国内外采购案例集锦

1、1，有关沃尔玛的案例在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间做好准备，在2月1日这一天接过支撑2000亿美元营业额的全球采购业务。结果，他不但在紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。当然这里面肯定是暗藏了很多的采购秘密。2，有关雅马哈的案例雅马哈电子子（苏州州）有限限公司(以下简简称YAAMAHHA)是是全球著著名品牌牌YAMMAHAA的全球球供

2、应链链生产基基地之一一，正式式成立于于20002年55月，为为雅马哈哈AV.IT事事业部在在中国独独资企业业，作为为雅马哈哈AV.IT全全球制造造工厂之之一生产产家庭影影院、功功放、DDVD、低低音炮等等产品共共30多多个品种种。现有有生产线线工人4400多多人，月月产量338万万台，客客户包括括国内和和海外。通通过上海海销售公公司向国国内供货货，通过过日本总总部接受受订单和和向海外外客户出出货。YYAMAAHA的的客户及及供应商商遍布全全球，其其主要供供应商有有2000多家，包包括占总总采购金金额六成成强的海海外供应应商及国国内供应应商。其其原有流流程是手手工Emmaill或传真真方式与与供

3、应商商进行交交互，管管理费用用高，交交互繁琐琐易出错错；缺乏乏有效的的物料（缺缺料）分分析工具具。20005年年8月，从从内部项项目立项项到考察察、分析析、评估估、比较较，YAAMAHHA经历历了一年年半的反反复调研研选型，最最终从众众多解决决方案提提供商中中选择了了明基逐逐鹿供应应商关系系管理解解决方案案（BeenQGGuruuSRMM）。由由于本项项目的实实施圆满满成功，为为雅马哈哈电子苏苏州带来来了巨大大的效益益，YAAMAHHA决定定将后续续在其全全球推行行采购供供应链的的信息化化，进一一步提升升其全球球采购供供应链的的效率。 3，有关惠惠普的案案例 位于于美国加加利福尼尼亚外的的帕罗

4、阿阿尔托惠普公公司历来来都是商商务史上上的革新新者不过过近几年年来，惠惠普的发发展速度度有所减减缓。调查发发现，自自己公司司的集团团购买行行为过于于分散，过过于随便便，缺乏乏统一的的规划与与控制。许许多雇员员自己跑跑到附近近的电脑脑与办公公用品商商店去随随意采购购东西拿拿回来报报销，而而不是到到与他们们有供应应协议的的供货商商那里去去采购，这这样做的的结果当当然是要要多花很很多冤枉枉钱。因因此惠普普公司立立即着手手探讨建建立一个个基于网网络的采采购系统统，自在在促使惠惠普的总总数为8840000多的的员工队队伍全都都从指定定的供应应商那里里取得诸诸如铅笔笔、台历历和电脑脑这样的的办公用用品，铲

5、铲除“阔阔少爷买买东西”陋陋习，全全面实现现采购的的决策与与实施过过程无纸纸化。并并取得了了很大进进展。4，有关海海尔的案案例海尔采取的的采购策策略是利利用全球球化网络络，集中中购买。以以规模优优势降低低采购成成本，同同时精简简供应商商队伍。据据统计，海海尔的全全球供应应商数量量由原先先的23336家家降至8840家家，其中中国际化化供应商商的比例例达到了了71%，目前前世界前前5000强中有有44家家是海尔尔的供应应商。对对于供应应商关系系的管理理方面，海海尔采用用的是SSBD模模式：共共同发展展供应业业务。海海尔有很很多产品品的设计计方案直直接交给给厂商来来做，很很多零部部件是由由供应商商

6、提供今今后两个个月市场场的产品品预测并并将待开开发产品品的形成成图纸，这这样一来来，供应应商就真真正成为为了海尔尔的设计计部和工工厂，加加快开发发速度。许许多供应应商的厂厂房和海海尔的仓仓库之间间甚至不不需要汽汽车运输输，工厂厂的叉车车直接开开到海尔尔的仓库库，大大大节约运运输成本本。海尔尔本身则则侧重于于核心的的买卖和和结算业业务。这这与传统统的企业业与供应应商关系系的不同同在于，它它从供需需双方简简单的买买卖关系系，成功功转型为为战略合合作伙伴伴关系，是是一种共共同发展展的双赢赢策略。999年海海尔的采采购成本本为5个个亿，由由于业务务的发展展，到220000年，采采购成本本为7个个亿，但

7、但通过对对供应链链管理优优化整合合，20002年年海尔的的采购成成本预计计将控制制在4个个亿左右右。可见见，利益益的获得得是一切切企业行行为的原原动力，成成本降低低、与供供应商双双赢关系系的稳定定发展带带来的经经济效益益，促使使众多企企业以积积极的态态度引进进和探索索先进、合合理的采采购管理理方式。5，有关通通用汽车车的案例例世界上最大大的汽车车集团通用用汽车的的全球采采购据统统计，在在美国的的采购量量每年为为5800亿美金金，全球球采购金金额总共共达到114000-15500亿亿美金。119933年，通通用汽车车提出了了全球化化采购的的思想，并并逐步将将各分部部的采购购权集中中到总部部统一管

8、管理。目目前，通通用下设设四个地地区的采采购部门门：北美美采购委委员会、亚亚太采购购委员会会、非洲洲采购委委员会、欧欧洲采购购委员会会，四个个区域的的采购部部门定时时召开电电视会议议，把采采购信息息放到全全球化的的平台上上来共享享，在采采购行为为中充分分利用联联合采购购组织的的优势，协协同杀价价，并及及时通报报各地供供应商的的情况，把把某些供供应商的的不良行行为在全全球采购购系统中中备案。故取得了很大的进展。一、胜利利油田在采购购体系改改革方面面，许多多国有企企业和胜胜利石油油境遇相相似，虽虽然集团团购买、市市场招标标的意识识慢慢培培养起来来，但企企业内部部组织结结构却给给革新的的实施带带来了

