业人才生态系统作为由企业核心人才所处的内外部环境交互而形成的复合生

8、态系统，正在逐步成为企业竞争的最主要能量来源。在完善企业人才生态系统过程中，应该注重对人才胜任能力的开发，尤其应该关注基于岗位要求的能力培养；关注企业组织能力培养，为人才成长提供有力的制度保障；适度利用区域利好政策，实现企业人才生态系统绿色健康发展。杜娟、赵曙明（2019）通过理论研究与实地调研相结合，验证了服务行业不同层级的管理者所需具备的胜任特征不同，不同岗位的胜任特征又与企业绩效高度相关。鉴于此，在企业甄选人才时，则需要根据企业发展战略，配合岗位需求，建立科学的甄选与评价体系，从而更好地实现人岗匹配，人企匹配，以便更进一步地优化招聘过程，提高招聘效率。杜娟、赵婉婷（2018）通过对中美销

9、售人员的对比研究发现了这两者之间的胜任特征差异，同时还提出了三种基于个体胜任特征存在的问题发展显性胜任特征的途径一一建立激励、培训与评估体系，以便从根本上提升个人与企业绩效。张书凤、朱永跃（2018）通过实证研究，从多个角度验证并构建了技术人才的胜任特征模型，并以此对人才进行评价，并从多个方面提出了提升企业人才相应的胜任能力，以为企业人才招聘提供灵活又不失标准的解决方案。黄永春、雷砺颖（2017）通过分析研究发现，创业胜任力包括四种胜任特征，一是社会胜任特征，指企业家的关系网络与沟通能力，二是职位胜任特征，即资源整合与调配能力，三是认知胜任特征，即隐性胜任特征，四是心理胜任特征，即风险偏好与情

10、绪控制能力，并根据这四类胜任特征的特点与相互关系，构建了新兴产业企业家创业胜任特征的金字塔模型。新兴产业企业家的创业胜任特征对创业机会的识别效率与评估的科学性有较大影响，尤其会影响创业机会的开发利用，从而影响企业家的创业绩效。李效云、王重鸣（2017）指出，国外学者认为愿景式领导具有解决问题与分析思考、有愿景与思未来两个维度的胜任特征，而在中国文化下，愿景式领导的关键特征包括分析判断、学习总结、机会识别、前瞻性的战略意识、勤奋务实和注重现实环境等特征，其中最特别的当属勤奋务实这一特别属于中国环境下领导的胜任特征。李朋波（2019）通过案例研究法，选择服务行业颇具代表性的明星企业星巴克为研究对象

11、，研究提升企业效能的机制与策略体系，主要包括三个方面，一是突出企业要重视员工，充分发挥员工的潜力，二是强调要通过引导价值观，从而提升员工在岗位的胜任度，三是张弛有度，让对员工的控制与员工的自主达到平衡状态，让员工自主释放他们的能力，从而提升企业在社会发展中的胜任力。1.4 研究思路与方法1.4.1 研究思路首先，本文通过查阅国内外核心期刊中有关胜任力模型、组织行为学、招聘、测评方法、培训、工作分析等文献，结合文献管理软件E-study梳理国内外研究现状，并根据人力资本理论、契约经济学、人岗匹配理论、目标管理理论、岗位分析理论等对文献进行了回顾，对相关理论进行了界定，在此基础上提出研究假设，构建

12、研究模型。 接着，本文对文献的汇总及实践情况进行分析，虽然也对胜任力模型的相关理论进行了综述，但主要还是用实证方式推导出公司核心员工的胜任力模型，并在此基础上提出基于胜任力模型的核心员工招聘体系优化，完成论文撰写。1.4.2 研究方法（1）文献回顾法。通过对相关文献的回顾，梳理了人力资源管理、胜任力模型、招聘等相关理论的发展与应用情况，对文中的核心员工等重要概念进行了界定，以此明确研究对象，理清研究思路，为后续的研究奠定理论基础。（2）案例研究法。研究的案例涉及服务行业，针对的岗位是专业服务岗位。本文作者从研究目的出发，对服务行业中具有同类型岗位的企业进行了大量的案例研究，借鉴了类似岗位的胜任

