广东海洋大学,行政组织学复习资料,第六章：结构课件

1、 第三章 行政组织结构行政组织结构： 是指公共组织内部各要素的排列组合形式，是公共组织内部各部分、各要素之间的相互关系。 本章所要研究的行政组织结构就是研究行政组织成员如何按照组织目标的要求，结成一定的权责分工关系。科层组织是现代组织结构的主导形式，绝大多数组织以“科层组织”为基础。Company Logo行政组织结构的功能3、行政组织结构是提高行政效率的前提条件4、行政组织结构是推动公共行政发展的物质基础1、组织结构能有效地促使行政职能目标的实现2、组织结构有利于保持行政人员的工作热情，调动其主动性和积极性 5、行政组织结构能促使保持良好的沟通关系第一节 公共组织结构内容一、管理层次和管理幅

2、度1.管理层次行政组织内部纵向划分的等级数。高层、中层、基层2.管理幅度上级管理者或组织有效管理的下级人员或单位部门的数目。工作越复杂，管理幅度越宽。3.在一定规模的组织内，管理层次与管理幅度在一定规模的组织内成反比关系。管理层次越多，管理幅度越小；反之亦然。管理层次多、幅度小的组织结构尖形结构优点：层次分明；权力集中； 分工明确；行动一致。 缺点：信息失真；政策变形； 工作僵化。 二、影响管理层次与管理幅度之间关系的主要因素： （1）行政组织工作任务的性质 （2）工作内容的难易程度和近似程度 （3）行政组织成员的素质水平 （4）领导者素质的高低 （5）组织文化的凝聚力 （6）管理信息系统和技

3、术的先进程度 直线式结构 职能式结构 直线职能式结构 事业部式结构 矩阵式结构 委员会式结构 链式结构第二节 公共组织结构的类型特点：一切权力集中在行政组织的最高层，行政命令按照垂直方向自上而下逐级传达。优点：结构简单，关系清晰，权限责任明确；政令统一，行动及时，行政有序，决策快，效率高。缺点：缺乏专业化分工，行政首长日理万机，容易顾此失彼；权利集中，且受专业、个人素质的影响，难以保证领导、决策、指挥不出先失误；信息只沿上下直线传递，对左右协调、沟通不利。适用范围：规模小、活动内容简单、工作程序少的组织。直 线 式 结 构职 能 式 结 构省长厅长厅长县长县长县长职 能 式 结 构特点：在行政

4、主管领导下，按专业分工设置若干职能部门，各个职能部门在其管辖的范围内有权向其下级下达行政命令，下级部门既要听从直接的上级领导的指示又要服从行政主管的指挥。优点：优点是实行专业化行政分工，减轻行政主管的负担，使其有更多时间和精力从事行政决策。缺点：容易形成多头领导，容易造成政出多门的混乱局面，容易妨碍统一的行政指挥。各职能机构容易从各自专业和部分利益出发,同级之间不能很好地配合,缺乏整体观念,各自为政。适用范围：实践中应用较少。特点：以直线式结构为主，在各级行政首长领导下设立相应的职能部门，形成行政首长的统一指挥与专业行政部门管理的有机结合。优点：综合了两种结构形式的优点。缺点：随着现代科技的进

5、步，社会分工更为复杂多样，在直线式下进行过细的职能分工，有时会造成管理上的矛盾。适用范围：目前各国政府基本采用这种结构形式。直线职能式结构事业部式结构总经理职能部门职能部门事业部事业部事业部职能部门职能部门工厂工厂职能部门职能部门工厂工厂矩阵式结构项目小组高层领导 L4职能部门 职能部门 职能部门 职能部门项目小组项目小组矩阵式结构特点：将纵向与横向结合起来，形成纵横两项管理系统。组织成员既接受职能部门的指挥，又受项目负责人的统帅，受双重领导。优点：既有利于集中领导又有利于各专业相互配合，取长补短：纵向的结构有利于集中各管理层级的人员进行协调，横向的结构可以将并列的职能部门结合起来。缺点：容易

