中远集团深化企业改革的对策与措施

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.中国远洋运运输(集集团)总总公司总部管理状状况诊断断及改进进建议咨 询 报报 告中远集团深深化企业业改革的的对策与与措施最终报告之之二清华大学经经济管理理学院中远课题项项目组二零零零年年二月目 录录TOC o 1-4第一节 中远集集团组织织管理状状况诊断断 PAGEREF _Toc477917246 h 1（一）中远远集团的的总体优优势 PAGEREF _Toc477917247 h 11较为明明确的主主业战略略思想 PAGEREF _Toc47791724

2、8 h 22较为有有力的资资源调配配手段 PAGEREF _Toc477917249 h 23规模和和品牌的的优势 PAGEREF _Toc477917250 h 24有一定定的人才才优势 PAGEREF _Toc477917251 h 35与中央央和地方方政府的的关系和和社会基基础较好好 PAGEREF _Toc477917252 h 36集团上上下改革革、创新新、求实实意识较较强 PAGEREF _Toc477917253 h 3（二）集团团现行组组织管理理模式的的主要问问题 PAGEREF _Toc477917254 h 31总部功功能定位位不清、未未能充分分发挥战战略导向向作用： PA

3、GEREF _Toc477917255 h 42管理缺缺乏重心心，行政政性干预预多 PAGEREF _Toc477917256 h 63对二级级公司的的多头管管理中职职能的交交叉过多多，管理理责任分分割。 PAGEREF _Toc477917257 h 64考核方方式单一一、指标标冲突 PAGEREF _Toc477917258 h 75人力资资源管理理系统亟亟需改进进，以强强化对员员工的全全方位激激励 PAGEREF _Toc477917259 h 96副总裁裁主要负负责总部部各部门门工作，分分管二级级公司工工作少，角角色不明明，权责责不等 PAGEREF _Toc477917260 h 1

4、07企业文文化和经经营观念念模糊，集集团凝聚聚力下降降 PAGEREF _Toc477917261 h 10第二节、改改进中远远集团组组织管理理模式的的指导原原则 PAGEREF _Toc477917262 h 13（一）适应应现代化化大企业业集团管管理控制制的需要要 PAGEREF _Toc477917263 h 131现代化化大企业业集团管管理模式式设计的的一般原原则 PAGEREF _Toc477917264 h 132可供借借鉴的国国内外大大型企业业集团典典型管理理模式 PAGEREF _Toc477917265 h 143跨国经经营的国国际大企企业通常常采用的的三种组组织结构构形式

5、PAGEREF _Toc477917266 h 17（二）适应应航运主主业竞争争战略和和多元化化发展的的需要 PAGEREF _Toc477917267 h 201世界航航运市场场上的竞竞争态势势 PAGEREF _Toc477917268 h 202中远在在本土竞竞争中面面临的挑挑战 PAGEREF _Toc477917269 h 213中远集集团以中中集为主主推行“营销一一体化”面临的的问题 PAGEREF _Toc477917270 h 214中远集集团管理理模式调调整的方方向 PAGEREF _Toc477917271 h 22（三）适应应中远集集团转制制和建立立多元投投资体制制的需要

6、要 PAGEREF _Toc477917272 h 22（四）中远远集团管管理模式式和总部部功能调调整的设设想 PAGEREF _Toc477917273 h 231总部结结构调整整的原则则 PAGEREF _Toc477917274 h 232总部机机构重组组后主要要增值服服务手段段 PAGEREF _Toc477917275 h 243中远集集团组织织结构设设计构思思 PAGEREF _Toc477917276 h 244循序渐渐进推进进集团公公司全面面改制 PAGEREF _Toc477917277 h 25第三节 中中远集团团管理模模式和总总部功能能调整的的具体建建议 PAGEREF

7、_Toc477917278 h 27（一）六项项调整 PAGEREF _Toc477917279 h 271总部功功能调整整 PAGEREF _Toc477917280 h 272强化财财务部门门的全面面计划、预预算和监监控职能能 PAGEREF _Toc477917281 h 303建立新新的考核核体系 PAGEREF _Toc477917282 h 304加强集集团文化化和品牌牌的管理理功能 PAGEREF _Toc477917283 h 315强化副副总裁的的业绩责责任，设设立战略略发展委委员会 PAGEREF _Toc477917284 h 326成立专专业化机机构从事事集团内内资源重

8、重组及资资产托管管、经营营业务 PAGEREF _Toc477917285 h 33（二）四大大关键流流程 PAGEREF _Toc477917286 h 351战略规规划设计计的流程程 PAGEREF _Toc477917287 h 352预算控控制的流流程 PAGEREF _Toc477917288 h 363审计流流程 PAGEREF _Toc477917289 h 384高级人人才考核核与选拔拔流程 PAGEREF _Toc477917290 h 38（三）突出出资本运运作一个个核心 PAGEREF _Toc477917291 h 39第一节 中远集集团组织织管理状状况诊断断（一）中远

9、远集团的的总体优优势中远集团的的前身中中国远洋洋航运总总公司成成立于119611年，成成立之初初仅有44艘船舶舶，2.26万万载重吨吨的船队队规模。此此后，在在国家的的认可下下按照国国际惯例例制订了了“贷款买买船，负负债经营营，盈利利还贷，自自我发展展”的战略略方针。八十年代，中中远在国国家改革革开放政政策和经经济体制制改革政政策的指指引下，注注重船队队结构的的完善调调整，增增加了航航线、班班轮的覆覆盖面和和密度，使使中远形形成了集集集装箱箱船、散散装船、滚滚装船、杂杂货船、油油轮、多多用途船船、木材材船、载载驳船和和客船等等于一身身的综合合型远洋洋航运船船队，成成为世界界航运界界的主力力船队

