国内营销公司部门责任制考核手册

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.制冷家电集团国内营销公司2006年度总部职能部门目标责任制考核手册 第一部分 目标责任制考核原则和思路一、目标责责任制考考核的总总体原则则责任制考核核以国内内营销公公司066年经营营战略目目标为牵牵引，应应符合当当前经营营环境下下对内销销各职能能部门的的定位，其其指导思思想来源源于市场场环境变变化及经经营管理理变革的的要求；责任制考核核应通过过财务与与非财务务指标的的结合，体体现关注注短期效效益、兼兼顾长远远发展的的原则，强调外部市场与内部服务导向，以360

2、度考评为手段，加强价值链的协同，指标体系不仅要传达压力，也要传递预期产生的结果；。责任制考核核应体现责责权利对对等的利利益分配配原则,充分调调动各责责任主体体的积极极性,以以解决“价值创创造、价价值评价价、价值值分配”的问题题。责任制考核核体现整整体利益益优先的的原则：责任主主体管理理干部的的年终效效益分红红总额与与国内营营销公司司整体经经营目标标完成情情况挂钩钩，即国国内营销销公司在在完成集团团下达的的利润考考核底限限的基础础上，各各部门方能能享有效效益分红红。责任制考核核应当体体现清晰晰、务实实的原则则，并强强调考核核程序和和考核指指标的可可操作性性，不可可控指标标不纳入入其责任任制考核核

3、范围。二、目标责责任制考考核的总总体思路路06年部门门责任制制考核将将重点关关注其对对一线市市场的服服务能力力，同时时加强其其风险控控制、经经营统筹筹等方面面的能力力，全力力打造职职能部门门作为总总监及中中心层面面的服务务平台，尽尽快扭转转管控为为主的管管理思想想；06年部门门责任制制考核主主体为内内销五大大职能部部门，考考核主要要反映各各部门及相相关中层层干部的的整体绩绩效； 06年部门门责任制制考核在在强化对对中心的的服务作作用时，应当以流程和效率为导向强化内部协同关系，有效减少管理成本； 第二部分分 国内内营销公公司各部部门责任任制考核核国内营销公公司总部部五个部部门（以以下简称称乙方）

4、是是国内营营销公司司（以下下简称甲甲方）下下属责任任主体，为为了明确确乙方220066年度的的经营目目标和中中长期经经营责任任，将制制冷家电电集团下下达给甲甲方的经经营责任任进行有有效的分分解，特特制定如如下目标标责任书书：一、目标责责任期：考核乙方的的责任期期自20005年年8月11日起，至至20006年77月311日止二、考核责责任主体体体系支持部部、销售售管理部部、市场场部、财财务部、顾顾客服务务部三、考核指指标体系系（一）总体体指标构构成各部门责任任制考核核指标体体系由经经营业绩绩评价指指标、管管理业绩绩评价指指标与系系统协作作能力评评价共同同构成。06年特别别提出系系统协作作能力评评

5、价，以价值值链上下下游对部部门协同同能力、服服务水平平的评价价作为部部门专业业平台的的考核。经营业绩评评价：（50权重）经营指标：主要由由收入、利利润等指指标组成成；风险控制指指标：主主要由成成本、费费用、库库存、资资产效率率等指标标组成；管理业绩评评价：（10权重）客户指标： 主要要由客户户投诉率率、市场场维修率率等指标标构成。流程指标： 主要要由计划划管理、产产品企划划、标准准化管理理等方面面的指标标构成。学习与发展展指标： 主要要由人才才培养、品品牌和技技术提升升、业务务拓展等等指标构构成。系统协作能能力评价价：价值值链上下下游协同同及服务务能力评评价 （40权重）服务满意度度专业能力（