13、力特征模型，结合公司实际，梳理出核心员工所应具备的通用的、行业的以及核心的岗位胜任特征。本文作者希望通过这种方法来突出研究成果在实践中的应用性。（3）问卷调查法。结合企业实际情况，并参考相关的胜任力模型，设计调查问卷，了解目前核心员工招聘现状，并通过对其相关维度胜任力的分析，为服务型企业招聘体系的优化提供了依据。企业招聘相关理论概念2 企业招聘相关理论概念2.1 招聘的概念招聘是指一个组织在职位空缺和人员短缺的情况下，从社会中寻找合适的员工的一系列过程。企业的优秀人员，主要取决于有效的招聘方法。当今时代是人才竞争的时代。为了提高企业的竞争力，创造企业的成功，实现战略目标，企业必须寻找合适的、经

14、济的、快速的招聘方法，大量招聘出色的员工。就一般而言，一般的企业可以通过公司的人员内部晋升、人员轮换或通过外部招聘等一些方法，从而获得新的人才来填补公司一些职位的空缺。及时、快速、低成本的来招聘并确定一些合适的求职者是每个公司招聘的最为重要目的。优秀、稳定、有利可图的企业团队是企业之间的核心竞争力之一。如今，市场上人力资源十分的稀缺让市场上人才竞争变得愈加激烈，招聘绝对是一个企业为实现经营管理所不可或缺的一件大事。2.2 招聘的原则为了让公司员工招聘活动的有效开展，招聘过程中要必须遵循以下原则：（1）互相选择原则。企业与面试者双之间拥有互相选择的权力。企业根据发展需要招聘人才；面试者根据自身需

15、要选择企业。（2）效率优先原则。以尽可能低的成本找到最好的人才。招聘工作是保证有效性的基础。（3）公开公正原则。招聘活动应当按照国家法律、法规和统一的程序、标准进行。以正确的理由选择正确的人。招聘工作必须立足于企业发展对人才的需求，人才招聘应立足于具体的公司工作需要，不能紧紧立足于人。（4）人岗匹配原则。招聘人才时应聘者不一定是追求高素质的人才。要注意人才的综合素质是否匹配与企业的岗位，这样才能找到最合适的人才。（5）内部优先原则。在内部条件允许的情况下，可以先考虑从公司内部员工进行选择职位合适的人员，在职能上降低其招聘人才的成本，这样一来可以很好地激励公司员工。2.3 招聘的程序招聘是一项系

16、统性的工作，专业的人力资源相关的招聘人员会结合针对公司岗位方面的理论和自己的工作经验从而来设计招聘流程，这是一道良好招聘人才的有力保证。主要程序包括：2.3.1 人力资源规划和工作分析人力资源规划和岗位分析这就是企业招聘员工的基础和前提。人力资源有关招聘的规划是指根据公司所处的竞争位置，进行战略目标和发展阶段的分析，分析公司对那一方面招聘人才的需求，比如需要哪些领域的人才以及对于需要多少员工。同时，对人力资源管理制度和政策进行了完善和修订，包括招聘、培训和晋升制度，确保公司能充分利用优秀员工。行政部门对人力资源管理和企业文化的重视将对人力资源的总体规划产生影响。工作分析也叫职业分析。在确定招聘

17、人员之前，公司招聘员工十分有必要对招聘岗位的工作职责、工作内容、工作性质和人员需求进行详细分析。详细的工作分析可以帮助面试官更快、更准的选择合适的员工，同时让求职者了解公司、了解所应聘工作的内容、性质和要求，在公司与求职者互相选择的过程中，一定要减少应聘员工与应聘职位之间的不平等，同时也可以帮助面试官更好地选择员工提高招聘效率。2.3.2 招聘决策一般来说，招聘决策过程如下：招聘部门的招聘申请，人力资源部门的审核，最高管理层的决。招聘决策需进行的详细分析，并从以下重点中考虑：第一，本公司缺少那方面的员工，招聘多少人，而这每个职位是做什么的还有其具体要求是什么；第二，应该什么时候发布招聘信息，有