10、之之一。九十年中前前期，中中远进入入了高速速发展时时期，为为了迅速速壮大国国家远洋洋航运事事业，经经国务院院批准，1993年2月16日，以中国远洋航运总公司为核心企业，由广州、上海、天津、青岛、大连远洋航运公司，中国外轮代理总公司、中国船舶燃料供应总公司、中国汽车运输总公司等国有大型企业组成的跨国、跨地区、跨行业、多层次、多元化经营的大型企业集团。集团成立后后，先后后提出了了“多元化化”和“营销一一体化”的发展展战略。大大力发展展陆上产产业、服服务业和和空运业业，以分分担航运运业的风风险。先先后成立立了工业业、贸易易、房地地产、中中货、旅旅游、劳劳务和空空运等专专业公司司。至119988年，陆

11、陆上产业业资产规规模已经经接近中中远在国国内资产产的500，营营业收入入占全集集团收入入的122。从19933年开始始至19998年年4月，中中远集团团分步骤骤对对远远洋航运运业经营营体制进进行了以以专业化化集约经经营、营营销一体体化为主主旨的两两次改革革，完成成了集装装箱、散散货和杂杂货船队队从“集中经经营”到“集中管管理”的过渡渡，共完完成了4470多多艘船的的交接，基基本上将将原来主主要的地地区性船船公司转转为具有有一定规规模的专专业船队队的经营营公司。此此外，还还对中远远驻海外外机构进进行了以以“变管理理型为经经营型”为主旨旨的改革革。经过6年的的发展，中中远集团团初步形形成了国国内以

12、“专业条条线”和海外外以“地块原原则”为主的的管理系系统。统统一管理理着下属属8万多员员工及上上千个全全资和控控股企业业。根据中远集集团19998年年汇总财财务报表表的数据据，至119988年底，中中远集团团拥有总总资产9923亿亿元人民民币，其其中境内内直属企企业5669亿元元人民币币，海外外3544亿元人人民币。集集团资产产的产业业分布为为：远洋洋航运业业及其相相关产业业约占559，房房地产约约占4，贸易易约占22，工工业约占占2，其其他（总总部）约约占333。119988年中远远集团共共实现利利润总额额6.66亿元人人民币，其其中境内内直属企企业实现现利润总总额2.1亿元元人民币币，境外

13、外企业实实现利润润总额44.5亿亿元人民民币。中远集团组组织结构构现状如如图1所示：图1 中中远集团团组织结结构项目组在项项目进行行期间进进行了大大量的访访谈和调调研，前前后在总总部和主主要二级级单位访访谈了上上百人次次，发放放了几百百份问卷卷，获得得大量第第一手材材料。从从访谈中中可以清清楚地感感觉到中中远集团团的总体体优势表表现在以以下几方方面：1较为明明确的主主业战略略思想 中远集团高高层在主主业（航航运业和和紧密相相关业）战战略思想想方面有有较为明明确的思思路：通通过组织织和业务务流程创创新和信信息系统统的应用用来实施施营销一一体化，建建立以客客户满意意为中心心的品牌牌服务体体系、基基

14、础管理理系统和和相应企企业文化化，完成成从生产产（运力力）导向向转为营营销（客客户）导导向的战战略飞跃跃。（见见魏家福福总裁119999年7月12日发发表在“中国远远洋”的文章章）2较为有有力的资资源调配配手段 由于集团形形成历史史基础较较好，集集团总部部对重要要人事安安排、重重要投资资项目决决策和资资金等经经营资源源的调配配有有效效的手段段和充分分的权限限。3规模和和品牌的的优势长期的海内内外经营营，使中中远COOSCOO成为中中国企业业中在海海外网点点和代理理关系最最多的企企业，CCOSCCO和Bannk oof CChinna（中中国银行行），TTsinngtaao（青青岛啤酒酒）并列列

15、成为中中国的三三大国际际知名品品牌。经经营规模模、企业业信誉和和品牌优优势是中中远集团团重要的的核心资资源。4有一定定的人才才优势总部干部年年轻，知知识结构构可塑性性强；二二级公司司管理层层经验丰丰富 ；三级级公司管管理者中中有不少少优秀人人才。但但值得注注意的是是，集团团的总体体人才优优势正在在迅速弱弱化。5与中央央和地方方政府的的关系和和社会基基础较好好中远集团是是国务院院重点联联系企业业和国家家确定的的56家家大型试试点企业业集团之之一，其其所属的的远洋船船队是中中国远洋洋运输业业的主力力。中远远集团的的改革与与发展受受到中央央政府的的高度重重视，中中远集团团及其下下属企业业有良好好的信

16、誉誉，与各各金融机机构及有有关地方方政府有有良好的的关系。6集团上上下改革革、创新新、求实实意识较较强中远集团的的前身中中国远洋洋航运总总公司是是中国最最早直接接参与国国际市场场竞争的的企业之之一，具具有优良良的传统统和较强强的适应应市场环环境的能能力。集集团上下下具有较较强的改改革、创创新、求求实意识识。（二）集团团现行组组织管理理模式的的主要问问题项目组的内内外访谈谈和调研研还显示示，中远远集团现现有管理理模式中中有以下下几个方方面问题题表现较较为突出出：总部领导力力和向心心力不断断下降，二二级子公公司，离离心发展展趋势加加强，利利益共同同体和集集体荣誉誉观念在在淡化；业务指导能能力不断断