9、极极大的阻阻碍。胜胜利油田田每年的的物资采采购总量量约855亿人民民币，涉涉及钢材材、木材材、水泥泥、机电电设备、仪仪器仪表表等566个大类类，122万项物物资。行行业特性性的客观观条件给给企业采采购的管管理造成成了一定定的难度度，然而而最让中中国石化化胜利油油田有限限公司副副总经理理裘国泰泰头痛的的却是其其他问题题。胜利利油田目目前有990000多人在在作物资资供应管管理，庞庞大的体体系给采采购管理理造成了了许多困困难。胜胜利每年年采购资资金的885个亿亿中，有有45个个亿的产产品由与与胜利油油田有各各种隶属属和姻亲亲关系的的工厂生生产，很很难将其其产品的的质量和和市场同同类产品品比较，而而

10、且价格格一般要要比市场场价高。例例如供电电器这一一产品，价价格比市市场价贵贵20%，但由由于这是是一家由由胜利油油田长期期养活的的残疾人人福利工工厂，只只能是本本着人道道主义精精神接受受他们的的供货，强强烈的社社会责任任感让企企业背上上了沉重重的包袱袱。同样样，胜利利油田使使用的大大多数涂涂料也是是由下属属工厂生生产，一一般只能能使用33年左右右，而市市面上一一般的同同类型涂涂料可以以用100年。还还有上级级单位指指定的产产品，只只要符合合油田使使用标准准、价格格差不多多，就必必须购买买指定产产品。在在这样的的压力下下，胜利利油田目目前能做做到的就就是逐步步过渡，拿拿出一部部分采购购商品来来实

11、行市市场招标标，一步步到位是是不可能能的。胜利油油田的现现象说明明，封闭闭的体制制是中国国国有企企业更新新采购理理念的严严重阻碍碍。中国国的大多多数企业业，尤其其是国有有企业采采购管理理薄弱，计计划经济济、短缺缺经济下下粗放的的采购管管理模式式依然具具有强大大的惯性性。采购购环节漏漏洞带来来的阻力力难以消消除。统统计数据据显示，在在目前中中国工业业企业的的产品销销售成本本中，采采购成本本占到660%左左右，可可见，采采购环节节管理水水平的高高低对企企业的成成本和效效益影响响非常大大。一些些企业采采购行为为在表面面上认可可和接纳纳了物流流的形式式，但在在封闭的的市场竞竞争中，在在操作中中没有质质

12、的改变变。一些些采购只只是利用用了物流流的技术术与形式式，但经经常是为为库存而而采购，而而大量库库存实质质上是企企业或部部门之间间没有实实现无缝缝连接的的结果，库库存积压压的又是是企业最最宝贵的的流动资资金。这这一系列列的连锁锁反应正正是造成成许多企企业资金金紧张、效效益低下下的局面面没有本本质改观观的主要要原因。二、海海尔与大大型国有有企业相相比，一一些已经经克服了了体制问问题，全全面融入入国际市市场竞争争的企业业，较容容易接受受全新的的采购理理念，这这类型的的企业中中，海尔尔走在最最前沿。海尔采采取的采采购策略略是利用用全球化化网络，集集中购买买。以规规模优势势降低采采购成本本，同时时精简

13、供供应商队队伍。据据统计，海海尔的全全球供应应商数量量由原先先的23336家家降至8840家家，其中中国际化化供应商商的比例例达到了了71%，目前前世界前前5000强中有有44家家是海尔尔的供应应商。对对于供应应商关系系的管理理方面，海海尔采用用的是SSBD模模式：共共同发展展供应业业务。海海尔有很很多产品品的设计计方案直直接交给给厂商来来做，很很多零部部件是由由供应商商提供今今后两个个月市场场的产品品预测并并将待开开发产品品的形成成图纸，这这样一来来，供应应商就真真正成为为了海尔尔的设计计部和工工厂，加加快开发发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔

14、的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，2002年海尔的采购成本预计将控制在4个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人

15、”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题：一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。三、通通用与从计计划模式式艰难蜕蜕变出来来的大型型国有企企业相比比，通用用的采购购体系可可以说是是含着银银匙出世世，它没没有必要要经历体体制、机机构改革革后的阵阵痛，全球集集团采购购策略和和市场竞竞标体系系自公司司诞生之之日起，就就自然而而然地融融入了世世界上最最大的汽汽车集团团通用用汽车的的全球

16、采采购联盟盟系统中中。相对对于尚在在理论层层次彷徨徨的众多多国有企企业和民民营企业业而言，通通用的采采购已经经完全上上升到企企业经营营策略的的高度，并并与企业业的供应应链管理理密切结结合在一一起。据据统计，在在美国的的采购量量每年为为5800亿美金金，全球球采购金金额总共共达到114000-15500亿亿美金。119933年，通通用汽车车提出了了全球化化采购的的思想，并并逐步将将各分部部的采购购权集中中到总部部统一管管理。目目前，通通用下设设四个地地区的采采购部门门：北美美采购委委员会、亚亚太采购购委员会会、非洲洲采购委委员会、欧欧洲采购购委员会会，四个个区域的的采购部部门定时时召开电电视会议

