流程再造培训资料

1、流程再造 1.企业目前工作流程存在的问题传统现行的的管理往往往是事事后的、静静态的，各各个部门门之间缺缺乏及时时的交流流和沟通通。上下下级之间间也缺乏乏交流，领领导将目目标布置置下去，有有关人员员给出相相应的计计划。但但给出之之后双方方往往就就不再沟沟通，等等计划到到期一查查，往往往发现这这里没有有完成，那那里没有有完成。企业现行经经营管理理模式存存在的问问题。企企业现行行经营管管理模式式源于118世纪纪亚当史密斯斯(Smmithh)的“劳动分分工原理理”和19世纪纪弗雷德德里克泰勒的的“制度化化管理理理论”,即强调调按专业业化分割割,把企业业的经营营过程分分解为最最简单、最最基本的的工序,这

2、样工工人只需需重复一一种简单单工作,熟练程程度大大大提高,同时对对各个经经营过程程实施严严格控制制。在当当时,由于工工人素质质低、劳劳动力廉廉价和技技术水平平有限,因此这这些理论论得到迅迅速推广广,并有效效地提高高了企业业的劳动动生产率率。这两两种理论论在200世纪被被两大汽汽车巨人人发展,亨利福特(HHenrry FFordd)将其其用于福福特公司司的汽车车生产,形成了了汽车流流水作业业线,使生产产效率倍倍增;阿尔弗弗雷德斯隆(AAlfrred Slooan)将其用用于通用用汽车公公司的组组织经营营管理,形成了了层层上上报的金金字塔式式组织结结构,加强了了部门管管理。进进入800年代,基于这

3、这两种理理论的经经营管理理模式日日益显露露出弊端端,企业家家和管理理学家认认为它主主要存在在以下几几个问题题：一是分分工过细细。一项项产品或或服务的的提交活活动，要要经过若若干个部部门、环环节的处处理，整整个过程程运作时时间长、成成本高。企企业经营营处于迟迟缓状态态，在快快速多变变的市场场环境中中处境被被动。科科层组织织理论的的控制主主张和等等级结构构，决定定了它受受有效管管理幅度度的限制制，当组组织规模模扩大到到一定程程度，必必须通过过增加管管理幅度度来保证证有效领领导。在在科层制制管理体体制下，各各子单位位往往会会精心构构思自己己的行为为，使自自己的目目标凌驾驾于整个个组织的的目标之之上。

4、这这种分散散主义和和利益分分歧，或或许能够够实现局局部利益益的提高高，但却却弱化了了整个组组织的功功效。随随着管理理层次的的增多，指指挥路线线的延长长，信息息传导与与沟通的的成本会会急剧上上升，就就可能造造成信息息在传递递过程中中的失真真，导致致企业管管理存在在层次重重叠、冗冗员多、成成本高、浪浪费大、对对市场反反应迟缓缓等缺陷陷，阻碍碍企业的的进一步步发展。例例如美国国一家大大型保险险公司，随随着业务务的迅速速发展和和管理工工作的日日益复杂杂化，客客户索赔赔竟然要要经过2250道道程序，结结果客户户怨声载载道，客客户数量量不断下下降。二是无无人负责责整个经经营过程程，缺乏乏全心全全意为顾顾客

5、服务务的意识识。各个个部门按按照专业业职能划划分，每每个部门门犹如“铁路警警察”，各管管一段。结结果是各各部门只只关心本本部门的的工作，并并以达到到上级满满意为准准。“顾客就就是上帝帝”只是营营销人员员的信条条，企业业的其他他员工并并不关心心生产或或提供的的服务是是否能真真正满足足顾客的的需求。执执行任务务时，各各部门都都从本部部门的实实际利益益出发，这这就不可可避免地地存在本本位主义义和相互互推委现现象，这这些都是是不增值值的环节节，也造造成了经经营过程程运作成成本的居居高不下下。例如如，设计计和营销销部门之之间的距距离会导导致设计计不合适适，不能能满足顾顾客的实实际需要要；或者者“过分工工

6、程化”，即运运用于产产品中的的技术复复杂度超超越了实实际需要要。我们们可以经经常在军军工部门门中看到到这种现现象。军军工部门门在完成成国防定定单的时时候，总总是倾向向于追加加预算。他他们强调调先进的的技术设设计能力力，很少少考虑商商业或可可生产性性准则。同样，设设计部门门和制造造部门缺缺乏沟通通经常导导致许多多新设计计无法被被顺利生生产出来来。许多多案例表表明，细细微的设设计改进进（如螺螺丝孔的的重新定定位）将将极大简简化装配配过程。同同时，细细微的设设计差异异有时能能够大大大减少操操作步骤骤、简化化工艺，甚甚至有可可能使得得产品与与自动化化生产系系统的匹匹配性更更佳，从从而改进进总体质质量、

7、提提高产量量。类似的的，许多多工艺创创新的失失败是由由于缺少少用户及及其他影影响创新新人员的的参与而而导致的的。例如如，许多多技术上上具有可可行性但但在以下下方面存存在缺陷陷：没有有充分考考虑导入入新系统统对人们们原有工工作模式式的冲突突，缺乏乏用户培培训体系系，用户户需求定定义不准准确。 再再看一个个例子，模模具厂CCAD/CAMM技术人人员把结结构图纸纸设计完完毕以后后，设计计图纸即即发放到到车间以以指导生生产。而而模具制制造过程程中由于于图纸的的失误造造成的零零件报废废，结构构不合理理等问题题时，CCAD/CAMM技术人人员不用用负任何何责任。三是组组织机构构臃肿，助助长官僚僚作风。为为

