项目成本管理制度

1、 项目成本管理制度编 号： 版本号： A/0主责：成本管理部编写： 审核： 批准： 实施日期： 1 范围本制度适用于xx集团总部、分公司；其他相关单位可参照执行。 本制度包括项目成本管理体系建设、项目成本计划、项目成本控制、项目成本核算、项目成本分析、项目成本考核六部分内容。2定义2.1 项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中按项目责任成本所发生的在项目成本核算范围内的全部生产成本、费用的总和。2.2 项目成本管理是对工程项目成本的全过程管理，包括成本测算、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等，是项目管理的重要组成部分，是提高企业经济效益的重要途径。2

2、.3 项目毛利率是指工程项目产值或结算值，减去各类成本（包括：人工费、材料费、机械费、专业分包费、工程税金、工程缴纳规费、项目管理费、项目其他费用）后的利润，除以项目产值或结算值的比率。公式为： 项目毛利率 =（项目产值或结算值 - 项目各类成本）/ 项目产值或结算值 * 100%3职责3.1 xx集团 建立健全xx集团项目成本分级管理体系。 负责制定xx集团项目成本管理制度。 负责对所属分公司项目成本管理情况进行指导、检查、评价、考核。 负责组织项目成本管理的培训与交流学习。3.2 分公司 建立分公司项目成本管理体系，制定和完善项目成本管理细则。 负责对承揽的工程项目实施标价分离，确定项目责

3、任成本。 将确认的项目目标责任成本报送xx集团审核并备案。 按工程的形象进度节点或时间节点对项目部进行责任成本管理节点考核。 检查并审核各项目月度成本核算工作。 各职能部门审核各项目月度成本构成要素：劳务分包产值、专业分包产值、各类材料价款、各种机具租赁费用、项目月度管理费用；并将数据传递到项目成本管理主责部门，作为成本核算和分析的依据；将审核无误的成本数据传递到财务部门，并作为付款的依据。 负责制定成本控制措施，并检查项目实施情况。3.3 项目部 项目经理是项目成本管理的第一责任人，商务经理是项目成本管理的牵头人。 负责岗位成本测算和考核：项目要做好岗位人员的分工和相应的成本分解工作，使项目

4、的每个管理者，都有成本意识和责任，并以此考核和激励相关人员。 成本核算人员负责与分公司定期交换信息并核对，并建立项目责任成本过程控制台账，及时准确的向相关责任部门、人员定期提供项目责任成本过程控制信息资料。 项目商务经理负责项目月度成本核算工作，并将项目实际成本与责任成本进行对比分析、评价，找出存在的问题，提出成本控制的措施和建议。 协助分公司成本管理主责部门进行项目标价分离及项目责任成本确定工作。 编制和实施目标责任成本管理方案。3.5项目部各岗位成本管理职责详见项目组织管理制度。4、管理制度4.0总则 加强xx集团工程项目成本管理，规范成本管理行为，提高经济效益，践行“一低两好”工作方针。

5、 项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；责权利相结合；实行标价分离；全员全过程控制。 项目部为项目成本管理的责任中心。4.1项目成本管理体系建设4.1.1各分公司应按照全面成本管理要求建立全员参与、包含项目管理全过程的、全方位的成本管理体系。该体系要发挥全员主动性，让各部门员工自主改善管理方法，不断降低成本。4.1.2xx集团建立三个层次的项目成本管理组织体系： xx集团成立以总经济师为分管领导，成本管理部为主责部门，项目管理部、财投部等部门配合，构成成本管理领导小组。 各分公司成立以副总经理或总经济师为分管领导，明确项目成本管理主责部门和配合部门，设立成本管理领导小组。 项目部成立以项目经

6、理为第一责任人，商务经理为牵头人，项目总工、预算员、材料员等全员参与的项目成本管控体系。4.1.3分公司应制定项目成本管理细则： 分公司须制定项目成本的确定及核算、物资管控、劳动工资管理、成本过程控制及审计、成本管理业绩的确定及奖罚等相关实施细则。 项目部要明确成本指标在各岗位分解及控制措施、各岗位成本记录整理及报表程序等。4.1.4分公司应对本单位的成本管理状况不断总结完善，形成自己的项目成本管理手册。4.2项目成本计划项目成本计划包含项目测算成本（通过标价分离来计算）和项目责任成本两部分。4.2.1 项目测算成本 各分公司主持投标的项目，项目中标后20日内应完成项目测算成本工作，具体做法参