18、应该通过什么方式、什么渠道发布招聘信息；第三，哪些部门要进行测试，又需要测试什么；第四，进行招聘的预算；第五，何时招聘才能停止；第六，招聘成功的新员工要什么时候到。2.3.3 发布招聘信息企业在作出招聘决策之后，就可以根据招聘计划选择合适的招聘渠道发布招聘信息。同企业的信息发布过程是不同的，所以招聘不同岗位的信息发布过程也是不同的。企业在作出招聘决策后，可以根据招聘计划发布招聘信息时一定要选择合适的招聘渠道。同一家企业的不同岗位招聘的信息发布过程是不同的。同时，信息发布过程也受到招聘员工数量、求职者来源、招聘资金等众多因素的影响。通过开展招聘会、相关的招聘机构、报纸广告、互联网以及软件APP等

19、渠道进行招聘信息的发布。企业人才管理部门根据职位候选人的来源进行选择合适、经济的宣传渠道，及时、准确地发布传递企业的招聘信息给求职者。求职者得到招聘信息后，根据个人情况给招聘企业发送自己的简历。公司需要求职者提交简历、提供个人信息和申请的工作。2.3.4 招聘测试评价应聘者素质和能力的各种方法的总称就是招聘测试。每个人的反应能力、学习能力、性格各有不同，专业技能和工作经验也会存在差异，面试官可以通过求职者发送的简历，以及笔试和面试的方式深入地了解每个候选人的优缺点，因此招聘测试是不可或缺的一项工作。如在公司选择职位候选人时，面试官也需要选择与公司文化相适应的员工。企业文化在促进工作中发挥着重要

20、作用，节约了沟通和协调的时间和成本。只有通过测试，我们才能知道员工和企业之间的契合度。第二，把合适的人放在合适的工作上。当一份工作有多个候选人时，就需要进行测试来找出谁更适合这份工作。当你申请一份以上的工作时，你需要做一个测试，看看你更适合哪一份工作。在求职过程中，求职者也可以通过企业的面试更加了解自己，了解自己一些不足之处，即使未被录用时也不会对企业产生负面的消极印象。5.聘用决定招聘的最后一个至关重要的环节就是就业决策。人事的决策的基本步骤如下：进行对比招聘决策；通过招聘测试参考结果；确定职位初步候选人；查阅档案资料；进行体格健康检查；确定最终人选。DKN员工招聘的现状分析3 DKN员工招

21、聘的现状分析3.1 DKN的背景介绍DKN是由法国人米歇尔莱尔克在1976年创立的一家体育用品零售商。它于2003年进入中国市场，现在在中国已有178家商场分布在46个城市里。它拥有丰富的自有品牌产品线，为它提供了连锁体育用品管理和整个体育产业链的支持，并根据不同的体育类别进行划分，形成20个不同的品牌。2018年12月，世界品牌实验室公布了2018年世界500强品牌名单，十项全能排名484。公司架构如下图1所示。图1 公司架构图3.2 DKN公司的招聘现状3.2.1 招聘流程从DKN成立以来，他便不断完善和总结自己的招聘流程。虽然当时并不够系统化，但经过多次努力慢慢地公司已经形成了自己特有的

22、内部招聘体系。招聘过程主要包括招聘准备阶段、招聘实施阶段和招聘后的评估阶段。标准化的招聘流程非常高效的保证了招聘工作的顺利开展，但由于招聘流程过于实在麻烦，过于复杂，招聘所需的面试时间太长，难以适应合同制员工过紧，导致大量员工流失。具体的招聘流程如图2所示。图2 DKN业招聘管理流程图截止目前为止，公司员工共112人，硕士及以上学历5人，本科学历6人，大专及以下学历45人；18-24岁28人，25-30岁53人，31-40岁21人，41岁以上10人，其中风险管理中心60人，IT研发中心16人，人力资源部仅1人，其他部门人员35人。由于风险管理中心为公司主营业务，因此次部门员工规模较大，且因此部