6、出现行政层级上级之间的矛盾或推诿，使下级无所适从，导致指挥和协调上的困难。这种组织结构具有临时性的特点，容易导致人心不稳。适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目,或者临时性任务。 委员会组织结构委员会单位主管执行机构单位主管经办人员经办人员经办人员经办人员委员会式组织结构在公共组织中，委员会是一种有两个以上的人组成的行使组织最高决策权的集体，委员会式组织结构突出了集体领导管理的特征。优点：有利于集思广益，综合各种意见，提高决策效率；代表各方利益，协调各种职能，加强各部门间的合作；防止权力过分集中于一个单位或一个人手中。如果运用不当，委员会式结构也会产生缺陷：委员会是集体决策，决策成本较

7、高；委员会采取的是集体负责制，责任难以落实到每个人身上，权力和责任相分离。 委员会制组织结构不是一种新的组织形式，在人类社会的早期就已经存在这种组织形式，但它的广泛运用是20世纪之后，并且在20世纪之后它又有新的发展形式，如董事会式、理事会式、基金会式等组织结构。案例一：从士兵突击看组织结构 在美国，最大、最优秀的“商学院”不是哈佛，不是斯坦福，而是西点军校。“二战”以来，西点军校培养出了1000多位董事长、2000多位副董事长和5000多位总裁。目前，许多全球知名企业的创始人和CEO都来自军队，中国企业也不例外，华为的任正非、联想的柳传志、海尔的张瑞敏、万科的王石等等，他们都有过士兵突击中类

8、似的经历，在他们管理下的企业组织中，有相当多的管理思想以及管理方法同样来自军队。 1、组织使命：核心价值观 许三多仅仅是中国北方一个极普通的农村里的傻孩子，被同村的小伙伴叫做三呆子.当史今班长来到他们村招兵的时候，在父亲的逼迫下，为了能当上兵，许三多吃力地在背着这样一句话：我们来自五湖四海，为了一个共同的革命目标走到一起来。这是半个世纪前解放军的缔造者毛泽东的一句名言，也许他在背这句话的时候根本不知道这句话的真正含义，但恰恰就是这句话，让不同的、形形色色的个人目的，必须统一到组织的使命和终极目标上来，从而让使命和宗旨成为组织的DNA，成为组织生存的核心。 3、组织结构变革 如果说红三连五班是一

9、个“比较低级的组织形态”的话，那么钢七连则是一个“高效的组织”.钢七连是全团的尖子连，从连长到士兵，都堪称优秀分子，他们装备精良，训练刻苦，成绩优秀。 钢七连都是一个优秀的组织，也正是在这个组织的教育培养下，许三多由一个孬兵成长为一个好兵.但就是这样的一个优秀的连队，在与特种部队老A的对抗演习中，却一败涂地，以至于被上级裁撤、改编！到底是什么让原有的优势荡然无存了呢？ 老A一个依照全新战争理念打造起来的全新的作战组织.“老A” 没有依照传统军队团、营、连、排、班这样的组织系统建立自己的管理架构，也没有依照前锋、中坚、后勤这样的传统阵型安排自己的岗位和流程。他们把有不同专业技能的成员，组成了一个

10、个战斗小组，其中有高级指挥员、有IT专家、有狙击能手、有爆破专家，他们依照不断变化的战争环境，不断地变化阵型，每个人都可以指挥、每个人都可以随时随地发起攻击，事实证明，这样的团队，其战斗力是极强的！ 案例二、中央电视台组织结构变革一、中心制：适应单一频道时代的内容生产方式中心制其实是从部门制发展变化而来， 后演变为中心制，分设制作中心、播出中心、编辑中心、广告中心和技术开发中心等专业化中心部门，并根据各自的职能划分进行节目的生产、购买，再输送到相关频道时段播出。中心制管理作为一种直线职能式组织管理结构，它的建立是以职能专业化的优势为理论基础的。职能式组织的优点是，其组织整体的任务目标明确和稳定

