基于卓越绩效模式的卓越领导力

1、中国企业如何构建基于卓越绩效模式的卓越领导力冯树玉二十世纪八八十年代代以后，随着全球经济一体化的迅速发展，许多国家为了提升本国企业的国际竞争力，通过设立国家质量奖计划推进企业实施战略，来改善其企业的经营成果，使之成为卓越企业，迎接来自世界各地的产品/服务质量的挑战，其中，最具影响力是美国波多里奇国家质量奖。波多里奇国家质量奖标准因其系统的理论框架、全面的评价要求、科学的评价体系而被国际上许多国家采用而成为事实意义上的国际标准，被称为卓越绩效模式。中国质量协会设立的全国质量管理奖既是等同采用美国波多里奇国家质量奖标准，并通过在中国优秀企业中进行推广卓越绩效模式，得到企业的广泛认同。2004年9月

2、，国家技术监督检验检疫总局颁布了195802004卓越绩效评价准则，该评价准则即将成为2005年企业申请全国质量管理奖所采用的标准，也是中国企业进行自我评价提升管理的标准。现在我们以卓越绩效评价准则(下称卓越绩效模式)为基础，探讨卓越绩效模式对领导作用的要求。一、卓越绩绩效模式式标准的的要求1、核心价价值观之之一领导的的远见卓卓识卓越绩效模模式共有有十一条条核心价价值观，第第一条即即为“领导的的远见卓卓识”。这十十一条核核心价值值观是卓卓越绩效效模式的的灵魂，并并贯穿在在标准的的各项要要求之中中， “领导的的远见卓卓识”彰显了了高层领领导在组组织中的的重要作作用。首首先，高高层领导导应当创创建

3、以顾顾客为中中心的价价值观，明确组组织的使使命和愿愿景，并并平衡所所有利益益相关方方的需求求。其次次，高层层领导为为确保组组织追求求卓越，谋划组织的长远发展，应制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法。第三、高层领导应创建能够有利于调动、激励全体员工的积极性的工作氛围，创建有利于全员参与、改进、学习和创新的工作环境和有利于遵纪守法、诚信经营的守法环境。最后，高层领导应以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现组织的目标。2、卓越绩绩效模式式框架图图卓越绩效模模式标准准框架图图（见下下图）从从系统的的角度对对组织的的有效运运行的整整体框

4、架架进行了了描述。11、领导作用2、战略5、以人为本7、经营结果3、以顾客和市场为中心6、过程管理4、测量、分析和知识管理环境、关系与挑战企业作为一一个经营营组织，其其运营体体系是围围绕组织织的业务务流程所所设立的的各管理理职能模模块组成成的，而而企业是是否能够够永续经经营，取取决于组组织那能能否正确确地做正正确的事事。框架架图中由由两个三三角，领领导作用用、战略略及以顾顾客和市市场为中中心组成成了“领导三要要素”，以人人为本、过过程管理理及经营营结果组组成了“结果三三要素”。其中“领导三要要素”强调高高层领导导在组织织所处的的特定环环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来

5、，关注的是组织如何做正确的事。而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。3、标准条条款中领领导作用用的体现现卓越绩效模模式标准准评价要要求中第第一条款款即为“领导”，对组组织的领领导在文文化价值值理念体体系、经经营发展展方向的的谋划、以以及创新新、授权权、学习习及诚信信守法等等企业环环境的创创建等多多个方面提提出要求求，并强强调了组组织治理理体系中中高层领领导的作作用。标标准强调调了组织领领导应当当能够定定期对组组织的经经营绩效效进行评

6、评价，并并利用绩绩效评价价结果在在组织及及相关方方中进行管理理改进，并能够够接受来来自组织织各相关关方的绩绩效评价价。另外外，高层层领导应应领导企业业所应承承担的社社会责任任，尽好好公民义义务。二、构建基基于卓越越绩效模模式的卓卓越领导导力 中国企企业可以以从以下下几个方方面思考考和落实实基于卓卓越绩效效模式的的企业领领导力。1、创建和和提升优优秀的企企业价值值理念体体系。卓越绩效需需要卓越越的企业业文化。企业在特定的经营环境发展到一定阶段，都有着独特的文化沉淀，在企业的文化中，有精华需要弘扬，也有糟粕需要摈弃。中国的企业的文化价值理念体系普遍存在三种情况：1、一部分成功的企业，虽有着深厚的文