17、下降，战战略策划划和监控控能力较较弱，决决策和责责任机制制不利于于发展新新业务和和抓住市市场机会会；员工士气不不高，业业务人员员和经理理层队伍伍不稳；集团品牌缺缺少专门门经营，企企业文化化更新跟跟不上形形式的发发展；缺少经营机机制转换换成功的的典型；造成这些问问题的原原因很多多，比如如经济环环境变化化、营业业收入周周期性下下滑、专专业化改改革实施施中损害害了一部部分二级级公司利利益、营营销一体体化思路路不统一一、实际际推进中中产生离离心力等等，但究究其总部部管理上上的原因因，可以以归纳为为以下七七个因素素：总部功能定定位不清清，未能能充分发发挥战略略导向作作用；管理缺乏重重心和力力度，行行政性

18、干干预多；对二级公司司多头管管理中职职能的交交叉和重重叠过多多；考核方式单单一，实实时监控控系统尚尚未建立立；人力资源管管理系统统亟需改改进；副总裁主要要负责总总部各部部门工作作，分管管二级公公司工作作少，角角色不明明，权责责不等。企业文化和和经营理理念模糊糊，集团团凝聚力力正在下下降，品品牌资源源没有充充分发挥挥作用；由于上述因因素，使使得大量量重要的的管理信信息分割割、滞后后，部门门间协调调需求大大，忙于于事务性性工作、决决策滞后后或低质质量；使使总部对对下属公公司的支支持、服服务和管管理难以以到位；总部工工作部门门产生官官僚化和和随意化化倾向；总部工工作人员员的职责责和绩效效无法考考核；

19、使使得下属属公司对对总部应应该创造造的附加加值和贡贡献率产产生疑问问1总部功功能定位位不清、未未能充分分发挥战战略导向向作用：从中远集团团多元化化战略目目标出发发，考虑虑到二级级公司目目前的构构架，公公司总部部应是以以战略导导向为主主，其主主要职责责应是把把握长期期战略，培养战略干部和实施财务控制，但中远总部职能部门更习惯于行政性管理和干预。原因在于中远集团总部由原远洋运输总公司的职能部门发展而来，中远集团的组织结构演变经历了由集团拼并向专业化管理的转变，总部以控股方式管理多元化、多类型业务的功能和管理运输业务功能未能彻底分离。因此或多或少带有原有的行政管理模式的弊端。总部功能定定位不清清，致

20、使使有些职职责过细细，导致致处理关关键战略略性问题题的人员员和精力力不足：如管理理部的企企管处一一半人都都在负责责成本控控制，在在京子公公司的定定编定员员工作也也由企管管处负责责，而整整个集团团的管理理体系只只有两个个人来负负责；整整个运输输部负责责航运业业务，运运输部的的指标考考核具体体到了箱箱量和月月计划编编制，但但是船队队规划却却由发展展部的车车船规划划处的三三个人承承担。其其精力与与时间的的有限必必然造成成实施不不利。总部承担了了不应承承担的职职责：如如，机务务管理由由管理部部的技术术处负责责，而这这些完全全可以由由各个航航运公司司做好；若干决策权权限过于于集中，由由远离一一线的部部门

21、做出出对一线线业务的的决策，势势必造成成决策缓缓慢，与与实际脱脱离。表表现在买买、造船船的技术术与船型型的决策策，二级级公司用用人的决决策，具具体的工工资倾斜斜政策等等方面。以以买、造造船的决决策过程程为例，中中远集团团买、造造船的决决策过程程如图22所示。如此复杂的的决策程程序带来来以下问问题：(1) 参与方方太多，且且缺乏有有效购船船决策规规则，导导致决策策缓慢； (2) 船舶舶市场调调研分工工的不合合理，商商务谈判判与技术术谈判的的脱节；(3)船贸公公司没有有真正形形成市场场化运作作；(4) 多方方参与易易泄密且且责任不不清。这这些因素素是中远远集团船船舶的购购置高成成本的部部分原因因。

22、在买买、造船船的过程程中，权权力与责责任转换换多次，致致使没有有任何一一个部门门、任何何一个人人会对新新造船的的成本与与技术负负责到底底。在市场起伏伏较大的的远洋航航运业，船船公司应应当随着着市场波波动及时时调整船船队结构构：在市市场低谷谷时为下下一个市市场繁荣荣周期订订购船，在在货源充充足时持持有船，当当市场下下滑时出出售老旧旧船。这这样做可可使船公公司节约约购建船船成本和和运营成成本。然然而，及及时调整整船队意意味着管管理的复复杂程度度增加，要要求决策策者对航航线调整整和货源源周期有有准确的的感受，决决策效率率要高，租租船比例例要提高高，船贸贸代理的的专业化化水准要要高。从从中远的的情况看

23、看，将买买、造船船决策权权下放到到二级船船公司更更有利于于实现这这些要求求。图2 中中远买造造船决策策过程图图战略规划缺缺乏可实实施性：中远集集团自成成立以来来虽然一一直注重重战略规规划的研研究，但但战略的的推进和和实施效效果并不不理想。一一方面，中中远十分分重视总总部研究究中心的的建设和和国外资资料的搜搜集，其其重视程程度令国国内一般般大型企企业集团团望尘莫莫及。项项目组看看到若干干份战略略规划报报告都十十分注重重方法的的多样性性和科学学性；但但另一方方面，战战略设计计中对可可操作性性论述不不够，尤尤其缺少少对战略略目标之之间的关关系、目目标实施施顺序和和阶段实实施强度度的分析析都显欠欠缺。

24、战战略规划划缺乏可可实施性性的主要要原因是是：战略制定者者和实施施者的责责任不明明确，尽尽管制订订规划时时也要求求二级子子公司上上报资料料，但在在战略形形成具体体过程中中，二级级和三级级公司决决策经营营人员参参与战略略制定的的程度远远远不够够，没有有能形成成对战略略实施的的责任感感，也不不会对实实施是否否成功负负责。总部战略研研究和一一线的距距离过远远，缺乏乏实战感感；战略略实施过过程中需需根据市市场环境境变化适适时确定定新的焦焦点和改改变布署署，而总总部却缺缺少相应应人员或或机构承承担该项项任务，即即没有人人自始至至终对一一项战略略的制定定与事实实负责到到底。中远“船”太大，缺缺少“灭顶之之