17、议，把采采购信息息放到全全球化的的平台上上来共享享，在采采购行为为中充分分利用联联合采购购组织的的优势，协协同杀价价，并及及时通报报各地供供应商的的情况，把把某些供供应商的的不良行行为在全全球采购购系统中中备案。在在资源得得到合理理配置的的基础上上，通用用开发了了一整套套供应商商关系管管理程序序，对供供应商进进行评估估。对好好的供应应商，采采取持续续发展的的合作策策略，并并针对采采购中出出现的技技术问题题与供应应商一起起协商，寻寻找解决决问题的的最佳方方案;而而在评估估中表现现糟糕的的供应商商，则请请其离开开通用的的业务体体系。同同时，通通过对全全球物流流路线的的整合，通通用将各各个公司司原来

18、自自行拟定定的繁杂杂的海运运线路集集成为简简单的洲洲际物流流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。更多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革命性的挑战。从不同同“采购现现象”背后，可可以看到到“采购理理念”在中国国发展遇遇到的现现实问题题，不仅

19、仅在于企企业对先先进思维维方式的的消化能能力，更更重要的的是在不不同的体体制和文文化背景景下的执执行是否否通畅。而而在落实实理念的的过程中中，必须须革新中中国的企企业文化化，要求求高层决决策人员员和中层层的管理理人员应应当应具具备解决决系统设设计问题题的能力力，底层层的运作作人员应应能解决决系统操操作的问问题，同同时必须须有发现现问题的的能力和和正确理理解问题题的能力力。从这这个角度度上讲，是是否“以人为为本”已经成成为采购购进入中中国市场场所必须须解决的的重大课课题。沃尔玛(WallMarrt)公公司是全全世界零零售业销销售收入入位居第第一的巨巨头企业业，素以以精确掌掌握市场场、快速速传递商

20、商品和最最好的满满足客户户需求著著称，是是著名的的全球球5000强排行行的冠冠军。早早在200世纪880年代代末，就就有人质质疑巨无无霸的沃沃尔玛是是否能够够继续增增长。但但是，接接下来的的10年年， -沃尔玛玛每年都都实现两两位数的的营业额额增长，年年均增长长的绝对对数在2250亿亿美元以以上。220044年，沃沃尔玛全全球销售售达到228522亿美元元。其中中在中国国的销售售额达776.44亿元，中中国已成成为沃尔尔玛全球球的重要要采购基基地之一一。到220055年，沃沃尔玛已已经连续续四次登登上财财富世世界5000强的的冠军宝宝座，而而全球采采购正是是沃尔玛玛成功的的必要条条件之一一。在

21、220022年2月月1日之之前，沃沃尔玛并并没有自自己从海海外直接接采购商商品，所所有海外外商品都都由代理理商代为为采购。沃沃尔玛要要求刚刚刚加盟的的沃尔玛玛全球副副总裁兼兼全球采采购办公公室总裁裁崔仁辅辅利用半半年时间间准备好好并支撑撑起2,0000亿美元元营业额额的全球球采购业业务，同同时在全全世界成成立200多个负负责采购购的分公公司，使使全世界界采购小小组同步步作业，而而且使全全球采购购业务在在一年之之后增长长了200%，超超过了整整个沃尔尔玛营业业额122%的增增长率。崔崔仁辅深深知国际际贸易规规划的变变化对全全球采购购业务的的重大影影响，也也观察到到世界制制造业和和全球采采购的总总

22、体变化化趋势，于于是结合合沃尔玛玛零售业业务的特特点，在在自办全全球采购购的组织织上采用用以地理理布局为为主的形形式。他的全全球采购购网络首首先由大大中华及及北亚区区、东南南亚及印印度次大大陆区、美美洲区、欧欧洲中东东及非洲洲区等四四个区域域所组成成。其次次在每个个区域内内按照不不同国家家设立国国别分公公司，其其下再设设立卫星星分公司司。国别别分公司司是具体体采购操操作的中中坚单位位，拥有有工厂认认证、质质量检验验、商品品采集、运运输以及及人事、行行政管理理等关系系采购业业务的全全面功能能。卫星星分公司司则根据据商品采采集量的的多少来来决定拥拥有其中中哪一项项或几项项功能.2000这个全全球采

23、11年，沃沃尔玛把把全球采采购总部部从香港港搬至广广东，并并以深圳圳为基地地，再向向世界延延伸200个采购购据点。采采购网络络负责为为沃尔玛玛的连锁锁店采购购在质量量、包装装、价格格等方面面均具有有竞争力力的优质质产品并并全面负负责沃尔尔玛超过过20000亿美美元的全全球采购购任务。需需要注意意的是：在这个个全球采采购中心心里不发发生实际际的购买买行为，它它所做的的主要工工作是在在全球范范围内为为沃尔玛玛公司搜搜寻新的的产品与与合适的的供应商商，然后后把搜寻寻到的商商品和供供应商们们集合起起来，召召集分布布在全球球各个区区域的买买家过来来挑选采采买，达达成交易易。沃尔玛玛在采购购是严格格采用全

24、全面压价价方式并并与供应应商结成成战略伙伙伴关系系，排斥斥了大量量的中间间商，同同时也尽尽可能最最大程度度地从供供应商身身上获取取最大利利润，这这从一定定程度上上损害了了供应商商的利益益，从而而造成零零售业供供应商的的两大不不幸：一一是作为为沃尔玛玛的供应应商;二二是不被被沃尔玛玛选为其其供应商商。分析：一、沃沃尔玛发发展全球球采购网网络的组组织(一一)沃尔尔玛的全全球采购购在沃尔尔玛，全全球采购购是指某某个国家家的沃尔尔玛店铺铺通过全全球采购购网络从从其他国国家的供供应商进进口商品品，而从从该国供供应商进进货则由由改过沃沃尔玛公公司的采采购部门门负责采采购。1.全全球采购购网络的的地理布布局