8、了把企企业内部部各部门门、各环环节衔接接起来，又又需要许许多管理理人员作作为协调调器和监监控器。管管理人员员在整个个企业人人数所占占比重几几乎达220%，管管理费用用居高不不下。帕帕金森关关于“机构会会自动制制造工作作”的论断断真是精精辟之极极。官僚僚还会制制造官僚僚。官员员喜欢为为自己招招聘尽可可能多的的部下，管管的人越越多越体体现自己己的权威威，每天天来请示示汇报的的手下越越多越有有成就感感。反正正工资不不是自己己掏腰包包发。部部下再为为自己招招聘部下下。人越越来越多多。多雇雇一个人人就多一一分破产产的风险险，因为为人际关关系的复复杂程度度是呈几几何级数数增加的的。而我我们则认认为“人多好

9、好办事”、“虱子多多了不痒痒”。大家家忙于扯扯皮、内内耗，无无法一致致对外。蒋蒋介石说说“攘外必必先安内内”，对于于企业来来说还是是有道理理的。生生产一线线的冗员员是比较较容易发发现并加加以精简简，难在在所谓的的“管理层层”。 四是员员工技能能单一，适适应性差差。过细细的分工工增加了了员工工工作的单单调性，无无法学到到新的知知识，没没有刺激激，致使使工作和和服务质质量下降降，员工工缺乏积积极性、主主动性、责责任感差差。过细细的专业业分工导导致人们们把工作作重心放放在个别别作业的的效率提提升上，而而忽视整整个组织织的使命命；职能能部门间间的利益益分歧往往往会促促使个体体的短期期利益凌凌驾于组组织

10、发展展目标之之上，产产生“见树不不见林”的思维维盲点、僵僵化的本本位主义义和管理理的“真空地地带”，从而而弱化了了整个组组织的功功效。五是资资源闲置置和重复复劳动，症症结是内内部信息息纵向和和横向沟沟通不够够。信息息分散在在不同的的领导、部部门和业业务人员员的手中中，经常常是此人人急需的的情报正正保存在在彼人的的文件夹夹中，此此部门的的“机密计计划”早就被被彼部门门做过多多次，同同样的工工作，被被不同的的人重复复着，对对市场的的了解也也一次次次“归零”重来。 公司可以利利用自己己的内部部局域网网，建设设并使用用小组式式工作平平台、论论坛、邮邮件表，执执行人员员按流程程每天往往系统中中输入自自己

11、工作作的基本本情况，如如已进展展到什么么程度，有有什么困困难，需需要作什什么调整整等。这这样，领领导就不不用天天天把员工工叫到跟跟前进行行交流，直直接在软软件里就就可以监监控整个个计划的的实施，并并及时作作出调整整。2 解解决思路路-流程程再造流程就就是做事事情的顺顺序。企企业的流流程，就就是企业业完成其其业务获获得利润润的过程程。以顾顾客利益益为中心心，以员员工为中中心及以以效率和和效益为为中心是是企业整整个业务务流程的的核心，整整个业务务流程就就是围绕绕这三个个目标进进行的。流程再再造提出出了与以以前解决决思路（从从企业内内部寻找找提高效效率的突突破口）完完全不同同的思路路：站在在企业外外

12、面，先先看看企企业运作作的流程程哪些是是关键，并并使之尽尽量简洁洁有效，必必须扬弃弃枝节（当当然还包包括可有有可无的的人）；过程如如果不合合理，就就重新设设计企业业流程；再看看看企业是是否以流流程作为为企业运运作核心心，如果果不是，将将企业再再造成围围绕流程程的新型型企业。流程再再造就是是企业规规模化以以后，由由组织过过程重新新出发，从从根本思思考每一一个活动动的价值值贡献，然然后运用用现代的的资讯科科技手段段，最大大限度地地实现技技术上的的功能集集成和管管理上的的职能集集成，以以打破传传统的职职能型组组织结构构(Fuuncttionn-Orrgannizaatioon)，建建立全新新的过程程

13、型组织织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。结果是把组织内部的非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向顾客需要、市场需求的满足而存在。“再造”就是“使流程最优”。 在在传统企企业中，组组成企业业的基本本结构是是职能相相对单一一的部门门，由这这些部门门分别完完成不同同的任务务，这些些任务构构成每一一个流程程的片段段，没有有人专职职对具体体的流程程负责，流流程成为为片段式式的任务务流，任任务和任任务间的的脱节和和冲突司司空见惯惯；在以以流程为为中心的的企业，企企业的基基本组成成单位是是不同的的流程，不不存在刚

14、刚性的部部门，每每个流程程都由专专门的流流程主持持人负责责控制，由由各类专专业人员员组成的的团队负负责实施施，流程程成为一一种可以以真实地地观察、控控制和调调整的过过程。19993年，哈哈默和钱钱皮发表表企业业再造，根根据Haammeer与Chaampyy的定义义，“业务流流程重组组就是对对企业的的业务流流程（PProccesss）进行行根本性性（Fuundaamenntall）再思思考和彻彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。在这个个定义中中，“根

15、本性性”、“彻底性性”、“戏剧性性”和“流程”是应关关注的四四个核心心内容。根本性性再思考考表明业业务流程程重组所所关注的的是企业业核心问问题，如如“我们为为什么要要做现在在的工作作？”、“我们为为什么要要用现在在的方式式完成这这项工作作？”、“为什么么必须由由我们而而不是由由别人来来做这份份工作？”等等。通通过对这这些企业业运营最最根本性性的问题题的仔细细思考，企企业可能能会发现现自己赖赖以存在在或运营营的商业业假设是是过时的的甚至是是错误的的。彻底性性再设计计表明业业务流程程重组应应对事物物进行追追根溯源源，对既既定存在在的事物物不是进进行肤浅浅的改变变或调整整性修补补完善，而而是抛弃弃所