6、二）各责责任主体体考核指指标（一）、销销售管理理部1、经营业业绩评价价指标AA国内营销公公司部门门经营业业绩评价价指标指标名称权重考核目标实际值得分备注含税销售净净收入家用空调中高档机大冷霸存货周转率率期末制造超超过二个个月成品品家用空调年度销售结结构目标标达成情情况月度计划变变动率月度到货准准确率内部费用控控制比率率（物流费用用、空壳壳样机费费用）2、管理业业绩评价价指标BB（100）国内营销公公司部门门管理业业绩评价价指标评价内容考核目标权重目标值实际值得分备注月度工作计计划的制定与执行行每月制定部部门工作作计划并完成成60%100分基础管理能能力自主改善项项目及规范管理考考核得分分40%

7、100分3、系统协协作能力力评价指指标C国内营销公公司部门门系统协协作能力力评价指指标评价内容考核目标权重目标值实际值得分备注服务满意度度服务高效及及客户满满意60100分专业能力具备专业能能力服务务和指导导工作40100分(二)、市市场部1、经营业业绩评价价指标AA国内营销公公司部门门经营业业绩评价价指标指标名称权重考核目标实际值得分备注推广计划执执行内部费用控控制率（广告费）企划重大变变动率企划项目投投产完成成率家用空调注明：市场场部对广广告费的的控制负负管理责责任；2、管理业业绩评价价指标BB国内营销公公司部门门管理业业绩评价价指标评价内容考核目标权重目标值实际值得分备注月度工作计计划的

8、制定与执行行每月制定部部门工作作计划并完成成60%100分基础管理能能力自主改善项项目及规范管理考考核得分分40%100分3、系统协协作能力力评价指指标C国内营销公公司部门门系统协协作能力力评价指指标评价内容考核目标权重目标值实际值得分备注服务满意度度服务效率及及服务态态度60100分专业能力价值链上下下游对部部门专业业能力的的评价40100分(三)、财财务部1、经营业业绩评价价指标AA国内营销公公司部门门经营业业绩评价价指标指标名称权重考核目标值值实际值得分备注销售利润存货周转率率营运费用控控制期末制造超超过二个个月成品品存货家用空调8月31日日未提货货返利余余额2、管理业业绩评价价指标BB

9、国内营销公公司部门门管理业业绩评价价指标评价内容考核目标权重目标值实际值得分备注月度工作计计划的制定与执行行每月制定部部门工作作计划并完成成60%100分基础管理能能力自主改善项项目及规范管理考考核得分分40%100分3、系统协协作能力力评价指指标C国内营销公公司部门门系统协协作能力力评价指指标评价内容考核目标权重目标值实际值得分备注服务满意度度服务效率及及服务态态度60100分专业能力价值链上下下游对部部门专业业能力的的评价40100分 (四)、体体系支持持部1、经营业业绩评价价指标AA国内营销公公司部门门经营业业绩评价价指标指标名称权重考核目标值值实际值得分备注内部费用控控制比率率（薪资、

10、福福利资源源）内部费用控控制比率率（整体五项项费用）内部费用控控制比率率（培训费用用）内部费用控控制比率率（文化建设设费）2、管理业业绩评价价指标BB国内营销公公司部门门管理业业绩评价价指标评价内容考核目标权重目标值实际值得分备注月度工作计计划的制定与执行行每月制定部部门工作作计划并完成成60%100分基础管理能能力自主改善项项目及规范管理考考核得分分40%100分3、系统协协作能力力评价指指标C国内营销公公司部门门系统协协作能力力评价指指标评价内容考核目标权重目标值实际值得分备注服务满意度度服务效率及及服务态态度60100分专业能力价值链上下下游对部部门专业业能力的的评价40100分 (五)

11、、服服务部1、经营业业绩评价价指标AA国内营销公公司部门门经营业业绩评价价指标指标名称权重考核目标值值实际值得分备注内部费用控控制比率率（服务专项项费）48小时投投诉处理理完成率率年度配件领领用额度度不含压缩机机费用说明：服务专项项费用指指配件费费、回访访费、安安装维修修费等， 对以上上费用实实行单项项考核，变变动费用用（如安安装费）视视具体情情况而定定；投诉处理理完成率率由顾客客服务系系统和SSERVVICEE网站提提供；2、管理业业绩评价价指标BB国内营销公公司部门门管理业业绩评价价指标评价内容考核目标权重目标值实际值得分备注月度工作计计划的制定与执行行每月制定部部门工作作计划并完成成60