25、沃尔玛玛结合零零售业务务的特点点以及世世界制造造业和全全球采购购的总体体变化趋趋势，在在全球采采购网络络的组织织上采取取以地理理布局为为主的形形式。四大区区域中，大大中华及及北亚区区的采购购量最大大，占全全部采购购量的770%多多，其中中中国分分公司又又是采购购量第一一的国别别分公司司，因此此，沃尔尔玛全球球采购网网络的总总部就设设在中国国的深圳圳。2.全全球采购购总部全球采采购总部部是沃尔尔玛全球球采购网网络的核核心，也也是沃尔尔玛的全全球采购购最高机机构。在在这个全全球采购购总部里里，除了了四个直直接领导导采购业业务的区区域副总总裁向总总裁汇报报以外，总总裁还领领导着支支持性和和参谋性性的

26、总部部职能部部门。沃尔玛玛在深圳圳设立全全球采购购总部以以为着沃沃尔玛不不仅能在在这里采采购到质质量、包包装、价价格等方方面均具具有竞争争力的优优质产品品，更重重要的是是，深圳圳顺畅、便便捷的物物流系统统及发达达的海陆陆空立体体运输网网络，特特别是华华南地区区连接世世界市场场的枢纽纽港地位位，将为为沃尔玛玛的全球球采购赢赢得更多多的时间间，带来来更多的的便捷。(二)沃尔玛玛全球采采购网络络的职责责沃尔玛玛的全球球采购网网络相当当于一个个内部部服务公公司，为为沃尔玛玛在各个个零售市市场上的的店铺买买家服务务。1.商品采采集和物物流全球球采购网网络要尽尽可能地地在全球球搜索到到最好的的供应商商和最

27、适适当的商商品沃尔玛玛的全球球采购网网络实际际上担当当了商品品采集和和物流的的工作，对对店铺买买家来说说，他们们只有一一个供应应商。2.向向买家推推荐新商商品对于于新产品品，沃尔尔玛没有有现成的的供应商商，它通通过全球球采购网网络的业业务人员员参加展展会、介介绍等途途径找到到新的供供应商和和产品。店店铺买家家会到全全球采购购网络推推荐的供供应商那那里和他他们直接接谈判以以及购买买。3.帮助其其他国家家的沃尔尔玛采集集货品沃沃尔玛的的全球采采购为全全世界各各个国家家的沃尔尔玛店铺铺采集货货物。而而不同国国家之间间的贸易易政策往往往不一一样，这这些差别别随时都都需要加加以跟踪踪，并在在采购政政策上

28、做做出相应应的调整整。4.调查、比比较厂商商和产品品沃尔玛玛的全球球采购中中心同时时还对供供应商的的注册资资金、生生产能力力等进行行查证，对对产品的的价格和和质量进进行比较较。对满满意的厂厂商和产产品，他他们就会会安排买买家来直直接和供供应商进进行谈判判。二二、沃尔尔玛的全全球采购购流程采采购是一一个比较较复杂的的过程，为为了提高高采购活活动的科科学性、合合理性和和有效性性，就必必须建立立和完善善系统的的采购流流程，从从而保证证采购活活动的顺顺畅进行行。下面面从宏观观和微观观方面说说明沃尔尔玛的采采购流程程：(一一)宏观观方面全全球采购购办公室室是沃尔尔玛进行行全球采采购的负负责组织织。但是是

29、这个全全球采购购办公室室并没有有采购任任何东西西。在沃沃尔玛的的全球采采购流程程中，其其作用就就是在沃沃尔玛的的全球店店铺买家家和全球球供应商商之间架架起买卖卖之间的的桥梁。因因此，沃沃尔玛的的全球采采购活动动都必须须以其采采购的政政策、网网络为基基础，并并严格遵遵循其采采购程序序在全世世界商品品质量相相对稳定定的情况况下，只只有紧密密有序的的采购程程序才能能保证沃沃尔玛采采购足够够量的货货物。(二)微微观方面面沃尔玛玛的商品品采购是是为保证证销售需需要，通通过等价价交换取取得商品品资源的的一系列列活动过过程，包包括：搜搜索信息息、确定定计划、选选择供应应商、谈谈判等。具具体流程程图略。1.筛

30、筛选供应应商沃尔玛玛在采购购中对供供应商有有严格的的要求，不不仅在提提供商品品的规格格、质量量等方面面，还对对供应商商工厂内内部的管管理有严严格要求求。2.收集产产品信息息及报价价单通通过电子子确认系系统(EEDI)，向全全世界440000多家供供应商发发送采购购订单及及收集产产品信息息和报价价单，并并向全球球20000多家家商场供供货。3.决定采采购的货货品沃尔尔玛有一一个专门门的采办办会负责责采购。经过简单的分类后，该小组会用E-MAIL的方式和沃尔玛全球主要店面的买手们沟通，这个过程比较长。在世界各大区买手来到中国前(一般一年两到三次)，采办会的员工会准备好样品，样品上标明价格和规格，但

31、决不会出现厂家的名字，由买手决定货品的购买。4.与供应商谈判买手决定了购买的产品后，买手和采办人员对被看上的产品进行价格方面的内部讨论，定下大致的采购数量和价格，再由采办人员同厂家进行细节和价格的谈判。谈判采取地点统一化和内容标准化的措施。5.审审核并给给予答复复沃尔玛玛要求供供应商集集齐所有有的产品品文献，包包括产品品目录、价价格清单单等，选选择好样样品提交交。并会会在审核核后的990天内内给予答答复。6.跟跟踪检查查在谈判判结束后后，沃尔尔玛会随随时检查查供应商商的状况况，如果果供应商商达不到到沃尔玛玛的要求求，则根根据合同同，沃尔尔玛有理理由解除除双方的的合作。三、沃沃尔玛全全球采购购政