16、有的的陈规陋陋习并且且不要考考虑一切切已规定定好的结结构与过过程，创创造发明明全新的的完成工工作的方方法；这这是对企企业进行行业务处处理流程程进行重重新构建建，而不不是改良良、增强强或调整整。戏剧性性改善表表明业务务流程重重组追求求的不是是一般意意义上的的业绩提提升或略略有改善善、稍有有好转等等，而是是要使企企业业绩绩有显著著的增长长、极大大的飞跃跃和产生生戏剧性性变化。这这也是业业务流程程重组工工作的特特点和取取得成功功的标志志。业务流流程重组组关注的的要点是是企业的的业务处处理流程程，一切切“重组”工作全全部是围围绕业务务流程展展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活

17、动。哈佛商学院的Michael Porter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。流程要面向顾客-包括组织外部的和组织内部的顾客。流程跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界，流程再造不仅对流程进行再造，而且要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。美国的的一些大大公司,如IBMM、科达达、通用用汽车、福福特汽车车、XEEROXX和AT&T等纷纷纷推行行BPRR,试图图利用它它发展壮壮大自己己.实践证证明,

18、这些大大企业实实施BPPR以后后,取得了了巨大成成功,企业界界把它视视为获得得竞争优优势的重重要战略略,看成一一场工业业管理革革命。据据有关资资料报道道,目前在在6000多家欧欧美大型型企业中中,有70%的企业业在推行行BPRR计划,有15%的企业业表示正正在积极极考虑。人人们希望望运用这这一“新的工工业工程程理论来加加速企业业自身的的发展,提高企企业的经经济地位位和在国国际、国国内两个个市场的的竞争能能力。企业流流程再造造的特点点是：一一、在崭崭新的资资讯技术术支持下下，以流流程为中中心，大大幅度地地改善管管理流程程；二、放放弃陈旧旧的管理理做法和和程序；三、评评估管理理流程的的所有要要素对

19、于于核心任任务是否否重要。专专注于流流程和结结果，不不注重组组织功能能。在方方法上以以结果为为导向，以以小组为为基础，注注重顾客客，要求求严格衡衡量绩效效，详细细分析绩绩效评估估的变化化。 33 流程程再造的的原则企业流流程再造造的原则则为：组织结结构应该该以产出出为中心心，而不不是以任任务为中中心。这这条原则则是说应应该由一一个人或或一个小小组来完完成流程程中的所所有步骤骤。围绕绕目标或或产出而而不是单单个任务务来设计计人员的的工作。让让那些需需要得到到流程产产出的人人自己执执行流程程。过去去由于专专业化精精密分工工，企业业的各个个专业化化部门只只做一项项工作，同同时又是是其它部部门的顾顾客

20、。例例如会计计部就只只做会计计工作，如如果该部部门需要要一些新新铅笔就就只能求求助于采采购部，于于是采购购部需要要寻找供供货商，讨讨价还价价，发出出订单，验验收货物物然后付付款，最最后会计计部才能能得到所所需的铅铅笔。这这一流程程的确能能完成工工作，并并且对于于采购贵贵重货物物的确能能显示出出专业化化采购优优势，但但是对于于铅笔这这类廉价价的非战战略性物物品，这这一流程程就显得得笨拙而而缓慢了了，并且且往往用用以采购购的各项项间接费费用竟会会超过所所购产品品的成本本。 现在有有了信息息系统，一一切变得得容易了了。通过过数据库库和专家家系统，会会计部可可以在保保持专业业化采购购所具优优势的条条件

21、下，自自己作出出采购计计划。当当与流程程关系最最密切的的人自己己可以完完成流程程时，大大大消除除了原有有各工作作组之间间的摩擦擦，从而而减少了了管理费费用，但但是这并并不意味味着要取取消所有有的专业业部门的的专业职职能，例例如对于于企业主主要设备备和原材材料，还还是需要要由采购购部门来来专门完完成的。具具体如何何安排，还还是要以以全局最最优为标标准的。将信息息处理工工作纳入入产生这这些信息息的实际际工作中中去。过过去大部部分企业业都建立立了这样样一些部部门，它它们的工工作仅仅仅是收集集和处理理其它部部门产生生的信息息。这种种安排反反映了一一种旧思思想，即即认为低低层组织织的员工工没有能能力处理

22、理自己产产生的信信息。而而今伴随随着ITT的运用用和员工工素质的的提高，信信息处理理工作完完全可以以由低层层组织的的员工自自己完成成。福特特公司就就是个很很好的例例子。在在旧流程程中，验验收部门门虽然产产生了关关于货物物到达的的信息，但但却无权权处理它它，而需需将验收收报告交交至应付付款部门门。在新新流程下下，由于于福特公公司采用用了新的的计算机机系统，实实现了信信息的收收集、储储存和分分享，使使得验收收部门自自己就能能够独立立完成产产生信息息和处理理信息的的任务，极极大地提提高了流流程效率率，使得得精简775%员员工的目目标成为为可能。将各地地分散的的资源视视为一体体。集权权和分权权的矛盾盾

23、是长期期困扰企企业的问问题。集集权的优优势在于于规模效效益，而而缺点是是缺乏灵灵活性。分分权，即即将人、设设备、资资金等资资源分散散开来，能能够满足足更大范范围的服服务，但但却随之之带来冗冗员，官官僚主义义和丧失失规模效效益的后后果。有有了数据据库，远远程通信信网络以以及标准准处理系系统，人人们不再再为“鱼和熊熊掌不可可兼得”而伤透透脑筋，企企业完全全可以在在保持灵灵活服务务的同时时，获得得规模效效益。下下面我们们看看惠惠普公司司是如何何做到这这一点的的。惠普普公司在在采购方方面一惯惯是放权权给下面面的，550多个个制造单单位在采采购上完完全自主主，因为为他们最最清楚自自己需要要什么，这这种安