25、灾”的危机机意识和和紧迫感感；2管理缺缺乏重心心，行政政性干预预多以职能划分分的总部部各个部部门均对对二级子子公司插插手管理理，导致致对二级级公司管管理水平平下降，主主要表现现为：每个职能部部门均有有权过问问二级子子公司经经营过程程中的某某一部份份，但对对每个二二级子公公司的全全面业绩绩和长期期发展却却缺乏专专业化和和负责任任的指导导；对二级子公公司的考考核指标标是由职职能部门门或政府府部门提提出，而而不同部部门的考考核指导导思想不不一样，指指标冲突突，权重重不明显显，不利利于调动动二级子子公司的的积极性性；面对不同的的产业，不不同的市市场发展展要求，总总部对二二级公司司的管理理由于经经验不够

26、够或精力力不足，往往往管不不到位，管管不到“点子”上。原因分析：管理划划分过细细，缺乏乏重点，未未能强调调总部管管理的绩绩效原则则。一是是计划经经济模式式下行政政管理部部门权力力分割相相互制约约弊病的的延续，也也是对国国务院部部门对口口汇报的的某种需需要；二二是集团团成立后后，原来来的部门门逐步承承担了陆陆上产业业及船运运相关业业的管理理工作，而而并没有有对这些些部门的的管理能能力做适适当的检检验。中远集团管管理缺乏乏重点和和实际效效果的另另一个客客观原因因是因为为总部处处室人员员过于年年轻和缺缺乏管理理经验。中中远二级级公司管管理人才才知识结结构偏重重航运，且且主要经经营者为为50岁左左右，

27、而而在总部部，管理理干部平平均年龄龄为344岁，同同时缺少少高级职职称人员员和一线线经验丰丰富的人人员。由由于缺乏乏经验，容容易引起起决策延延误，也也无法对对一线提提供有效效支持和和服务；同时也也容易滋滋长摆架架子、打打官腔的的“小政府府”习气，会会增加集集团内部部的离心心倾向，二二级公司司干部对对这一点点反映比比较大。3对二级级公司的的多头管管理中职职能的交交叉过多多，管理理责任分分割。中远集团总总部各部部门因职职能划分分不合理理而造成成管理职职能交叉叉和管理理不协调调：管理业务交交叉：计计划投资资处在做做生产经经营分析析中与运运输部之之间的交交叉；支支持船舶舶运行的的机务工工作不在在运输部

28、部，而在在管理部部；成本本管理在在管理部部、而营营运分析析在发展展部；海海外管理理、陆上上管理不不由管理理部负责责，而是是由发展展部负责责；买、造造新船与与报废船船分两个个部门管管；管理层级不不对等：海外公公司的大大块资产产仅仅由由一个处处室来管管理；监督机制不不顺：职职权划分分造成信信息共享享度低，各各部门需需要的财财务和经经营信息息被分割割，不能能共享，导导致监督督机制的的不顺；新产业协调调不利：管理责责任的分分割不利利于对现现有产业业发展的的支持与与控制，更更不利于于新兴产产业的开开发，如如综合物物流和信信息技术术开发，由由于各个个部门各各自为政政，无法法集中集集团的优优势全力力开发。在

29、项目访谈谈中，部部分中远远干部对对总部与与下属企企业的职职能及权权限分配配的看法法和项目目组分析析比较一一致（见见表1）。表1：总部部与下属属企业职职能权限限访谈记记录汇总总 资料来源：根据在京访谈的38份访谈纪要整理，其中有效回答30人，无效回答2人，未回答6人。涉及方面有代表性的的说法总部管理得得过细，且且采用行行政命令令式计划划经济运运行方式式- 放权不不够- 大小投投资项目目都要经经总部审审批- 下属公公司聘用用人才必必须经过过人力资资源中心心- 利润指指标硬性性分派，忽忽视下属属公司利利益权限不清，责责任不明明- 缺乏规规范性规规定- 权限分分配不清清总部未发挥挥战略导导向作用用-

30、下属公公司独立立经营，各各自为政政- 总部控控制力不不强- 下属公公司之间间存在竞竞争4考核方方式单一一、指标标冲突从考核指标标体系看看，中远远对二级级子公司司的控制制更多的的是以行行政手段段而不是是以资产产为纽带带。目前前的指标标考核体体系分三三大类、共共22条指指标，而而其中真真正以资资产为纽纽带的指指标只有有利润总总额，投投资回报报率及运运费回收收率等，只只占考核核指标总总权重的的25%。对于于船队管管理、质质量管理理、管理理基础工工作等管管理性指指标，则则是通过过对二级级子公司司上报的的总结材材料进行行评估。中中远集团团对二级级公司主主要从三三个方面面设定了了考核指指标（见见下图）。图

31、3：考核指标图示图3：考核指标图示现行考核体体系主要要问题为为：各类指标分分别由不不同部门门提出，由由不同部部门的考考核，指指标内在在关联性性被严重重忽视，有有些指标标甚至矛矛盾，如如货运量量与货运运周转量量之间存存在矛盾盾，国有有资产保保值增值值率与还还贷指标标完成率率之间存存在矛盾盾等；考核方式通通常是由由下属相相应部门门上报材材料，有有应付之之嫌，很很难对二二级子公公司做真真实评价价。访谈中得知知，二级级公司认认为利润润在最终终的年终终考评中中起决定定性的作作用，表表明这套套考核指指标体系系在实际际中起的的作用不不大。在访谈中当当问及中中远集团团通常用用什么经经营或财财务指标标来衡量量及