23、门员工学历普遍不高，员工年龄偏低，工作量较大，压力较大，故员工流失率相对较大。人员分布如图3所示。图3 员工学历年龄情况图人力资源管理职能分布：由于公司规模不大，且成立时间较短，现公司的人力资源部门仅有一人，直属公司经理管理，而且人力资源部门职权不明，它仅仅是根据市场需求将原来的人事部的名字更改而来，其余的人力资源管理的职能少有涉及，还兼任许多与人力资源管理关系不大的一些管理职能，即行政后勤等事物。而员工的薪酬绩效发放则由财务部核实，员工的培训与发展由主管负责或基本等于没有培训。薪酬福利管理。目前公司的薪酬体系较为不成熟，但是针对不同的部门仍然有不同的薪酬计算规则，例如对销售部门采用了基本工资

24、加提成的方式，风险管理人员是底薪加绩效，而行政后勤人员则为固定工资。公司福利欠缺，为每个员工正常购买五险一金，年底发放福利物资，无其他过节费交通补贴费等等。3.2.2 招聘渠道从DKN的招聘渠道来看，目前主要有校园招聘、社会招聘和内部推荐三种类型，一些重要的管理职位也会在猎头的帮助下实施招聘。校园招聘是DKN招募新员工的主要方式。（1）校园招聘及流程目前，校园招聘一年分别在当年的4月和10月进行两次。招聘开始之前的2至3个月，一般是春季3、4月份，秋季8至10月份，许多公司向各部门发放招聘需求的招聘调查表，汇总企业招聘需求，组建培训专门的招聘团队，分别组织HR和BP到广州的各个高校开展校园招聘

25、会进行宣传。（2）社会招聘渠道及流程联系负责老师及学生管理部们，安排校园宣讲活动。当业务部门需要招聘人员时，提交招聘申请及具体标准给公司的人力资源部。人力资源部进行招聘汇总，安排招聘的信息发布，组织面试人员的面试。目前，主要通过网络进行发布招聘信息，支付渠道通过BOSS直聘、前程无忧网站和智联招聘自行发布招聘信息，其中，前程无忧、智联招聘主要面向客户服务、销售、一般研发的人员以及项目经理、研发负责人等高端职位通过猎聘。非付费渠道：登录58同城、BOSS直聘等免费招聘平台。（3）内部推荐当内部员工有合适的候选人时，他们会将候选人名单信息提交给HR进行初步审核，并向部门主管汇报。部门负责人面试后将

26、信息上报公司人力资源部，人力资源部面试后将信息提交公司审核。（4）猎头公司的一些高级销售人员和部门经理有时会利用猎头为公司推荐其他公司的优秀人才。可以看到从上面的招聘过程DKN公司人员提前规划，用人部门提出招聘需求主要是基于现有的部门和业务人员地位期望明年，然后是业务部门报告人力资源主管批准，然后可以开始招聘。3.2.3 招聘完成情况DKN公司为了以便根据计划及时组织下一年的招聘工作，通常会安排在前一年的年底就会安排制定下一年的年度招聘计划。首先，用人部门将协助人力资源部制定用人要求，包括哪些岗位需要补充人员，哪些岗位需要人员调整，哪些岗位已经增加，需要的人员数量等，然后根据员工的需求，完成岗

27、位分析和岗位分析，制定岗位描述，组织招聘团队，确定招聘渠道，开始招聘和选拔人才，招聘结束后，对招聘工作进行评估，总结经验教训，为下次招聘提供科学依据。就从近两年的DKN公司的招聘数据进行分析，完成情况并不是非常的理想，在2017年入职人数为3863人，年初计划招聘从招聘人数为6000人，2018年入职为4897人，计划招聘为8000人。每年都有很多工作空缺需要招聘人员进行填补，此外，公司人力资源还将面临着一个巨大的压力便是离职率的飞速上升。DKN员工招聘存在的问题分析4 DKN员工招聘存在的问题分析4.1 缺乏中长期人力资源规划由于管理者在公司成立初期专注于市场开发和客户维护，对人力资源管理关