32、策沃尔玛玛的全球球采购中中心总部部中有一一个部门门专门负负责检测测国际贸贸易领域域和全球球供应商商的新变变化对其其全球采采购的影影响，并并据以指指定和调调整公司司的全球球采购政政策。沃沃尔玛的的采购政政策大致致可以分分为以下下三方面面：(一一)永远远不要买买得太多多沃尔尔玛提出出，减少少单品的的采购数数量，能能够方便便管理，更更主要的的是可以以节省营营运成本本。沃尔尔玛的通通讯卫星星、GPPS以及及高效的的物流系系统使得得它可以以以最快快的速度度更新其其库存，真真正做到到零库存存管理，也也使永永远不要要买得太太多的的策略得得到有力力的保证证。(二)价廉物物美沃尔尔玛采购购的第一一个要求求是价廉

33、廉物美。在沃沃尔玛看看来，供供应商都都应该弄弄清楚自自己的产产品跟其其他同类类产品有有什么区区别，以以及自己己的产品品中究竟竟哪个是是最好的的。供应应商最好好尽可能能生产出出一种商商品专门门提供给给沃尔玛玛。沃尔尔玛最希希望以会会员价给给顾客提提供尽可可能多的的在其他他地方买买不到的的产品。(三)突突出商品品采购的的重点沃沃尔玛一一直积极极地在全全球寻找找最畅销销的、新新颖有创创意的、令令人动心心并能创创造价价值的的商品。造造成一种种令人高高兴、动动心的购购物效果果，从而而吸引更更多的顾顾客。沃尔玛玛的商品品采购的的价格决决策和品品项政策策密不可可分，它它以全面面压价的的方式从从供应商商那里争

34、争取利润润以实现现天天低低价;沃沃尔玛还还跟供应应商建立立起直接接的伙伴伴关系以以排斥中中间商，直直接向制制造商定定货，消消除中间间商的佣佣金在保保证商品品质量的的同时实实现利润润最大化化。四、沃沃尔玛全全球供应应商的选选择优秀的的供应商商事零售售企业的的重要资资源，它它对零售售企业的的成长具具有重大大影响。对对沃尔玛玛来说，选选择了合合适的供供应商，才才有可能能采购到到合格的的商品，因此，在全球采购战略中，沃尔玛挑选供应商的条件和标准都是一样的。(一)供应商商选择条条件沃尔玛玛对全球球供应商商的选择择条件是是非常严严格的，要要成为它它的供应应商，必必须满足足以下九九大条件件：1.所所提供的的

35、商品必必须质量量优良，符符合国家家以及各各地方政政府的各各项标准准和要求求。2.所所提供的的商品价价格必须须是市场场最低价价。3.文文化认同同：尊重重个人、服服务客户户、追求求完美、城城市增值值4.首首次洽谈谈或新品品必须带带样品。5.有有销售纪纪录的增增值税发发票复印印件。6.能能够满足足大批订订单的需需求。在在接到沃沃尔玛订订单后，如如有供应应短缺的的问题，应应立即通通知。连连续三次次不能满满足沃尔尔玛订单单将取消消与该供供应商的的合作关关系。7.供供应商应应提供以以下的折折扣：AA、年度度佣金：商品销销售总额额的1.5%;B、仓仓库佣金金：商品品销售总总额的115%3%;C、新新店赞助助

36、费：新新店开张张时首单单商品免免费赞助助;D、新新品进场场费：新新品进场场首单免免费。8.供供应商不不得向采采购人员员提供任任何形式式的馈赠赠，如有有发现，将将做严肃肃处理。9.沃沃尔玛鼓鼓励供应应商采取取电子化化手段与与其联系系。沃尔玛玛在确定定资源需需求方面面看重的的是供应应商提供供的商品品的质量量以及价价格，必必须符合合高品质质的要求求，又要要求最低低价格，以以此来实实现其天天天低价价的 案例11 20003年年1月，我我被一家家民营企企业做采采购管理理顾问，直直接领导导为常务务副总经经理郑总总。该公公司是一一个以压压铸和精精密加工工为主的的制造型型工厂，采采购的物物料主要要是再生生铝合

37、金金和挤压压铜棒，品品种不到到30种种，采购购金额占占采购物物资总额额的800%；剩剩下的将将近90000种种采购物物料包括括各种合合金和添添加剂、磨磨料、刀刀具、各各种设备备和维修修备件、劳劳保用品品、包装装材料、工工装夹具具的制作作材料等等。公司司里使用用的管理理系统是是K3,但是只只使用了了成本、库库存和采采购三个个模块。 六大问问题导致致系统失失控 整个采采购部一一共5个个人-一个资资历比较较老的采采购主管管、一个个文员、两两个采购购员。 我发现现整个采采购模块块运行的的比较奇奇怪： 各部部门申报报的辅助助材料是是各部门门到仓库库自查库库存，然然后直接接报采购购部，手手工填写写的时候候

38、，名称称不统一一，有的的明明是是一个产产品，却却有两个个编码，比比如同样样是5mmm的AA3钢板板，却有有5*117000*50010和和5*118000*50000两两个编码码，还有有的是两两种产品品，却使使用一个个同一个个编码。 采购购订单根根据手工工申请单单直接输输入，有有时候没没被批准准就造成成采购订订单跳号号，不方方便统计计。而且且由于一一张手工工采购申申请上有有多个物物料，每每个物料料询价处处理的时时间又不不一定一一样，时时间一长长经常造造成遗漏漏。 货物物到了之之后才审审核订单单，因为为临时采采购的物物资单价价无法确确认，所所以手工工订单和和系统订订单并行行。 铝合合金和铜铜棒的