32、考核核总公司司及下属属企业的的经营业业绩时，回回答结果果表明：利润指指标在人人们心目目中最为为重要，而而资产收收益率/贡献率率却不被被重视，具具体回答答频率见见图4。现行考核体体系对信信息的分分割给总总部实施施审计和和财务监监控造成成了巨大大困难：职权划分过过细造成成信息共共享度低低，问题题不易暴暴露，不不易分析析。对二级公司司绩效审审计滞后后，有时时发现问问题后，奖奖励已兑兑现或离离任评估估已经完完成。审计人员知知识结构构的偏窄窄性和对对非财务务审计方方面知识识不足，难难以实施施有效的的经营和和管理审审计。由于管理部部、运输输部和发发展部的的分头介介入，财财金人员员对二级级公司无无法掌握握经

33、营全全貌，对对其上报报的预算算不能真真正审核核。财金部人员员忙于制制作报表表，筹措措资金和和大量事事务性工工作，没没有精力力设计和和维护一一套有效效的财务务监控和和管理会会计体系系。由于基础数数据差，成成本不实实，资产产不实等等原因，现现行财务务数据/指标并并不能真真实反映映业绩，监监控和考考核往往往失去意意义。图4：访谈谈对各项项指标回回答频率率 资料来源：根据59份访谈记录整理下级单位的的重要投投资由上上级决策策时，其其主要绩绩效指标标不该是是利润，而而是对集集团毛收收入额贡贡献率或或贡献值值，而这这一考核核概念在在中远尚尚未得到到普遍应应用。5人力资资源管理理系统亟亟需改进进，以强强化对

34、员员工的全全方位激激励目前，中远远集团内内人员晋晋升主要要还是依依据能力力而不是是靠关系系，项目目组在总总部和下下级公司司遇见了了许多优优秀干部部，这是是可喜的的一面。下下图是在在项目组组访谈中中中远职职工对人人员晋升升主要依依据的回回答频率率见图55。图5：访谈谈分析但是，调查查也显示示，现在在的中远远集团人人事政策策无法真真正激励励和留住住优秀人人才，关关键人才才流失倾倾向值得得关注（见见表2）。表2：对人人事政策策有效性性评估的的访谈分分析百分比代表性说法法无效74%思想与现实实差距太太大，官官本位严严重，找找不到发发展空间间；工资资低，待待遇差，安安置，住住房无激激励机制制；职务务工资

35、无无法体现现技术人人员价值值；8年合同同不合理理；总部部与下属属公司人人事政策策上有区区别对待待；对“人”不重视视，约束束人的思思想，创创造力；效果不好14%待遇比市场场少，升升迁自我我发展机机会少；工资不不能与效效益挂钩钩；能吸吸引人，但但不能留留住人；激励缺缺乏自主主；未能能按职位位渐进培培训人才才，拔苗苗助长还可以12%对年轻人来来讲锻炼炼机会很很大；敢敢于用人人，用年年轻人；对海外外人员派派住不要要成为一一种奖励励；吸引引人才主主要靠大大公司的的牌子；注：访谈880人，有有效回答答58人访谈表明，作作为重要要激励手手段之一一的针对对中远管管理后备备人员的的培训效效果并不不十分理理想，主

36、主要问题题有：培训内容存存在“一刀切切”现象，未未考虑员员工的专专业背景景和业务务需求；培训目的不不明确，培培训与使使用脱节节；培训内容应应用性差差；职能岗位的的轮换不不够，不不利于员员工的全全面发展展；培训的形式式单调，不不够灵活活；我们注意到到，中远远集团领领导层对对人才激激励和培培养问题题高度重重视，有有关中远远后备干干部队伍伍建设设设想中已已经针对对上述问问题提出出了具体体的改进进措施，特特别强调调了岗位位锻炼和和海外锻锻炼的作作用。6副总裁裁主要负负责总部部各部门门工作，分分管二级级公司工工作少，角角色不明明，权责责不等访谈中得知知中远集集团现任任副总裁裁的分工工主要按按照功能能管理

37、原原则，专专门负责责总部的的某一部部门或某某一项具具体职责责。在这这样的格格局下，副副总裁各各管一条条线，彼彼此沟通通并不多多，而对对真正需需要管理理的业务务经营单单位二级公公司，无无人专门门负责到到底，或或无人能能掌握全全面实时时的信息息，给予予及时有有力的支支持。二二级公司司需要总总部决定定的决策策，就常常常要先先通过部部门协调调会议，或或必须上上报总裁裁办公会会议协商商解决。通通常情况况下，二二级公司司为排上上办公会会议日程程表，则则只能借借助职能能部门的的努力或或利用非非正式关关系。总总裁办公公会议决决策是集集体负责责制，实实际上副副总裁并并未负起起责任。7企业文文化和经经营观念念模糊

38、，集集团凝聚聚力下降降项目组在京京访谈的的大多数数人对中中远发展展目标和和经营理理念并不不太明了了、对现现在的企企业文化化感受不不深（见见表3至至表6），这这种状况况严重影影响集团团凝聚力力的形成成。 表3：关于于中远发发展目标标的访谈谈分析调查结果百分比代表性说法法不知道19%不明确不明确48%过去有过，现现在正在在搞，目目标变化化快，没没有明确确提出；明确33%下海，登陆陆，上天天，航运运为主，全全球化、一一体化、多多元化；共访谈了557人，有有效回答答案488人 表4：关关于中远远企业文文化的访访谈分析析调查结果百分比代表性说法法不知道27%感受不多；基本与与航运有有关；公公司是人人治而