24、排排具有较较强的灵灵活性，对对于变化化着的市市场需求求有较快快的反应应速度，但但是对于于总公司司来说，这这样可能能损失采采购时的的数量折折扣优惠惠。现在在运用信信息技术术，惠普普公司重重建其采采购流程程，总公公司与各各制造单单位使用用一个共共同的采采购软件件系统，各各部门依依然是订订自己的的货，但但必须使使用标准准采购系系统。总总部据此此掌握全全公司的的需求状状况，并并派出采采购部与与供应商商谈判，签签订总合合同。在在执行合合同时，各各单位根根据数据据库，向向供应商商发出各各自订单单。这一一流程重重建的结结果是惊惊人的，公公司的发发货及时时率提高高1500%，交交货期缩缩短500%，潜潜在顾客

25、客丢失率率降低775%，并并且由于于折扣，使使所购产产品的成成本也大大为降低低。将并行行工作联联系起来来，而不不是仅仅仅联系他他们的产产出。存存在着两两种形式式的并行行，一种种是各独独立单位位从事相相同的工工作；另另一种是是各独立立单位从从事不同同的工作作，而这这些工作作最终必必须组合合到一起起。新产产品的开开发就属属于后一一种的典典型。并并行的好好处在于于将研究究开发工工作分割割成一个个个任务务，同时时进行，可可以缩短短开发周周期。但但是传统统的并行行流程缺缺乏各部部门间的的协作，因因此，在在组装和和测试阶阶段往往往就会暴暴露出各各种问题题，从而而延误了了新产品品的上市市。现在在配合各各项信

26、息息技术，如如网络通通信、共共享数据据库和远远程会议议，企业业可以协协调并行行的各独独立团体体的活动动，而不不是在最最后才进进行简单单的组合合，这样样可以缩缩短产品品开发周周期，减减少不必必要的浪浪费。柯柯达(上海)公司就就是成功功的一例例。面对对竞争对对手富士士公司不不断推出出新产品品的挑战战，柯达达毅然弃弃沿用数数十年的的连续性性产品开开发流程程，引用用CADD/CAAM与并并行工程程(Cooncuurreent Enggineeeriing)技术，注注意开发发过程中中各组织织的协调调，把原原来需要要70周的的产品开开发期缩缩短至338周，保保持了市市场的领领先地位位。使决策策点位于于工作

27、执执行的地地方，在在业务流流程中建建立控制制程序。在在大多数数企业中中，执行行者、监监控者和和决策者者是严格格分开的的。这是是基于一一种传统统的假设设，即认认为一线线工人既既没有时时间也没没有意愿愿去监控控流程，同同时他们们也没有有足够的的知识和和眼界去去做出决决策。这这种假设设就构成成了整个个金字塔塔式管理理结构的的基础。而而今，信信息技术术能够捕捕捉和处处理信息息，专家家系统又又拓展了了人们的的知识，于于是一线线工作者者可以自自行决策策，在流流程中建建立控制制，这就就为压缩缩管理层层次和实实现扁平平组织提提供了技技术支持持。而一一旦员工工成为自自我管理理自我决决策者的的时候，金金字塔式式组

28、织结结构以及及伴随着着它的效效率低下下和官僚僚主义，也也都会消消失。以以下是MMBL（Muttuall Beeneffit Liffe IInsuurannce）公公司重建建其保单单申请程程序的例例子。MMBL是是全美第第18大人人寿保险险公司。在在重建前前，从顾顾客填写写保单开开始，须须经过信信用评估估、承保保直到开开具保单单等一系系列过程程。这其其间包括括30个步步骤，跨跨越5个部门门，须经经19位员员工之手手。因此此，他们们最快也也需244小时才才能完成成申请过过程，而而正常则则需5到25天。这这么漫长长的时间间中究竟竟有多少少是创造造附加价价值（VValuue-aaddeed）的的呢?

29、有人推推算，假假设整个个过程需需要222天的话话，则真真正用于于创造价价值的只只有177分钟，还还不到00.055%，而而99.95%的时间间都在从从事不创创造价值值的无用用工作。这这种僵化化的处理理程序将将大部分分时间都都耗费在在部门间间的信息息传递上上，使本本应简单单的工作作变得复复杂。例例如，一一位顾客客想将自自己现有有的保单单进行现现金结算算，并同同时购买买一份新新保单。这这是他们们每天都都要遇到到的寻常常工作，可可是在这这种流程程下，却却变得格格外复杂杂，必须须先由财财务部计计算出保保单的现现金价值值，开具具发票，然然后再经经承保部部的一系系列活动动，最后后客户才才能拿到到所需的的保

30、单。面面对上述述这种情情形，MMBL的的总裁提提出了将将效率提提高600%的目目标。这这种野心心勃勃的的60%的目标标是不可可能通过过修补现现有流程程达到的的，唯一一方案就就是实施施BPRR。MBLL的新做做法是扫扫清原有有的工作作界限和和组织障障碍，设设立一个个新职位位-专案案经理（Case manager），对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。这种由“专案经理”处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从

31、两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也需要2到5天。从信息息来源地地一次性性地获取取信息。在在信息难难以传递递的时代代，人们们往往会会重复采采集信息息。但是是，由于于不同人人、不同同部门和和组织对对于信息息有各自自的要求求和格式式，不可可避免地地造成企企业业务务延迟、输输入错误误和额外外费用。然然而今天天，当我我们采集集一条信信息之后后，可以以将它储储存于在在线数据据库中，与与所有需需要的人人实现共共享。面向客客户和供供应商整整合企业业业务流流程。当当前时代代的竞争争不是单单一企业业