39、价价格经常常发生变变化，几几乎是一一批一个个价格，由由于公司司没有检检验设备备，只能能送到金金属研究究所检验验。来回回的周期期需要两两天，有有的时候候会发生生先出库库后入库库的现象象。因为为公司材材料核算算实行的的是移动动平均法法，所以以有的时时候会出出现材料料价格波波动过大大。 铝合合金和铜铜棒的到到货数量量与订单单数量不不符合。因因为供应应商出货货都是铝铝合金按按照规定定数量铁铁皮打包包，铜棒棒是定尺尺整根出出货，误误差是难难免的；而财务务要求是是分毫不不差，采采购员嫌嫌麻烦，也也经常等等到货物物来了之之后才请请周总审审核订单单。 因为为订单的的不准确确性，采采购和库库存的数数据是相相互独

40、立立的，各各做各的的。 原材料料和辅助助材料的的采购，在在系统内内基本处处于失控控状态-采购购订单成成了先斩斩后奏，采采购的时时候因为为材料的的不确定定性，经经常会出出现物料料短缺或或者积压压，而且且信息的的不规范范，也容容易造成成人为的的失误。 采购整整顿 我到该该司之后后第二个个星期，就就开始在在采购内内部进行行整顿，主主要采取取了以下下措施： 取消消了各部部门的手手工采购购申请。各各部门指指定专人人在系统统内的采采购申请请单上申申报所需需的物料料和数量量，新增增物料与与否由仓仓库把关关。各部部门经理理审核之之后到达达采购员员，采购购员在询询价之后后，负责责在采购购申请单单填写，经经理负责

41、责二级审审核，郑郑总负责责三级审审核。 对同同一张采采购申请请上迟迟迟未处理理的物料料，我要要求采购购部门拆拆分成两两张采购购申请，保保证了询询价完毕毕的物料料的采购购时间，同同时也保保留了未未询价物物料的信信息。 在采采购申请请单得到到批准后后，由采采购文员员统一下下推成联联号的采采购订单单，供方方、品种种、数量量、不含含税价格格等一目目了然，周周总二次次审核后后打印，作作为采购购执行的的依据。除除了设备备订单，都都采用了了系统套套打的方方式，完完全取消消了手工工订单。 与供供应商沟沟通，要要求所有有的供应应商送货货的时候候，统一一填写规规定格式式的无炭炭复写纸纸的送货货通知单单，外地地送货

42、的的由采购购员填写写，必须须注明：供方代代码、物物料编码码、数量量和采购购订单号号码。 仓库库里所有有的入库库必须以以采购订订单下推推的入库库单为依依据，核核对送货货通知单单，没有有或者不不符合采采购订单单绝对不不允许入入库。入入库的估估入和购购入价格格必须和和订单不不含税价价格一致致。开始始的时候候还允许许价格误误差5%，运行行一个月月后，取取消了价价格容差差。 与原原材料供供应商沟沟通，要要求送货货的总数数量不允允许超过过该采购购订单的的数量；与财务务沟通，说说明了订订单数量量、送检检数量和和入库数数量不一一定一致致的关系系，得到到了财务务的认同同。采购购经理每每星期审审查订单单，对数数量

43、基本本完成的的订单予予以手工工关闭。我我一向不不大赞同同采购订订单和生生产订单单给个数数量容差差之后允允许自动动关闭的的做法，经经理或者者计划员员对自己己的计划划进行审审查，分分析未完完成订单单是一项项很重要要的工作作。 通知知仓库（当当时隶属属于成本本部）没没有入库库绝对不不允须发发料，因因为只要要原材料料早到两两天就可可以解决决这个先先发后入入的问题题，所有有的一切切后果由由采购部部承担。 案例例2 一、案案例背景景本项目目为学校校电脑采采购项目目，于220011年8月月23日日下达采采购中心心，被列列入政府府采购范范围。这这次联合合集中采采购计算算机为331200台，涉涉及1220所学学

44、校，分分布在浦浦东新区区的各个个地方，计计算机的的配置要要求高，尤尤其是1120台台教师机机的配置置具有本本次采购购机型为为当前最最先进配配置，具具有极高高性能价价格比的的高档多多媒体PPC机。 学生用用机的数数量也具具有前所所未有的的规模。二、招标准备由于本次招标计算机数量多，所以在确定招标方式上，既考虑120所学校需要计算机的时间上的急迫性，又考虑到采购程序的严密性、招标的最大范围的公开性，最终把招标方式确定为公开招标。8月24日以公开招标的方式在浦东新区政府采购网站发布招标公告，8月25日在解放日报上发布招标公告。招标文件编制的具体做法是将计算机分为A、B和C三个包，A包为2000台学生

45、机，B包为1000台学生机，C包为120台教师机，这样分主要考虑到两个因素，其一是要求制造供应商供货时间短，3000台计算机可能的话由二家供应商提供，缩短制造周期，其二是教师机要求配置高，性能稳定可靠，兼顾到中高档国内外品牌的投标、中标机会。2001年8月27日开始出售标书，共有15家公司购买了招标文件。 三、招标过程 2001年9月6日在浦东新区政府采购中心开标，特别邀请浦东新区公证处的二位公证员开标公证，邀请浦东新区政府采购监督小组的二位监督员作为监标人，浦东新区有线电视中心等新闻媒体进行了采访，评标专家由上海市政府采购中心提供，在评标当天通知新区采购中心，保证了评标专家的保密性和公正性。