39、不不是法治治；有口口号，只只是表面面文章；不明确48%从前比较浓浓；专业业化改革革中的问问题造成成人心涣涣散；企企业越困困难越具具有可塑塑料性；明确25%艰苦奋斗，爱爱国奉献献；工资资，房子子，待遇遇优厚；沿袭计计划体制制作法；为客户户提供满满意服务务；注：访谈557人，有有效回答答44份 表5：关关于中远远集团经经营理念念的访谈谈分析调查结果百分比代表性说法法不知道29%经营方向总总在变化化，说不不清楚；解决富富余职工工安置，要要管理又又要经营营不明确36%以效益为中中心，稳稳定大局局，成本本控制，改改革，国国家利益益至上，争争创行业业一流明确36%稳定效益、安安全，客客户服务务，使顾顾客满

40、意意，以航航运为主主，为国国家利益益服务，以以客户为为中心注：访谈557人，有有效回答答31人表6：中远远管理机机制问题题的访谈谈汇总您认为中远远的管理理机制（流流程）哪哪些是有有效的？哪些需需要改进进？为什什么？有效的需改进的原因财务管理系系统船舶管理系系统比较完整的的办公程程序中散对船员员管理有有效制约机制规规范集体决策支票管理运费回收总部的功能能集团总部未未能发挥挥组织、协协调作用用，下属属公司资资源不能能共享，存存在内部部竞争总部各职能能部门对对下属公公司公司司多头领领导总部应由管管理型向向经营型型转化监督机制制度的制订订与执行行难于统统一制度化管理理薄弱加强审计，避避免报表表虚假“抓

41、小放大大”的管理理，缺乏乏有效控控制人才机制，选选聘，激激励对下属企业业实行“工资总总额制”限制了了下属企企业对优优秀员工工的激励励以规模为基基础确定定各下属属公司的的工资水水平，导导致为扩扩大规模模盲目投投资选聘人才机机制不灵灵活，必必须经过过集团人人才中心心用人观念太太传统集团总部人人员变化化太快非航运专业业管理人人员比例例低船公司人员员素质低低组织结构、职能组织层次太太多，反反应慢，决决策时间间长管理环节过过多：例例如文件件审批条块管理不不能很好好地结合合注：共分析析访谈纪纪要388份，未未回答88份，无无效回答答2份，有有效回答答28份份。与项目组分分析的七七个方面面结果相相对比，中中

42、远内部部员工对对管理机机制改革革的关注注主要集集中在总总部功能能、监督督机制、人人才机制制和职能能等四个个方面。在在访谈中中，绝大大多数中中远干部部也希望望集团高高层领导导能够定定位在“抓大事事、用好好人、敢敢放权，重重监控”（见表表7）。表7：管理理者的主主要职责责管理层目前前的主要要职责领导层今后后的主要要职责大量决策：投资、用用人、资资金调度度协调工作行政管理工工作计划制定，与与政府沟沟通工作目标制制定、考考核管理细节多多，大局局观不强强抓生产、安安全、突突发性事事务多职责不够明明确抓大事制定战略决决策，资资产、资资金运作作促进政府、行行业政策策制定，为为二级公公司服务务把握宏观机机会，

43、企企业文化化注重调研用好人用对人，用用好人强化激励和和约束机机制领导思想应应更加开开放敢放权管大不管小小在业务范围围内要有有下放权权力的魄魄力重监控加强监督效益考核指指标要更更细第二节、改改进中远远集团组组织管理理模式的的指导原原则改进中远集集团管理理模式和和确定总总部功能能定位的的指导思思想应该该是：适应现代化化大企业业集团管管理控制制的需要要；适应航运主主业竞争争战略和和多元化化发展的的需要；适应中远集集团转制制和建立立多元投投资体制制的需要要。（一）适应应现代化化大企业业集团管管理控制制的需要要1现代化化大企业业集团管管理模式式设计的的一般原原则西方大集团团和国内内成功企企业集团团的管理

44、理模式一一般应符符合以下下原则：公司总部应应合理把把握在不不同的发发展阶段段实施战战略管理理，财务务监控和和具体运运作管理理的比重重，使用用各种科科学手段段优化集集团核心心资源配配置、通通过选拔拔、培养养优秀管管理人才才、制定定有效的的激励机机制，督督促和帮帮助下属属业务单单元提高高经营业业绩，为为下属企企业提供供附加值值。集团下属业业务经营营单元应应是产权权清晰，业业务方向向明确的的法人企企业或具具有准法法人地位位、独立立核算的的事业部部，主要要业务单单元发的的展方向向应符合合集团发发展战略略。总部功能部部门及业业务单元元之间的的权责应应划分明明确，总总部需设设若干副副总裁专专门负责责业务单

45、单元的业业绩，且且业绩透透明，考考评体系系合理。总部应有能能力对涉涉及集团团长期竞竞争优势势的核心心业务活活动进行行协调与与监控。总部机构精精干高效效，并有有灵活反反应能力力和创新新能力，应应最大限限度地避避免官僚僚行为及及个人意意志的作作用。根据集团的的大小不不同，业业务领域域不同，不不同的集集团总部部适用于于不同的的管理模模式，表表8给出出三种典典型的管管理模式式的管理理目标和和集团总总部功能能。表8：典型型管理模模式的管管理目标标和总部部功能管理模式财务导向战略导向操作导向管理目标不区分业务务领域的的收益最最大化红利/资金金回收企业的高质质量战略资源优优化配置置协调的管理理界面管理经营者