12、%100分基础管理能能力自主改善项项目及规范管理考考核得分分40%100分3、系统协协作能力力评价指指标C国内营销公公司部门门系统协协作能力力评价指指标评价内容考核目标权重目标值实际值得分备注服务满意度度服务效率及及服务态态度60100分专业能力价值链上下下游对部部门专业业能力的的评价40100分三、考核结结果计算算及运用用（一）考核核得分计计算1、各指标标得分如如果低于于预警下下限，则则该指标标得分为为0分；每个指指标的最最终得分分上限为为该指标权重的1110%。2、经营业业绩评价价得分计计算： 说明明：经营营业绩考考核得分分来源于于财务部部和部门门内的提提供的数数据，由由体系支支持部汇汇总

13、并协协同其他他关联部部门进行行审核确确认。公式：A=经营指指标得分分=（Aii权重），AAi为各各项经营营指标的的考核得得分。3、管理业业绩评价价得分计计算： 说明明：管理理业绩得得分采用用月度扣分分制，满满分为1100分分，根据据部门月月度重点点工作计计划执行行情况和基础础管理状状况进行行评价，数数据来源源于体系系支持部部，年度度取月度度平均分分值。公式：B=经营指指标得分分=（Bi权重），Bi为各项经营指标的考核得分考核得分。4、系统协协作能力力评价得得分计算算 说明明：系统统协作能能力分为为服务满满意度与与专业能能力评价价，服务务满意度度通过调调查文卷卷从其他他关联部门及及中心获获得得分

14、分评价。专专业能力力根据达达成状况况得出对对应分值值，应由由价值链链上下游游进行360度度评价（具具体见220066年国内内营销公公司部门门专业能能力评价价手册）。系系统协作作能力评评价每季度进进行一次次，年度度取平均均分值，由由体系支支持部组组织操作作。公式：C=经营指指标得分分=（Bi权重），Bi为各项经营指标的考核得分考核得分。5、综合得得分计算算T=AQQ1+ BQ2+ CQ3 QQ1550、QQ2110、QQ3400分别别表示经经营业绩绩、管理业业绩和系系统协作作能力所所占权重重（二）考核核结果的的运用 1、考考核结果果与效益益分红的的关系国内营销公公司各部部门的效效益分红红由各职能

15、能部的考考核结果果按排名名进行分分配，由由国内营营销公司总经理理进行一一定额度度的统筹筹，统筹筹不超过过部门应应得效益益的200。各各部门根根据所分分配的效效益额度度以及部部门内的的考核结结果进行行二次分分配，具具体方案案见下： 考核排名名名称12345部门1.5A1.2A1A0.8A0.5A注：分配基基数（AA）=分分配总额额/各部部门标准准分配额额累积数数2、责任制制考核结结果与工工资预算算的关系系各责任主体体责任制制考核结结果与所所在部门门下一年年度的工工资预算算总额（比比如调薪薪比例）挂挂钩。3、责任制制考核结结果与部部门和干干部绩效效考核的的关系（1）各部部门必须须通过部部门和干干部

16、绩效效考核的的方式分分解落实实目标责责任制考考核指标标；（2）各部部门内部部效益分分红必须须根据部部门和内内部考核核结果进进行分配配；（3）责任任制考核核综合得得分后22名的部部门，根根据部门门和干部部绩效考考核结果果，其总总体成绩绩排在后后10%的干部部，国内内营销公公司免去去其干部部职务，并并在国内内营销公公司内部部就这些些岗位重重新进行行公开竞竞聘。第三部分 附 则为加强过程程考核考考核和过过程监控控，体系系支持部部部将定定期（月月度或季季度）通通报各责责任主体体目标完完成情况况，并向向总经理理提交责责任制考考核分析析报告。当客观环境境发生重重大非预预期变化化，甲乙乙双方均均有责任任及时对对目标责责任书提提出修正正意见，若若甲方决决定调整整相关考考核指标标，则由由甲方财财务部及及制冷家家电集团团财务管管理部负负责组织织测算