32、与单一一企业的的竞争，而而是一个个企业的的供应链链（供应应商、企企业制造造车间、分分销网络络、客户户组成一一个企业业紧密的的供应链链）与另另一个企企业供应应链间的的竞争，这这要求企企业在实实施BPPR时不不仅要考考虑企业业内部的的业务处处理流程程，还要要对客户户、企业业自身与与供应商商组成的的整个供供应链业业务流程程进行重重新设计计，并尽尽量实现现企业与与外部只只有一个个接触点点。 概概括为三三个核心心原则：坚持以以流程为为导向的的原则；坚持以以人为本本的团队队式管理理的原则则和坚持持顾客导导向的原原则。在在追求顾顾客满意意度和员员工追求求自我价价值实现现的过程程中带来来降低成成本的结结果，从

33、从而达到到效率和和效益改改善的目目的。所所以流程程再造在在注重结结果的同同时，更更注重过过程的实实现，并并非以短短期利润润最大化化为追求求目标，而而是追求求企业能能够持续续发展的的能力。主要的的操作原原则是：1、 围绕结结果（企企业最终终要为顾顾客提供供的产品品和服务务）而不不是工序序进行组组织；2、 注重整整体流程程最优的的系统思思想。BBPR要要求理顺顺和优化化业务流流程，强强调流程程中每一一个环节节上的活活动尽可可能实现现最大化化增值，尽尽可能减减少无效效的或不不增值的的活动。并并从整体体流程全全局最优优（而不不是局部部最优）的的目标，设设计和优优化流程程中的各各项活动动，消除除本位主主

34、义和利利益分散散主义。3、 让那些些利用生生产结果果的人进进行这些些工序，使使责任和和利益相相统一，调调动了工工序实施施者的积积极性，又又使流程程成为有有人负责责的过程程，避免免了相互互推委扯扯皮。传传统企业业里的销销售人员员从市场场上顾客客那里得得到的新新的产品品需求后后，将其其交给研研发部门门，然后后就只能能等待，既既不能对对开发工工作做日日程上的的监督，也也不能对对开发中中的问题题提出建建议，然然而他是是公司里里对这件件事最清清楚也最最关心的的，因为为结果决决定着他他的销售售业绩。显显然，这这是一个个糟糕的的流程，但但我们已已经习惯惯。4、 建立扁扁平化组组织。BBPR要要求先设设计流程

35、程，而后后依流程程建立企企业组织织，尽量量消除纯纯粹的中中层“领导”。这不不仅降低低了管理理费用和和成本，更更重要的的是提高高了组织织的运转转效率及及对市场场的反应应速度。5、 在真正正产生信信息的实实际工作作中处理理信息。6、 把地域域上分散散的资源源当作集集中资源源对待。前前面提到到的联邦邦货车公公司的例例子中，过过去，选选择那家家工厂加加工样品品，就在在同一家家工厂制制造模具具，不可可避免的的，有时时一家工工厂的制制造能力力符合要要求，但但模具加加工能力力不适合合，有时时模具加加工出来来了，但但生产车车间任务务繁忙，无无暇加工工样品，也也有相反反的情况况。总之之，恰好好工厂的的技术合合适

36、，各各车间也也刚好有有空余加加工能力力，这样样的情况况是难得得的，所所以一般般情况下下，流程程是在不不和谐中中运行的的，效率率当然低低下。而而现在，公公司负责责样品设设计的工工程师随随时根据据当时各各工厂的的情况调调整流程程的实施施地点-自由由选择模模具的加加工工厂厂和样品品零件的的生产厂厂。加工工能力得得到充分分发挥，流流程的效效率自然然就得的的了极大大提高。7、 把类似似活动的的过程联联系起来来，而不不要等各各项活动动结束后后把所有有结果拼拼凑起来来。8、 在工作作中决策策，让工工作过程程实现自自我控制制。9、 从信息息源一次次性捕捉捉信息。利利用ITT手段协协调分散散与集中中的矛盾盾。在

37、设设计和优优化企业业的业务务流程时时，要尽尽可能利利用ITT手段实实现信息息的一次次处理与与共享使使用机制制，将串串行工作作流程改改造为并并行工作作流程，协协调分散散与集中中之间的的矛盾。10、 新流程程应用之之前应该该做可行行性实验验。11、 再造必必须顾及及受影响响的人们们的个人人需求，设设计变革革方案必必须邀请请当事人人参与。事事实上，人人们问的的第一个个也可能能是唯一一的一个个问题是是：这对对我有什什么好处处？如果果再造的的设计者者完全集集中于逻逻辑和设设计方面面的问题题，漠视视实际工工作者的的感受，忽忽视与实实际工作作者-最后的的变革实实施者和和流程实实施者的的交流，变变革就很很难得

38、到到认同和和支持，最最终，变变革的努努力很可可能被沉沉重的个个人利益益压跨。12、 再造应应该在112个月月内初见见成效。4 企业流流程再造造理论出出现的必必然性BPRR理论为为什么会会于900年代出出现?这是与与世界经经济的发发展,社会环环境的变变化,科学技技术的进进步,新技术术、新方方法的推推广应用用以及人人的素质质的大幅幅度提高高所分不不开的,其主要要原因可可归纳为为以下几几点:信息息技术的的发展与与应用为为BPRR理论的的出现提提供了强强有力的的支持。利利用信息息技术能能够有效效地帮助助企业实实施BPPR,譬譬如利用用建模仿仿真工具具可以重重新设计计经营过过程；采采用计算算机网络络、数