46、9月7日评标，邀请上海市资深专家四位和一位使用单位人员组成评标小组，评标小组决定3000台学生电脑项目授予L公司，120台教师电脑项目授予T公司。四、履约合同2001年9月10日与L公司签订合同，L公司授权，具体工作由B公司实施。2001年9月14日与T公司签订合同，T公司授权，具体工作由Q公司实施随后采购中心与使用单位、中标单位、被授权单位召开了协调会议，达成“工作安排备忘录”。2001年9月17日至21日B公司进行用户情况调查，他们组织人员对120所学校逐一进行实地调查：邀请学校老师参加培训，调查学校计算机机房情况、电源情况等。T中标的机器虽然不多，仅仅120台，但这120台电脑必须送到遍

47、布浦东新区各个角落的120个小学，搬运到指定楼层的电脑教室，并安装调试。合同签订后，即开始按单生产（生产周期在十天左右）。由于10月1号到七号放国庆长假，紧接下来的APEC会议又有一周长假期，浦东很多路段封路，为了按时履约，我们要求T按紧急情况处理。在这批电脑到达上海的第二天开始，Q公司每天用五辆车，每车随行三人，以不同路线送到每个学校，三天内把120台电脑送到位。有时找一学校要走一个多小时。在电脑全部送到位后，Q公司派出六名工程师，用5天时间，到每一个学校进行安装调试，为学校安装必备软件，并请校方亲临验收与盖章确认。校方验收的满意率达到100%其中非常满意的用户达到80%。在开机的过程中，Q

48、为每一个学校留下了名片，记录下了学校总务老师和电脑老师的联系电话，以便今后的服务和联系。由于本次招标提供的教师机的配置很高，（CDRW刻录机，DVD驱动器及128位创新声卡等）部分学校在使用中遇到了不少问题，Q公司都一一上门解决，个别学校在教师机内安装了视频卡，引起资源冲突，Q公司也上门帮助解决问题。从严格意义上来说，这些都不是机器本身的问题，并不在他们服务范围内，但为了新区的教学活动正常开展，为了创出公司的信誉，Q把这一切“份外事”都当自身的工作给予解决，得到了很多学校的好评。2001年9月18日至25日B公司组织老师培训，组织安排120所小学的计算机老师进行电脑（学生机）的培训（电脑基本知

49、识、使用及维护），共有86所学校参加。在学校具备安装条件的情况下，截至到10月13日总共完成98所学校的安装调试。因部分学校的客观因素，其余的22所学校无法及时完成验收。为保证该项目的顺利实施他们做好了大量的工作。（事前准备、调查，事中协调、联系用户等）全心全意地为使用单位服务，最大范围内满足学校提出的要求。但由于部分学校的客观原因，也导致部分工作的重复，浪费人力、物力及时间，增加了成本。五、后记定标与签订合同之后，采购中心的工作并未完成，监督履约和项目的验收及付款等是政府采购工作的重要环节。项目的执行责任人必须保持与供应商、买方、出资方保持经常的联系，了解履约中出现的问题，及时进行协调，这方

50、面的工作今后有待加强。本次招标项目节约资金364.8万元，节约率达21.9%。效果比较明显。使用单位在提供教师机配置时，强调了计算机的主板要求，供应商在供货时间有限的情况下，针对用户提出的配置进行性能匹配测试，结果是主板与CPU、硬盘不匹配，最后经技监部门确认，使用了同档次的，供应商成熟的机型。因此，使用单位要考虑计算机配置的合理性，避免浪费时间和资源。对于公开招标的项目，其中要做到公正、公平的一个重要环节是评标小组的组成，使用单位往往作为评标小组的组成人员之一，在评标时，专家评委有时首先倾听他们的意见，使用单位有可能提出一些片面的带有某些导向性的意见，如何避免类似的问题有待思考。为了确保大批

51、量计算机的供货质量，我们在签订供货合同的时候，特定增加了一条，就是在计算机送到学校后，抽查一定数量机器到技监部门作性能和防辐射检测，合格后使用。供应商在制造计算机时，势必加强对产品质量的控制，使用户感到政府采购放心满意。 案例33 某部门采购救灾帐篷案例 2008-8-11 8:51:00 中国政府采购网 概述 采购项目：1999年救灾专用单帐篷。 采购机关：部门。采购数量：2万顶。采购方式：公开招标。招标机构：机电设备招标中心。开标日期：1999年6月15日。投标人数量：58家。中标人数量：7家。合同签订方式：由各用户在规定时间内与中标人签订合同。 鉴于我国政府采购还处于试点阶段，总的来看，

52、该项采购活动基本上符合 中华人民共和国招标投标法(简称招标投标法，下同)、政府采购管理暂行办法(简称暂行办法，下同)、政府招标投标管理暂行办法(简称招标投标管理暂行办法，下同)和政府采购合同监督暂行办法(简称合同监督暂行办法，下同)等法律、规章的有关要求；政府采购主管机关也基本上抓住了关键的监管环节；在采购过程中采购机关能够自觉实施暂行办法中有关政府采购政策，如优先购买国货等；为了确保“公开、公正、公平”的原则得到贯彻落实，采购机关还采取了临时监督措施，即成立招标工作协调小组。这次采购活动采取全国性公开招标，竞争充分，达到了预期目标，帐篷的质量比往年有了较大的提高，合同金额与预算相比，节支率高

53、达33.4%，对于节省下来的资金，出了追加采购6000顶帐篷外，还将剩余部分用于建立灾情评估与管理公证处系统。另一方面，本案例也存在一些不足之处，龙其是政府采购的管理方面，淌待进一步完善。 政府采购预算(计划) 暂行办法第七条关于财政部的职责规定中的第九款明确“编制中央采购机关年度政府采购预算”，相应地地方财政部门负责编制地方采购机关年度采购预算。采购预算是确定评标价最重要的参考标准，从严格意义上讲，采购预算是招标的底价，如果采购预算与评标价之间出现了较大的偏离，则说明采购预算在编制过程中对采购活动的有关因素缺乏全面、准确的评估，需要改进预算编制方法。目前，我国的预算编制方法还是粗放型的，缺乏