28、注较少，另外，公司没有专人负责这项工作，所以公司一直没有对人力资源进行长期的规划。经理们只是想让公司成长，在这个过程中需要多少人力资源，现有员工的素质和能力是否能满足业务发展的需要，一旦关键岗位人员离职是否存在替代等问题尚未规划，由于缺乏规划，员工的招聘是随意性的，所以只有在暂时没有人可以招聘的情况下，才能降低招聘标准或者提高工资来吸引人才。4.2 缺乏明确的招聘标准根据问卷调查，23%的员工认为公司招聘公告中的职位描述不完全一致，还有12%的人表示，职位描述不够清晰，因为它与公司招聘启事上的职位描述完全不一致，招聘信息不够明确，没有明确的条件工作，面试者不能准确地知道他们的资质是否符合要求，

29、他们是否拥有这个职位所需的专业技能，是否对公司工作内容有着浓厚的兴趣。不明确的招聘都会导致招聘到与公司岗位不符合要求的员工，或者员工对应聘的岗位不大喜欢，最后辞职，这严重影响到企业招聘的效率和最后的效果，大大增加招聘所需的成本。4.3 存在就业歧视现象根据对最易受歧视群体的调查，中国就业最严重的歧视就是身份歧视、对妇女的性别歧视、对残疾人的歧视、年龄歧视，健康和身体特征（身高、体重、外貌等）之间的区别。一些公司在简历筛选中变相的拒绝录用是一种隐性歧视，招聘广告中公然的进行性别歧视十分损害公司的形象，严重违反劳动法的有关规定。为了避免违反劳动法律造成的不良后果，树立企业公平、公开的良好形象，一些

30、企业会采取隐形歧视。其意思就是，在简历筛选过程中不考虑其他因素变相的拒绝录用，排除招聘某一类型简历，比如农村户籍、性别、身高等原因。招聘广告是求职者获取工作信息的重要渠道。在求职之前，求职者会根据招聘广告上的职位职责和资格对自己做出基本判断，然后决定是否继续申请。常见的面试中性别歧视主要针对女性。在招聘过程中，受访者更喜欢向女孩提及恋爱和婚姻相关的问题，如果想成功就业，女性需要做出一些承诺，比如签订劳动合同后两年内不结婚，三年内不生育等。4.3 招聘渠道选择不当目前招聘渠道主要包括校园招聘、社会招聘和内部推荐。对于一些职位，招聘人员往往只依赖于某个招聘渠道，导致其他渠道资源的浪费。然而，对于一

31、些其他职位，由于缺少具体的需求分析，招聘人员单方面认为更多的频道发布，招聘效果越好，但没有考虑人力成本的招聘效率，导致太多的候选人，很少有人真正满足这个职位的要求。企业在招聘时对外发布的企业所需的招聘岗位，没有考虑到前来面试人员的数量，可能会造成一下子人力资源部直接达到人满为患的状况，招聘团队的每个人都对招聘者进行这份工作的面试，但他们几天下来可能什么都没得到。大多数受访者是在第一轮中被选中的，剩下的候选人在第二轮的技能测试中失败。因此，招聘效果并不理想。这不仅浪费了相关的费用，也大大增加了招聘人员的工作量，降低了工作效率。这说明公司需要完善人力资源，加强专业人才的招聘，规范招聘管理，制定更加