7、照项目标价分离管理制度。国外各分公司项目标价分离的范围要求详见国际事业本部的境外项目目标责任成本管理办法，如与本制度相关要求不相符的应予以调整。 分公司通过标价分离得到测算成本后，应充分和项目部沟通，并报xx集团成本主责部门审核并备案。 各分公司填写成本管理台帐，并留存相关资料，详见附表1。4.2.2 项目责任成本 在项目测算成本的基础上，根据工程实际情况和深入优化施工方案，项目部采取先进的管理手段和技术进步措施，进一步降低成本后，通过项目管理目标责任书的考核形式确定的成本开支计划。项目责任成本的确定应在项目中标后1个月内完成。 项目责任成本的确定须报xx集团成本主责部门审核并备案。 各分公司

8、填写成本管理台帐，并留存相关资料，详见附表1。4.2.3 项目成本计划分类根据xx集团目前存在的分包模式，在进行标价分离测算成本时按4类分别制定成本计划。 完全大包模式（即总包不供应任何材料、任何施工机械）。 大包模式（即总包供应主要材料或施工机械）。 平方米包干模式。 劳务工种专业分包模式。4.3 项目成本控制各分公司对所承揽施工的项目成本进行过程监控，项目部负责项目实施过程中的成本控制。项目成本控制以项目责任成本为目标值实施控制，在成本控制过程中要正确处理好成本、工期、质量、安全、标准化管理、创奖等之间的关系。4.3.1 人工费控制 人工费控制主要指劳务分包（国外指对班组或工人）模式下对人

9、工费的控制。 通过招标选用质优价低的劳务队伍和工人，并实行“量价分离”原则，价以合同明确，量根据工作内容实行从紧控制。 加强现场管理，减少返工、返修等人工费支出，因上一工序留下的质量问题需下一工序修复的费用，结算时应从上一工序扣除并支付下一工序，避免重复结算。 劳务工资管理执行xx集团项目劳务管理制度。4.3.2 材料费控制各分公司在工程材料管理中应执行xx集团物流招标集中采购管理制度、项目材料管理制度，做好采购、验收、库管、发料、使用、盘点等各个环节的管理，确保材料成本的降低。 及时编制材料采购的准确计划，并根据结算方式合理确定采购频次和批量。 通过招标比价的原则，选用质优价低的材料。 加强

10、材料验收、库管、发料、盘点、核算的管理。 加强材料限额供料和限额领料，并建立废料回收和集中处理制度。 根据施工工艺，降低材料损耗系数，并进行负偏差施工，节约材料用量。4.3.3 机械费控制 合理安排生产，减少机械设备闲置和停滞。 加强工期管理，合理缩短工期减少机械设备租赁费用。 严格控制因工程拖期而使机械租赁费用增加。4.3.4 专业分包成本控制 通过招标确定质优价低的分包队伍。 严格审核过程完成工程量并控制进度付款。 严格审核最终专业分包工程结算，并考虑进度、质量等方面的费用影响。4.3.5 措施费控制 措施费用与施工方案、施工方法密切相关，且对成本影响较大的施工内容之一，措施费用的高低体现

11、施工管理水平的高低。 4.3.6项目管理费控制 根据项目责任成本控制项目管理费用。 合理组织施工，严格控制因工程拖期而使项目管理费用增加。4.3.7项目其他费用控制项目其他费用主要包含：质量、安全、工期、示范工地等奖项，协调服务费等相关费用。 根据项目责任成本控制相关费用。 根据“量入为出”的原则综合考虑该类费用。4.4 项目成本核算4.4.1 项目成本核算的原则和目的 项目成本核算必须按形象进度、产值报表、成本归集三同步的原则进行。 项目月度成本核算的时间原则为：项目部每月25日29日完成月度成本核算工作，由商务经理根据合同约定产值报表时间，向预算、材料、财务等相关部门及人员明确项目成本核算

12、的终始时间点；在次月1日前将项目月度成本核算报告报送分公司成本管理主责部门审核。 通过项目月度成本核算达到月度监控实现项目利润情况，月度检查并整改成本管控不足之处，实现过程成本控制的目的。4.4.2 项目成本核算的分类及内容根据xx集团目前存在的分包模式，国内工程在进行项目成本核算时按4类分别进行核算。国外工程，按照国际事业本部境外项目目标责任成本管理实施细则中相关要求进行，如与本制度要求不相符的应予以调整。第一类：完全大包模式（即总包不供应任何材料、任何施工机械）这类分包模式可能是1家分包或几家分包单位施工，只需预算员根据形象进度和合同取费标准，计算分包单位当月完成产值即可；如有业主供料则材