46、队伍伍管理企业战略和和运作效效果最大大化操作控制、功功能和业业务领域域优化。市场份额增增长典型集团总部功能财务/司库库法律/预收收集团财务参股管理财务 集团控制战略计划管理者资源源发展管理者队伍伍财务/财会会集团采购、销销售、生生产协调调集团市场营营销科研中心根据下属公公司所处处行业特特点、管管理能力力和战略略重要性性，集团团总部可可组合使使用不同同的控股股管理元元素。为为能实现现控股层层人员精精练的目目标，同同时实施施分权管管理的原原则，总总部通常常将操作作性的管管理功能能下放或或外包。从从表9可可以看出出，操作作导向的的总部由由于管理理很细，总总部需要要的管理理人员很很多，而而财务导导向的

47、总总部则由由于大部部分操作作性管理理功能的的下放只只需要较较少的管管理人员员。表9：不同同管理功功能需要要的管理理要素和和人员规规模管理功能需要的管理理要素管理部门人人员规模模财务管理组合战略/参股组组合投资资回报资源配置财财务管理理财务管理/司库参股管理/报告制制度投资导向/投资审审查50 - 60人人战略管理集团战略计计划/控制参股计划/M+AA项目通过委员会会进行协协同效应应管理业务单位计计划的协协调人事管理/管理能能力的发发展需要时设立立中央服服务 / 专业业功能100 - 1220人操作管理操作控制/预算管管理中央管理功功能/系统产品发展的的协调经营的协调调采购的协调调200 - 6

48、000人2可供借借鉴的国国内外大大型企业业集团典典型管理理模式西门子管理理模式西门子模式式的特点点：产品品部的高高度自主主，为全全球事业业部制，可可到各地地直接设设销售公公司和合合资厂；产品部部总经理理参加总总裁执委委会，执执委会中中主要副副总裁分分别负责责总部职职能和海海外协调调；重要要的活动动如信息息系统、关关键的研研发中心心资源、培培训、一一部分物物流，一一部分收收购兼并并，仍由由总部控控制（见见图6）。图6：西门门子混合合型控股股组织结结构图戴姆勒-奔奔驰模式式该模式的特特点是在在总部和和具体业业务单位位之间加加设一层层所谓“超事业业部”（或称称战略群群或子集集团），以以减少管管理跨度

49、度和适当当集中管管理资源源。但总总部对下下级的信信息了解解增加了了一个层层次。总总部要确确定和战战略群SSBG管管理层的的责任关关系。戴戴姆勒和和美国克克莱斯勒勒公司合合并后仍仍采取这这一模式式管理（见见图7）。图7：戴姆姆勒-奔奔驰战略略控股组组织结构构图可供借鉴的的马士基基组织结结构调整整方案竞争环境变变化导致致世界航航运/运运输集团团近年来来对其组组织结构构作大幅幅度调整整，以下下是马士士基进行行调整后后的组织织结构和和组织中中三个层层次的职职能分工工（见图图8）。图8：马士基组织结构图图8：马士基组织结构图马士基组织织调整的的重点是是把营销销定价权权尽量下下放到地地区办事事处一级级，以

50、加加快一线线反应速速度，提提高客户户满意度度，增加加价格手手段的力力度。航航线管理理/经营营则下放放到地区区分部。权权力下放放的同时时，财务务和信息息部由总总部重点点控制，尤尤其是业业务信息息主干网网由总部部统一设设计和控控制（见见表100）。继继马士基基之后，日日本三井井船公司司也开始始了权力力下放的的组织改改革。表10：马马士基组组织结构构中三个个层次的的职能分分工马士基的组组织结构构中三个个层次的的职能分分工层次总部决策中心地区分部利润中心地区办事处处成本中心功能制订重大决决策和策策略；与与大客户户建立长长期联系系；发展展、审核核舱位、船船期和调调度部署署业务；核查业业绩，拟拟定改进进措

51、施制订预算；为地区区办事处处订立具具体目标标；统管管划规为为本地区区的各条条航线；营销重重点成本控制中中心；在在地区分分部规定定的运价价收入框框架内，决决定具体体运价；采用战略控控股模式式的集团团公司通通常是通通过集团团型子公公司实施施控股集集团的总总战略。这这种集团团型子公公司可称称为战略略经营单单位（SStraateggic Bussineess Uniits ，SBUU）。SBBU可大大可小，下下面还可可设若干干子公司司或事业业部。SSBU的的另一含含义是指指目前的的直属厂厂或公司司通过重重组后演演变成新新的战略略性经营营单位。若干SBUU又可再再合成战战略群SSBG (Sttratte

52、giic BBusiinesss GGrouup)。战战略群SSBG是是具备制制定相对对独立经经营战略略能力的的第二级级集团公公司或超超级事业业部，控控股总部部可授予予其投资资中心二二级控股股的地位位，对其其仅实行行投资收收益管理理及人事事管理。设设置超级级事业部部的缺点点是使控控股公司司总部对对下级信信息的了了解增加加了一个个层次。上海机电控控股（集集团）公公司管理理模式的的演变上海机电控控股是从从上海机机电工业业管理局局改制后后演变而而来的。最最初以操操作和战战略控股股为主，逐逐渐过渡渡到战略略和财务务控股为为主，119988年上海海机电控控股集团团为取得得财务公公司而和和电气集集团合并并

53、，成立立了以财财务控股股为主的的上海电电气集团团，下设设八个超超事业部部，总部部目前通通过收购购、兼并并和置换换完成资资产重组组和资源源优化的的配置战战略。图图9是上上海机电电控股（集集团）公公司管理理模式演演变的示示意图。上海机电工业上海机电工业管理局政府行政管理上海机电控股（集团）公司董事会战略控股操作控股上海机电控股（集团）公司董事会战略控股 财务控股上海电气集团董事会财务控股SBGSBUSBUSBGSBG上海电气集团董事会财务控股1995199619971998图9 上上海机电电控股（集集团）公公司管理理模式演演变过程程3跨国经经营的国国际大企企业通常常采用的的三种组组织结构构形式中远