32、明确的企业战略目标等工作迫在眉睫。解决DKN员工招聘问题的对策建议5 解决DKN员工招聘问题的对策建议5.1 制定人力资源规划和招聘的计划性公司在不同的发展阶段，会有相应的战略目标，并相应地制定所需的资本规模、人力资源和营销方案。每年的发展方向、规模和业务分工都有明确的规划，但没有相应的、正式的和书面的人力资源规划。根据企业特点制定人才发展规划周期。首先进行职位分析，理解组织中某个职位的过程学会进行职位分析，并以一种能让应聘者能理解情况的格式进行呈现企业相关的职位信息。换句话说，是对目的、报告关系的全面和详细的分析和描述，对岗位离职要求、主要职责、衡量标准、就业能力、工作方法、主要流程和制度分

33、析。其次创建人才储备库，创建人才基地是人力资源规划的一项重要任务，要建立人才储备员军，让企业及时找到合适的岗位招聘员工，在企业招聘广告的正常运作过程中，如果没有合适的人选来填补空缺，人才库的建立是解决这一问题的有效途径，另一方面，团队支持人力资源规划的有效实施，只有这样才能选择自己的人才，如果企业有足够的人力资源，在人才选拔上做这项工作就会越来越可行。为了留住优秀人才，人力资源规划至少应该包括员工培训模式、薪酬制度、晋升制度等其他人力资源管理活动。在人才培养方面，为了实现DKN公司互联网企业的长期有效发展，只有通过不断的技术和管理创新，才能提高员工的经验和管理知识，从而保证员工解决突发问题能力

34、得到提高。5.2 及时分析完善明确招聘标准企业应制定清晰合理的招聘标准。首先，进行企业的职务分析，在企业中收集与职务有关的信息，这个可以根据上交应聘申请表的人员进行相应的了解，根据这些获来的信息确定职务的具体的任务和工作内容，并确定哪些人能够胜任。职业分析人员应选择采用适当的方法和系统规范的岗位分析过程，要确定明确的选拔标准，使岗位描述和具体岗位要求客观、真实地反映岗位所需的具体知识和专业技能要求，为企业招聘提供依据。准确的岗位描述是至关重要的，缩小选拔范围，确定关键考核点，确定关键人才。只有合适的才是最好的。对于DKN来说，高自由度、高变异性不仅是制约其发展的一个问题，也是DKN发展的一个优

35、势。招聘计划旨在使招聘工作更加合理、科学，招聘计划对招聘职位、人员数量、持续时间等因素进行了详细的规划，以满足企业发展的需要，招聘计划由招聘部门制定，并经人力资源部审核，必须严格审核员工的需求和成本，并签署意见报高级管理层批准，只有合理的招聘计划才能为公司选拔合适的人才。5.3 注重招聘渠道的多样性全民覆盖、全面发展信息技术、多媒体技术的广泛应用到企业人才渠道提供了一个更广泛和更广泛的空间，特别是网络技术和移动通信技术的普及，越来越多的企业和人才之间的沟通渠道，企业的人力资源部门可以根据实际需要，使用各种招聘渠道。（1）选择规范的招聘渠道进行发布招聘信息。一些公司在招聘渠道上并没有明确要求，盲

36、目的采取了网上招聘、校园招聘、人才市场招聘等多种形式。但是很多不同的招聘渠道是针对不同的应聘者群体而设计的，最后收到的招聘人员也会有不同的区别。就此，企业中的人力资源部应了解各个招聘渠道详细分析，并进行相应的选择。在选择具体的招聘渠道时，要根据招聘岗位的具体要求，如工作经验、技能等，综合权衡各种招聘形式的优缺点，选择最合理的招聘渠道。（2）发挥网络招聘这一优势。随着当今信息技术的飞速发展，很多人都会首要选择网上招聘，渐渐地这种方式也成为主流。公司除了在主页上发布招聘信息，DKN公司还可以通过其他互联网渠道进行招聘。绝大多数用人单位和申请人同意，公司为了提高合格的简历数量，提高招聘的效率，应当除