39、据据库和多多媒体等等技术建建立企业业级、地地区级乃乃至全球球级网络络,能够加加快信息息传递,实现信信息共享享,其结果果是将传传统的串串行工作作方式变变为并行行工作方方式,将企业业组织结结构的层层次由垂垂直变为为水平,使企业业成为协协同工作作的组织织；利用用专家系系统和决决策支持持系统,可以使使原来只只能由专专业技术术人员和和领导担担当的工工作转为为由一般般员工也也可以担担当等等等。美国国在800年代技技资1万亿美美元进行行信息化化装备,在19993年又又掀起了了一股建建设未来来信息产产业基础础设施一一信息高高速公路路的热潮潮,到19995年国国内企业业计算机机联网率率高达990%,雄厚的的技术

40、基基础使美美国企业业得以在在90年代代推行以以BPRR理论为为指导思思想的变变革,并取得得立杆见见影的效效果。 先进进的制造造技术、管管理模式式日臻完完善,它们为为BPRR的实施施创造了了条件.例如柔柔性制造造系统,是一种种能高效效率、高高质量地地进行多多品种、中中小批量量生产的的自动化化可变加加工系统统,利用它它生产产产品可以以快速响响应市场场变化,满足顾顾客多样样化和个个性化需需求。一一些现代代管理模模式,如精良良生产、准准时制造造和全面面质量管管理等,提倡以以顾客为为中心、小小组工作作、自我我负责、增增值第一一和质量量第一的的原则,企业在在实施BBPR时时,可以创创造性地地采用这这些原则

41、则,使重构构活动开开展得更更好. 员工工素质的的明显提提高是保保障BPPR实施施成功的的前提条条件。当当今,员工工工作的积积极性和和主动性性高于以以往,不再满满足从事事单调、简简单的工工作,而是希希望承担担一定的的责任,有一定定的权力力,在工作作中能充充分发挥挥自我,有成就就感等。企企业员工工是经营营过程的的直接担担当者,他们素素质的高高低是BBPR能能否取得得成功的的决定性性因素。企业流流程重组组BPRR是一项项复杂的的系统工工程。它它的实施施要依靠靠工业工工程技术术、运筹筹学方法法、管理理科学、社社会人文文科学和和现代高高科技,并且涉涉及到企企业的人人、经营营过程、技技术、组组织结构构和企

42、业业文化等等各个方方面,其基本本内容包包括以下下几部分分：人的的重构：德国企企业家罗罗伯特纽曼说说:“企业业推行BBPR项项目的最最大阻力力是项目目启动时时人们的的惰性”。由此此可见,实施BPPR成败败的关键键取决于于企业内内部人员员的整体体素质与与水平。高高层领导导者要有有富于革革新、勇勇于向风风险挑战战的精神神。 有强强烈的市市场竞争争意识和和危机感感：对市市场变化化反应敏敏锐,善于决决策,能与公公司内外外进行有有效沟通通,具备广广泛的知知识面,能深入入领悟BBPR的的内涵,切实转转变思想想观念。美美国Innte11公司的的总裁葛葛洛夫是是在二战战中逃离离匈牙利利的犹太太人,其危机机感比一

43、一般人强强烈,市场敏敏感性也也高于常常人,这一点点是促使使他决定定在公司司中推行行BPRR的关键键所在。 技术术的重构构：先进进的信息息技术改改造企业业的信息息基础结结构,利用先先进的信信息技术术建立覆覆盖整个个企业的的信息网网络,使每位位员工通通过网络络就可得得到与自自己业务务有关的的各种信信息。国国外许多多大企业业在实施施BPRR时,都非常常重视信信息技术术的作用用,如美国国一大型型汽车零零部件公公司利用用图像技技术和组组织存储储系统重重构产品品报价过过程,使产品品定价更更及时、合合理,更具有有竞争力力,同时公公司还建建立了企企业级的的信息网网络和与与供应商商联络的的通信网网络,从而大大大

44、增强强了公司司的整体体实力；柯达公公司采用用CADD/CAAM系统统和并行行工程技技术重构构传统产产品开发发过程,使产品品开发周周期由770周缩缩短为338周；福特汽汽车公司司财务会会计部采采用公共共数据库库和网络络技术重重构付款款过程,使该部部员工由由原来的的5000人精减减为1225人;德克萨萨斯仪器器公司利利用专家家系统重重构资本本预算申申请过程程,使完成成一整套套申请准准备由过过去的995小时时减少到到40分钟钟。先进进的设计计思想与与制造技技术面对对顾客多多样化与与个性化化的需求求以及产产品结构构与制造造工艺日日益复杂杂化的特特点,企业在在产品设设计、工工艺设计计和制造造装配上上,应

45、尽量量采用标标准化、模模块化和和成组技技术的设设计思想想以及柔柔性制造造系统、柔柔性装配配系统等等。 组织织结构的的重构：按具体体项目组组成面向向经营过过程的工工作小组组,设立小小组负责责人,对内指指导、协协调与监监督小组组中各成成员的工工作情况况,对外负负责及时时将顾客客的意见见和建议议反馈回回小组,并尽快快改进工工作。明明确小组组内部各各成员的的作用和和职责,做到责责权利统统一,使小组组形成一一个享有有充分自自主权和和决策权权的团体体。美国国许多大大公司,如IBMM公司、美美国航空空公司、苹苹果计算算机公司司、通用用电气公公司、IIntee1公司司和3MM公司等等被美国国幸福福杂志志评为全