11、，有利于集团管理；将同类专家归在一起可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配置，并促进专门化资源在同类节目生产之间的共享共用。中心制在产业化进程中弊端显露 即使是电视媒体的从业人员，也说不清电视台这些部门机构之间的关系是从属还是并列，在实际操作中势必造成多头领导、管理幅度小、管理层次多、指挥链不统一等问题。中心制管理烙上的这些计划经济的痕迹，在电视产业化的进程中，暴露出缺陷。1.各自为政，沟通不畅，责任主体不明2.靠“天”吃饭，进取心不足，市场化生存艰难 3.部门扩张使得供需脱节，资源大量浪费 4.劳动与分配矛盾突出，缺乏有效的激励二、频道制：多频道时代的内容经营商模式 频道制：为推进电视经营

12、市场化产业化而生 频道制是基于受众市场细分理论和准确定位理论而形成的以频道为单元，对频道内的栏目设置和节目日常管理、人力资源使用、报酬分配等实施管理的现代电视媒体管理模式。它以产品部门化为理论基础，并以节目为核心，由单一节目生产及管理部门对一个频道的所有电视节目进行“承包经营”。 它比较类似于联邦分权制组织，即在公司之下设有一群“自立营运”的业务单位，即“各自主事业部”。一般而言，频道制形成了特定的运作方式：频道总监对频道各项工作负全面责任；频道节目总监管理频道节目的生产、播出等方面的工作；频道运营总监负责频道的行政、人事、财务、推广、经营等方面的工作；工作室主任负责本工作室内各栏目的统一协调

13、与调控。各工作室制片人负责本栏目各项工作的组织与实施。 对于集团来说，这种组织结构的业务运作是分权化的，而政策管制是集权化的，它能最大限度发挥各自主经营单元的积极性，并促使经理人专注于经营的业绩与成果。其独有的矩阵结构，就是利用了扁平化来确保彼此之间的关系，频道与频道的关系比中心制体制来得更为密切、更为有效。每个频道有一个明确的市场定位，频道下属各个单位（栏目）围绕频道定位灵活运作，他们对频道的决策与战略承担更多的执行义务与要求，也更具执行的积极性。频道制能够促进职能专家之间的协调，以便按照预算目标按时达成任务。而且它还明确了各职能活动对特定产品或项目有关的责任，进而形成一个有机统一的整体。案

14、例启示：合理的行政组织结构 一、任务与组织平衡，即组织机构与组织功能、组织目标相一致。 二、各个组织、人员之间按比例配置。整个行政组织工作应该是互相衔接，没有因漏设或工作量轻重不均而使工作流程出现中断或梗塞的现象发生。 三、分工明确，合作良好。分工要明确、清楚、尽量做到专业化，同时，分工要有利于合作。 四、适应性强，具有弹性。组织是个开放的系统，特别是科学技术非常发达的现代，行政组织则更是一个开放的大系统，这就要求，组织必须具有适应环境的弹性特征，这也是我们衡量一个组织机构是否合理的标准。行政组织设计的内容和程序确定行政组织目标和基本职能配置相应的职位、机构和人员划分管理层次和管理幅度建立行政

15、组织规范 我们有过一句老话，叫一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。后来还拍了动画片。叫三个和尚。九龙不治水三个和尚没水吃，说明人多反而不如人少。如今，这个观点过时了，现在的观点是“一个和尚没水吃，三个和尚水多得吃不完”。 有三个庙，这三个庙离河边都比较远，怎么解决吃水问题呢? 讨论：三个和尚水吃不完变革创新 第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑一缸就累了，不干了。于是三个和尚商量，咱们接力赛吧，每人挑一段，第一个和尚从河边挑到半路，停下来休息，第二个和尚继续挑，又传给第三个和尚，挑到缸里灌上去，空桶回来再接着挑。这样一搞接力赛，就从早到晚不停地挑，大家都不累，水很快就桃满，这是协作的办法，可以叫“机制创新”。 第二个庙，老和尚把三个和尚徒弟叫来说我们立下了新的庙规，引进了竞争机制：三个和尚都去挑水，谁水挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就满了。这个办法叫“管理创新”。 第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想办法：山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买一个辘轳，第一个和尚把水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息，三个人轮流换班，一会儿 水就灌满了。这叫“技术创新”。 讨论：分 粥 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。 一开始，他们抓阄决定