37、了继续使用目前的招聘方法有更好的效果，也需要与时俱进，可以结合时代的特点，探索，增加微博，微信，公司网站和其他招聘渠道。公司可以开通公司的微信和微博公众号，通过帖子或二维码发送招聘需求，对于招聘新兴群体非常有效。（3）继续加强校园招聘。校园招聘一直是企业获取人才的重要形式。虽然毕业生缺乏经验，可能会花很多钱在培训上，但是他们有很强的接受新事物的能力和很强的可塑性。除了大学的专业招聘，还有很多吸引毕业生的方法。为大学生提供参观的机会，扩大公司在学生群体中的影响力，吸引潜在的候选人。接受学生到公司实习，为学生和公司创造相互了解的机会。公司可以根据优秀学生在实习期间的表现为他们提供高需求的匹配工作。

38、5.4 企业要高度重视人力资源管理工作人力资源规划，无论做得好，科学与否，公平与否，需要依靠强大的执行力来保证。如果执行力不足，最优人力资源规划可能无法产生预期的结果。因此，有必要加强对人力资源规划实施的监督。总部制定不定期检查和现场检查计划，检查组由总部管理层和不确定的中层管理人员组成组成，进行监督检查。对没有有效实施人力资源规划的部门，实行问责和奖金扣除。通过一系列措施，加强全员对人力资源规划实施的综合作用。注意招聘人员的选拔，使用科学的招聘方法和选拔技巧。招聘人员的选拔和招聘队伍的组建是一项非常重要的工作。招聘人员可以从人力资源部门、直线经理和专家，以及熟悉该职位的一般员工中进行选择。招

39、聘人员选定后，需要组织和建立一个专业的招聘团队。招聘团队代表着企业的形象，直接决定着招聘的质量。因此，公司也应该为招聘人员提供全面的培训，以减少专业知识、技能和主观判断不足的影响。5.5 树立战略人力资源指导思想如今，企业越来越重视人才的重要性，把人才作为企业赢得竞争的关键因素。拥有优秀人才的企业在竞争中赢得了第一个机会，而缺少人才的企业不仅会削弱自身的优势，还会间接增强竞争对手的优势。因此，人才的竞争日益激烈，挖掘和发现人才已成为每个企业的基本任务之一，这正是招聘的责任所在。面试是发现人才的重要渠道，但显然一些DKN公司的高层没有意识到这一点。他们工作很忙，因为他们没有足够的时间来准备面试，

40、而面试也是匆匆忙忙进行的，但是他们没有意识到这掩盖了人才流失的巨大风险。此外DKN公司部门经理没有意识到另一个问题，这是市场的今天，人才与企业之间的关系已经是双向选择，企业在人才的识别符合需求和发展，以同样的方式才能在评估公司是否也可以提供足够的发展空间为个人寻求工作在上升。因此，人力资源部门可以显示一些模拟场景用人部门让他们意识到面试准备不是一个可选的工作，这样他们就可以改变他们的想法和重视面试，为了尽量不要错过任何一个对企业有用的人才。现代公司治理是指开发和利用人作为公司最宝贵的资产和资源，强调人的价值取向，尊重人格，充分挖掘个人潜能和创造力，在现代企业中，职工的文化程度和知识水平不断提高

41、，只有把以人为本的理念付诸实践，尊重职工，员工才能忠于企业。 结论6 结论当今社会，企业之间的竞争说到底就企业人才的竞争，人力资源规划和管理在企业实现战略目标中起到了不可取代的作用，务必让公司的工作日程上出现招聘人才的战略目标。我国很多企业中的人力资源工作具有明显的传统人事管理特点，这给科学推进招聘等工作带来了不少困难。招聘人才与否事关系到一个企业未来的前途与发展，一个企业是否能建立企业的核心竞争力的关键在于如何获得高素质的人才。本文从工商管理的角度出发，以DKN服务型企业为研究对象，通过本文分析，发现了企业公司当前招聘中存在的问题，服务性质企业的招聘的现状却是不容乐观的，本文根据实际情况找出该公司招聘管理中存在的问题，然后针对相应的问题提出解决的对策，对DKN企