46、全美最富富有革新新精神的的企业,它们均均采用这这种小组组制的组组织结构构.在日本本,这种组组织结构构也日益益受到人人们的重重视,如川崎崎重工业业公司,是日本本名列前前茅的重重型设备备生产企企业,它将公公司分为为1500个事业业部,每个部部全面负负责该部部的生产产、采购购、销售售和研究究开发工工作,总公司司只从人人事和财财务两方方面提供供支持。 企业业文化的的重构：在当今今时代,如果企企业仅满满足于以以往的成成就,安于现现状、不不思进取取、固守守老一套套的思想想作风和和经营理理念,这往往往会在激激烈的市市场竞争争中败下下阵来。营营造适宜宜的企业业文化氛氛围,是企业业实施上上述重构构的保障障。树立

47、立企业员员工是第第一顾客客的新观观念。竞竞争是企企业成功功的动力力,各种竞竞争最终终都归结结为人才才竞争,人才是是企业最最宝贵的的财富,因此要要为员工工提供宽宽松的工工作环境境和良好好的后勤勤保障,增强他他们的主主人翁责责任感,使他们们能够敬敬业爱岗岗、尽职职尽责。国国外一些些企业提提出,企业如如何对待待自己的的员工,你的员员工就如如何对待待顾客,因此,要正确确引导和和教育员员工,使他们们能够处处理好与与顾客的的关系,企业才才能有竞竞争力.此外,办企业业要像办办学校一一样,不断强强化员工工的培训训、教育育,尽快提提高他们们的素质质。韩国国一些大大型企业业,如三星星、现代代综合商商社和大大字等财

48、财团,为了保保证本企企业员工工的素质质,都致力力于开展展培训活活动,他们通通过巨额额技资,集中力力量培养养国际经经营专门门人才。树立立顾客至至上,全员营营销的新新观念.树立良良好的企企业形象象,给顾客客以信任任感.企业的的信誉扎扎根于产产品与服服务的高高质量。品品牌是产产品立足足市场的的灵魂,企业要要制定名名牌战略略,力争创创名牌产产品、名名牌效应应和名牌牌意识.众所周周知,日本企企业之所所以能在在二战后后迅速崛崛起,一个重重要原因因是日本本人善于于把中国国文化(儒家思思想)、西方方文化与与本国文文化结合合起来,形成独独特的日日本企业业文化。先进进的设计计思想与与制造技技术-面对顾顾客多样样化

49、与个个性化的的需求以以及产品品结构与与制造工工艺日益益复杂化化的特点点,企业在在产品设设计、工工艺设计计和制造造装配上上,应尽量量采用标标准化、模模块化和和成组技技术的设设计思想想以及柔柔性制造造系统、柔柔性装配配系统等等。 5 应应用ERRP需要要进行BBPR有人认认为ERRP只是是一套管管理软件件，实施施ERPP为什么么非要进进行业务务流程重重组呢？这是许许多应用用ERPP的企业业在认识识上的一一个误区区。其实实，ERRP的应应用，不不仅仅是是引入一一套现代代化的管管理软件件，使企企业的日日常经营营管理活活动自动动化，它它更重要要的是要要对企业业传统的的经营方方式进行行根本性性的变革革，使

50、其其更加合合理化、科科学化，从从而大幅幅度地提提高企业业的经营营效益。可可以毫不不夸张地地说，企企业应用用ERPP后效益益的提高高，一方方面是来来自于EERP软软件本身身，另一一方面就就是得益益于业务务流程重重组。这这也就是是我们为为什么这这样强调调在ERRP应用用中进行行业务流流程重组组的重要要性的原原因了。具具体说来来，它的的必要性性体现在在以下方方面：ERPP软件的的设计背背景要求求企业进进行相应应的业务务流程重重组。因因为我们们都知道道，ERRP最早早是从西西方发达达国家传传入我国国的，它它们是典典型的市市场经济济运行模模式，因因此它们们的ERRP软件件正是适适应这一一市场状状况和管管

51、理要求求而设计计的先进进的企业业管理信信息系统统。而我我国目前前还处于于从传统统的计划划经济体体制向市市场经济济的过渡渡阶段，市市场经济济的发展展还很不不完善，许许多企业业的管理理方法和和管理手手段都很很落后，还还没有完完全地转转变过来来，与西西方发达达国家的的差异很很大，这这样的一一种企业业管理现现状就必必然要求求企业在在应用EERP之之前，首首先要进进行业务务流程的的重组，按按照先进进的ERRP软件件的管理理要求对对现有的的业务流流程进行行根本性性的改造造。ERPP软件的的功能实实现要求求企业必必须进行行一定的的业务流流程重组组。ERRP软件件的应用用改变了了我们传传统的经经营管理理方式，

52、它它将企业业的经营营管理活活动按照照其功能能分为了了像制造造、分销销、财务务、人力力资源管管理等几几大模块块，它们们的功能能实现无无疑要求求企业对对原有的的组织机机构、人人员设置置、工作作流程进进行重新新的安排排，以保保证ERRP功能能的实现现。如EERP系系统运行行需要大大量、有有效的基基础数据据，而系系统自身身是无法法判断这这些数据据准确与与否的。这这就需要要我们必必须对基基础数据据进行优优化分析析，也就就是说企企业在EERP应应用前一一定要开开展管理理咨询和和业务流流程重组组，通过过强化企企业管理理来确保保基础数数据的准准确性。这这个阶段段的工作作是不可可逾越的的，特别别是对于于我国大大

53、多数企企业长期期处于管管理粗放放的状况况而言，就就显得更更为必要要。这就就好像应应用ERRP可降降低库存存量和资资金占用用，如果果不对安安全库存存量、采采购提前前期、采采购批量量和市场场行情等等进行准准确的分分析和设设定，那那么ERRP又怎怎能有效效地降低低库存量量和资金金占用呢呢？诸如如此类的的问题不不解决，ERP应用效益难以实现，产生的效益也就很有限。ERPP软件的的应用目目的要求求企业实实施业务务流程重重组。从从根本上上来讲，企企业应用用ERPP的目的的在于改改善企业业经营管管理，提提高企业业经济效效益。这这样的一一个最终终目的就就必然要要求企业业能够借借助于EERP在在企业中中的实施施