54、属于中中国最大大的几家家跨国经经营的国国际型大大公司，在在其组织织结构中中除有按按管理功功能分类类的职能能部门和和按产品品、服务务分类的的经营单单元之外外，还有有按地域域划分的的跨国经经营的子子公司，组组织结构构比一般般公司要要复杂得得多。从从原则上上讲，大大企业集集团的每每一部分分，反映映在其组组织结构构上，都都由功能能、产品品和地域域三要素素组成。这这三个要要素相互互冲突、竞竞争和补补充。集集团可以以依据这这三个基基本要素素的特点点或需要要把组织织活动归归类并划划分成不不同的部部门、岗岗位，并并规定岗岗位之间间的联系系。国际大公司司的组织织结构一一般都是是根据公公司的发发展而不不断变化化的

55、，国国际5000强大大部分都都采用国国际部结结构、混混合结构构和矩阵阵结构。国际部结构构公司下设一一个专门门负责国国际业务务的机构构来管理理国外的的实体及及业务，协协调国外外部分与与国内部部分的关关系。国国外部分分的组织织结构可可以和国国内的不不一样。优点为：国国际部设设立方便便，不会会对公司司原有体体系发生生冲击，又又可改善善公司对对国外事事务的管管理和协协调；缺点为：国国际部的的业务需需依赖国国内其他他部门，协协调和发发展国外外经营活活动的资资源大多多掌握在在国内部部门手中中，因此此，他适适合于国国际业务务不多的的公司。图图10为为较典型型的国际际部组织织结构图图职能部门职能部门职能部门市

56、场生产总经理(产品A)职能部门市场生产总经理(产品B)职能部门总经理(国家1)总经理(国家2)总经理国际CEO图10 国国际部型型组织结结构图混合结构该结构将两两种或三三种基本本要素混混合在一一起，公公司的一一部分可可用产品品要素来来驱动，而而其他部部门需要要用地域域要素和和功能要要素来驱驱动，公公司一部部分强调调一种组组织形式式，而另另一部分分强调另另一种组组织形式式。如：埃克森森石油，西西门子，奔奔驰集团团等。优点为： 结构灵灵活，既既强调产产品，又又强调地地域，可可根据工工作重心心调整策策略；缺点为： 组织结结构不清清晰，管管理较国国际部制制复杂，职职能重叠叠；图11 混混合型组组织结构

57、构图矩阵型组织织结构公司的每一一部分同同时用两两种要素素和三种种要素来来驱动，即即每个子子公司（分分支机构构）要向向多个上上级部门门报告，多多个上级级部门要要同时管管理一个个子公司司。这种种方法适适应于技技术实力力、资本本实力和和管理能能力强的的企业。如如：PHHILIIPS，ABBB等。优点：信息息流丰富富，应变变能力强强，有利利于应付付复杂的的国际业业务环境境的需要要；缺点：组织织结构不不稳定，易易发生冲冲突，难难以管理理。图12 矩矩阵型组组织结构构图国际大企业业组织结结构的演演变国际大企企业的组组织结构构是随着着企业的的发展而而变化的的。其演演变的典典型过程程如图113所示示。图13

58、国际大大企业组组织结构构的演变变中远集团团目前已已经是一一个跨国国经营的的集团公公司，未未来5年年将向全全球经营营企业发发展。其其组织结结构也要要随着企企业的发发展不断断调整。图图13中中给出了了中远集集团未来来随着海海外业务务发展组组织模式式调整的的展望。跨国公司海海外机构构的管理理方式跨国公司海海外机构构要由总总部派出出的跨国国经理与与当地雇雇员共同同管理。根根据不同同的组织织需要，有有不同类类型的跨跨国经理理，不同同类型的的跨国经经理的职职能如表表11所所示。表11：跨跨国经理理类型及及职能要要求类型职能要求执行主管型型负责整个企企业在相相应地域域内的所所有或几几乎所有有业务，所所有下属

59、属单位和和职能部部门都直直接向其其负责。执执行主管管类似于于一方诸诸侯，英英荷壳牌牌采取过过这种类类型。强协调主管管型领导一个联联系紧密密，比较较统一的的组织，在在相应的的地区内内，经理理对其组组织活动动的全部部或主要要部分负负有赢亏亏和其他他的经营营责任，并并领导全全部或大大部分的的海外职职能部门门。不过过，下属属部门除除了向该该经理负负责外，还还同时向向上级对对口部门门经理负负责。SSONYY曾采取取过这种种类型。弱协调主管管型领导一个较较松散的的组织，较较弱地控控制下面面部门的的活动。经经理主要要担负代代表、管管理和活活动协调调等角色色。下属属的一些些职能部部门可能能会向其其报告，但但下

60、属部部门主要要向上级级对口部部门经理理负责。建建立这种种组织结结构的企企业更多多地照顾顾其全球球化发展展而较少少兼顾局局部单独独发展的的机会。PHILIPS曾经采取过这种类型。代表主管型型这是一种虚虚职的经经理，经经理没有有获得正正式的授授权去协协调相应应区域内内的企业业业务，只只是对外外代表总总公司，对对内促进进企业的的经营。区区域内的的各公司司都直接接向总部部相应机机构负责责。建立立这种类类型的企企业更多多的强调调全球一一体化而而不是地地区内各各单位的的协调。通通用电气气公司曾曾经采取取过这种种类型。无全能主管管型无海外区域域统一的的协调与与管理，各各直线单单位直接接对总部部相应机机构负责