54、详细、明确的标准，因而，采购预算通常是高于评标价的。当前，我国正在进行细化的预算的改革尝试，积极推行部门预算。当然细化预算编制有一个过程，在我国预算评估体系还未建立之前，为了提高预算编制的质量，减少采购预算与评标之间的偏离，根据我们现有的认识水平和实践的可行性，在编制采购预算时，可以采取下列方法：第一，询价。通过货比三家确定采购项目的平均价格；第二，积累经验。向招标机构或曾购买同类物品的用户了解其实际购买价格；第三，请行业协会或专家论证。这种方法主要适用于编制大型复杂或新产品项目的预算。 1999年，本级政府采购管理机关没有编制年度采购预算，这次救灾帐篷的采购，是财政部门从自然灾害救济补助费中

55、调拨专款安排的。这笔专款主要是根据部门的经验来核定的。1998年该部门也曾购过救灾帐篷，单价约2 700元，这次是按每顶2 500元来制订采购预算的，2万顶的采购预算为5 000万元。实践证明，这次预算标准虽然比往年低，但与中标价1 664/顶相比，仍然偏高，所以才有33.4%的节支率。当然，通过这次采购活动，无论是财政部门还是部门，在明年编制救灾帐篷采购预算时，就有了明确的标准，但这只能解决个案采购项目预算问题，各项预算和准确化，必须从根本上改革现行的预算编制方法。采购程序根据救灾专用单帐篷政府采购项目实况，对确定招标代理机构、招标、签订合同、验收等程序进行评述。 成立协调小组 成立协调小组

56、协调处理采购过程中的重大问题 该项目是财政部门和部门确定的推行政府采购制度的试点项目，为保证试点的成功，成立了由政府采购管理部门、救灾物资采购部门及专家组成的招标招标作协调小组，负责确定采购方式、推荐招标代理机构、研究招标过程中的重大问题，对招标全过程进行指导和监督。 点评：该项目协调小组是为了适应救灾物资应应急需要和试点项目各方管理未到位的情况下而设的立的非常设机构。协调小组在推行政府采购制度的初，对保证招标的规范化公正性、协调各方关系、解决处理重大问题等方面较易发挥积极作用。从项目实施过程看，协调小组依据项目特点确定此项目为公开竞争性招标采购，对增加政府采购的透明度，监督招标过程，最大限度

57、地对救灾物资采购负责，提高有限财政资金效益等方面起到了至关要的作用。但协调小组的设立只能作为一项措施，并非每例采购活动都要设立这种小组，项目正常实施时应按照暂行办法等文件的规定进行。 选定招标机构，签订招标委托 经过救灾物资采购部门进一步考察，协调小组研究后，确定招标中心为招标代理机构。部门与招标机构签订政府采购招标委托协议书，协议书一式三份，财政部门、部门、招标机构各一份，明确规定了甲乙双方的权利、职责、义务。 点评：在选定政府采购代理机构、签订招标委托协议及备案方面完全符合财政部有关文件的要求。 拟定工作计划 招标机构接受招标委托后，立即为本次招标拟定了详尽的工作计划，并报协调小组审批。

58、工作计划中确定了工作原则、招标工作程序和进程安排、评标委员会成员、招标工作组成员分工以及评标原则、保密守则。 点评：详尽的工作计划确保了本次招标工作的顺利进行。但在时间安排上，为照顾救灾帐篷采购时间紧的特殊要求，将发公告到投标截止时间定为15天，与文件规定不少于20天的要求不相符。对于帐篷采购，技术要求和投标内容较为简洁，虽然投标准备时间短，但能满足招标采购的实质性要求。然而从严格执法的角度看，应尽是避免特殊操作，从整体采购计划上，使招标采购周期充裕，以进一步增强招标的规范性和权威性。编制招标文件 按工作计划中的进程安排，招标中心开始编制招标文件。在招标文件编制过程中，招标中心针对项目特点，利

59、用多年积累的招标经验，提出了一些建议，频繁与部门协商，重大问题及时请示财政部门，保证了招标文件的完善、权威。为适应招标标的必须有详细技术要求和验收标准的特点，部门组织有关专家制定了统一的技术标准，把救灾帐篷的采购和管理工作提高到一个新的水平。招标文件定稿前，招标机构征求了有关方面专家的意见，并送部门审核定稿。 点评：招标文件是项目采购的依据，具有法律性，且是经济合同的基础和有效组成部分。招标文件内容完整、表述确切，具备规范性、非排斥性和法律性，是符合招标投标管理暂行办法和合同监督暂行办法的，且鉴于投标厂家多，多数未参加过投标，在招标文件中突出强调了投标注意事项，提高了招标的规范性和严肃性。在招

60、标文件中对投标报价和授标方式因地制宜地做出规定，采取按数量级分包投标报价方式，以避免中标厂商过于集中，保证20000项帐篷近期交货。这种分包投标采购方式，既满足了投标需要，使采购合同经济合理，又对各厂家中标产品质量起到互相制约的作用，是一条好的经验。 发布招标公告和投标邀请招标机构分别在经济日报、中国财经报、中国招标和社会报上发布了“政府采购招标公告”，并根据有关部门掌握的帐篷生产企业的情况，将投标邀请传真给60多家潜在投标厂商，保证了招标的充分公开性。 点评：招标公告除未按公布评标办法和时间不足20日外，在发布媒体和内容等方面完全符合招标投标管理暂行办法的要求。 招标方式直接体现采购的公开程