54、应用，不不断地优优化它的的业务流流程，使使整个经经营活动动更加符符合科学学管理的的要求。因因为对任任何企业业来说，在在它现有有的业务务流程中中都会存存在着一一些不合合理的地地方，如如果不能能够首先先对这些些不合理理的流程程进行彻彻底改造造，而仅仅仅是盲盲目地将将原有的的业务流流程通过过ERPP软件的的实施进进行自动动化转变变，则EERP实实施的效效果可想想而知。因因为利用用ERPP系统使使复杂或或者不产产生价值值的流程程自动化化并不能能提高生生产力或或提高业业绩，只只会导致致低效的的流程和和浪费。简简而言之之，实施施BPRR的必要要性可以以用下图图来表示示。图 企企业应用用ERPP与实施施BP

55、RR的必要要性由此可可见，业业务流程程重组是是促进企企业成功功应用EERP的的一个重重要的因因素，它它的作用用不容忽忽视。6.施乐公公司的流流程再造造案例年，施施乐公司司曾与一一些美国国电子公公司进行行了存货货水平的的基准比比较，这这次评估估向施乐乐的高层层管理人人员揭示示了施乐乐与领先先的公司司在这方方面的差差距。施施乐发现现有机会会可以压压缩“沉淀”在整个个供应链链中的资资金，从从而向新新产品的的研发提提供更多多的资金金支持。从从评估中中，施乐乐公司认认可了现现有的分分销、物物流、物物料与制制造部门门的努力力工作，总总体存货货水平过过高并不不是他们们的责任任，主要要的原因因是部门门与部门门

56、之间相相互冲突突的工作作目标。施乐成成立了“物流与与资产管管理中心心”来改善善整个供供应链的的资产管管理的绩绩效。作作为一个个“变革机机构”，这个个小组的的使命是是通过发发展和实实施整体体性的战战略和业业务流程程来推动动对物流流管理和和资产管管理的优优化。这这个小组组并非只只是一个个普通的的职能机机构，它它需要参参与一线线机构正正在进行行的对顾顾客满意意度、物物流成本本和削减减存货的的活动以以及每一一年都要要进行的的对这些些项目的的优化和和改善。所所以，两两个工作作原则产产生了： 实施步步骤小小组的使使命并非非只指导导一个“削减库库存”的运动动，而是是使“压缩供供应链资资产”成为公公司的长长期

57、目标标。小小组的具具体工作作需要从从长期和和短期两两个方面面来考虑虑。创立立一个远远景目标标，统一一理解和和认识：供应链链的一体体化整合合能为公公司创造造新的竞竞争力优优势。最最终的目目标：改改善客户户服务，并并在资产产利用和和物流成成本等方方面成为为最优秀秀的公司司之一。远远景目标标将在战战略路径径地图中中被细化化，每一一个关键键的绩效效指标都都将设定定在客户户服务、资资产利用用和物流流成本等等各个方方面的具具体目标标。新新的概念念将会在在一个“展示箱箱”中测试试，进一一步优化化后才在在整个公公司内大大范围的的实施。为为了观测测这些指指标，供供应链中中不同部部门的绩绩效衡量量指标将将会被统统

58、一。实实施中所所学习到到的技术术和决窍窍将会被被融合在在整个公公司的“流程再再造”中，整整个信息息系统也也会作出出相应的的改变。变革目标绩效优优化计划划的总体体目标是是非常野野野勃勃勃的。施施乐将会会取得的顾客客满意度度，压缩缩近一半半的存货货-近亿美美元的节节省！并并节省亿亿美元的的物流支支出。这这些成本本的节省省并不会会以服务务水平的的下降为为代价。施施乐不仅仅会重新新设计整整个供应应链流程程，而且且会改变变她的公公司文化化，绩效效指标，奖奖惩体系系，公司司的内部部关系和和整个公公司的行行为方式式。整个计计划首先先汇集了了各个业业务单元元在绩效效优化中中的取得得的成就就：有些些是由业业务单

59、元元内部完完成的，有有些是从从世界各各地的其其它分公公司得到到的想法法和灵感感而完成成的。通通过理解解各个业业务单元元内部的的物流运运作，物物流与资资产管理理小组可可以开始始与供应应链的各各个组成成部分沟沟通并且且以“跨组织织流程重重组”的方式式来推动动系统的的整合。流程优优化一个国国际化的的跨部门门小组早早在年年就已经经建立了了，这次次的供应应链流程程改造使使这个国国际小组组的作用用得到了了强化。不不同工作作职责的的人员，包包括存货货管理，订订单配送送，制造造及供应应商等方方面的人人员都加加入了跨跨部门小小组的工工作。不不仅物流流与物料料部门的的人员参参与了工工作，产产品设计计，营销销，质量

60、量控制，财财务和信信息系统统等各个个部门人人员都在在小组中中起到了了极大的的作用。这个跨跨职能小小组成为为整个优优化战略略的守护护者与最最关键的的利益相相关者。它它使得第第一线的的经理可可以参与与到正在在制订的的战略中中去；通通过他们们的工作作，在某某个部门门内业已已证实可可行的创创意可以以迅速地地推广到到其它的的部门；跨职能能小组确确保了单单个业务务单元的的优化项项目符合合公司的的总体目目标，不不会被重重复进行行；从顾顾客评价价中发现现的不满满意之处处得到了了有效的的整改；较复杂杂的绩效效指标进进行了简简化以便便让操作作人员可可以进行行控制，例例如：按按顾客指指定时间间到达的的订单的的百分比