13、料员应按月核对明细。这种分包模式不允许出现业主未给予办理签证而项目部给分包单位额外办理签证的情况。核算内容为： 分包单位月度完成产值（业主供料超欠比较分析）。 月度项目管理费用。 月度项目其他费用。 月度项目规费。 月度项目税金。 上述费用与目标利润率对比盈亏分析。第二类：大包模式（即总包供应主要材料或施工机械）这类分包模式由多家分包单位共同施工，需预算员根据形象进度和合同取费标准，计算各分包单位当月完成产值；材料员提供各供货单位当月供应货款，提供各租赁单位当月租赁费用；如有业主供料则材料员应按月核对明细。这种分包模式不允许出现业主未给予办理签证而项目部给分包单位额外办理签证的情况。核算内容为

14、： 各分包单位月度完成产值及总包供料（业主供料和总包供料超欠比较分析）。 各供货单位月度供应材料货款。 各租赁单位月度租赁费用。 材料月度盘点、超供情况、月度盈亏分析。 月度项目管理费用。 月度项目其他费用。 月度项目规费。 月度项目税金。 上述费用与目标利润率对比盈亏分析。第三类：平方米包干模式这类分包模式由劳务分包、专业分包等多家分包单位共同施工，需预算员根据形象进度和合同取费标准，计算各劳务、专业分包单位当月完成产值；材料员提供各供货单位当月供应货款，提供各租赁单位当月租赁费用；如有业主供料则材料员应按月核对明细。核算内容为： 各劳务分包单位月度完成劳务产值。 各专业分包单位月度完成产值

15、及总包供料。 各供货单位月度供应材料结算单。 各租赁单位月度租赁周转料具结算单。 各租赁单位月度租赁机械结算单。 措施费月度核算。 材料月度盘点、超供情况。 月度项目管理费用。 月度项目其他费用。 月度项目规费。 月度项目税金。 上述费用与责任成本对比盈亏分析。第四类：劳务工种专业分包模式这类分包模式由若干劳务班组、专业分包等多家单位共同施工，需各劳务工长或施工员提供各班组月度结算单，预算员审核；预算员根据形象进度和合同取费标准，计算各专业分包单位当月完成产值；材料员提供各供货单位当月供应货款，提供各租赁单位当月租赁费用；如有业主供料则材料员应按月核对明细。核算内容为： 各专业工种月度劳务结算

16、单。 各专业分包单位月度完成产值及总包供料。 各供货单位月度供应材料结算单。 各租赁单位月度租赁周转料具结算单。 各租赁单位月度租赁机械结算单。 措施费月度核算。（可单列项，也可按人工、材料、机械费用归类合并） 材料月度盘点、超供情况。 月度项目管理费用。 月度项目其他费用。 月度项目规费。 月度项目税金。 上述费用与责任成本对比盈亏分析。4.4.3 项目成本核算的要求项目成本核算应坚持按月进行，并以项目为单位，建立项目月度成本核算台帐，并留存相关资料。详见附表2。 各专业工种月度劳务结算单：劳务工长或施工员编制预算员审核商务经理 各劳务分包单位月度完成劳务产值：预算员编制商务经理审核 各专业

17、分包单位月度完成产值及总包供料：预算员编制商务经理审核 各供货单位月度供应材料结算单：材料员编制材料部审核商务经理和财务部门 各租赁单位月度租赁周转料具结算单：材料员编制材料部审核商务经理和财务部门 各租赁单位月度租赁机械结算单：材料员编制材料部门审核商务经理和财务部门 月度项目管理费用：财务部门商务经理 月度项目其他费用：商务经理根据具体费用内容办理 材料月度盘点：材料员编制商务经理 项目月度成本核算报告商务经理编制报项目经理、公司成本主责部门、财务部门不按上述要求办理结算单或产值确认手续的，或办理了结算单但原始资料不齐全，不报送材料部门和财务部门的，财务部门有权拒绝付款。4.5 项目成本分

18、析4.5.1 项目成本过程分析 项目部应根据项目形象进度按月进行项目成本分析。 项目月度成本分析的依据是当月的成本核算报告。通常分析以下几个方面：1）月度完成准确产值与月度实际归集成本的对比，监控项目盈利能否实现目标值。2）月度责任成本与月度实际归集成本的对比，掌握成本控制的情况，以利于提出成本控制存在的问题和不足，进而采取措施，保证成本计划的落实。3）通过主要技术经济指标的理论与实际用量对比，分析人工、主要材料、机械利用率等对成本的影响。 4）通过对技术组织措施执行效果的分析，寻求更加有效的节约途径。5）分析其他有利条件和不利条件对成本的影响。4.5.2 项目成本竣工总结分析 工程竣工后应根据预计的准确结算值和各类实际发生的成本，进行综合分析，并找出成本控制方面的优势与不足。 将分析成果共享，为今后的项目成本管理提供经验和教训，从而对项目成本进行更有效的管理。4.6 项目成本考核4.6.1 项目成本过程检查 各分公司须建立项目责任成本月检制度。检查重点包括：项目责任成本分解与落实、