7、化底蕴和成功经验，但是这些支撑企业成功的文化元素并没有得到系统的总结和提炼，不能对现实的工作和组织行为形成明确的指导；2、另一部分成功企业注重文化价值理念的宣贯，但缺乏对价值理念系统提炼或未将价值理念体系落实在制度层面，使员工觉得理念体系庞杂或者是伪文化，从而从内心抵触，文化力无法真正发挥作用；3、还有一部分企业存在严重的文化冲突。 在企业不同发展阶段进入企业的员工，由于不同的教育水平和工作阅历，发生价值理念的碰撞和摩擦，不能实现很好的融合。或者，企业为了发展的需要和应对外部环境的变化，引进的新文化理念与企业发展中形成的陈旧价值理念发生冲突。文化的冲突的影响小则使得组织中矛盾丛生，抱怨不断，优

8、秀人才无法忍受，拂袖而去，大则使得组织发展到一定程度出现分裂，影响到组织的生存和发展，因此，组织的领导浪费大量精力用于无谓的协调。 为解决文化化价值理念念方面的的问题，组组织的高高层领导导应创建建与卓越绩绩效模式式核心价价值观相相协调一一致的文文化价值值理念体体系。首首先，通通过对企企业在发发展历史史上形成成的文化化理念进进行系统统梳理与与提炼，然然后评估估现有的的价值理理念是否否与公司司未来发发展方向向匹配，能能够支持持未来发发展的予予以保留留，与未未来发展展不适应应的予以以剔除，并并注入先先进的文文化元素素，经过过文化扬扬弃之后后形成公公司“价值理理念体系系”。其次，在在价值理理念体系系的

9、基础础上，审审视公司司走向未未来的关关键成功功要素，在在这些关关键环节节设定基基本原则则，然后后根据这这些原则则审视公公司制度度，制定定员工行行为规范范及外部部宣传政政策，将将组织的的价值理理念落实实到组织织的各项项规章制制度和业业务流程程，并最最终落实实在员工工的行为为上，达达到“内聚人人心，外外树形象象”的目的的，实现管管理的最最高境界界“文化管管理”。2、规范组组织流程程，形成成战略执执行力。为组织谋划划未来是是组织高高层领导导的首要要职责。.巴纳德是管理学派中社会系统学派的代表人物，其经典专著经理人员的职能中有关组织理论的论述的开创了组织理论研究的先河。巴纳德认为每一个组织都是一个协作

10、体系，即由相互协作的各个人组成的系统，而组织要想存在有三个必要和充分条件，即协作的意愿、共同的目标和信息交流。组织的高层领导作为组织的高级职业经理人就是要在这个协作系统中作为相互联系的中心，通过明确组织的愿景目标、发展方向以及建立有效的沟通机制上，对各方协作的努力进行协调，以便组织能够维持运转。通俗地讲，高层领导要为组织谋划未来，制定发展战略，并对战略进行有效部署，使组织中各方的努力能够协同起来实施实现战略目标。中国企业的的战略管管理机制制存在以以下几个个问题：1、战战略缺失失或战略略存在于于高层领领导脑子子里。在在中国，许许多企业业的成功功在很大大程度上上不能成成为真正正意义上上的企业业的成

11、功功，而是是企业家家的成功功。在企企业的发发展过程程中，企企业家靠靠着敏锐锐的眼光光和胆量量一次又又一次地地去捕捉捉市场机机会，有有的失败败了，有有的成功功了。失败的的企业昙昙花一现现，成了了大败败局中中的主角角，而成成功的企企业的企企业家成成为了企企业中的的“神”。2、有有战略，但被束之高阁无法执行。“战略”作为一个名词是中国企业近年来被提及最多的管理词汇之一，于是很多企业要么自己组织，要么聘请外部专家或专业的咨询公司制定公司的战略，但战略制定出来的之后，往往被束之高阁，没有将战略目标的实现落实到日常经营体系之中，仅成为战略管理部门的事情。3、战略执行不力。美国财富杂志对战略失败的企业从人员

12、、管理、资源、沟通等多方面的因素进行了分析研究，研究表明，只有不到10%的有效制定的战略得到了有效的实施，大约75%的企业失败不是因为战略不行，而是实施不当。而中国的企业缺乏战略执行力，更多的应是战略执行的能力，包括组织的能力和人员的能力。因此，企业有了战略意识并不意味着能够做出正确的战略决策，也不意味着有能力去实施战略。正确的战略依赖于理性的战略思维，依赖于企业内生的战略执行能力，而这需要企业基于战略进行系统的管理升级与企业文化变革。如何将企业业家的成成功转化化为企业业的成功功，如何何形成企企业的战战略执行行能力，需需要从组组织流程程上实现现组织战战略的理理性管理理，建立立规范的的、系统统的

13、战略略管理机机制。首首先，战战略的制制定应是是企业家家的眼光光和悟性性的感性性决策与与基于数数据和事事实的理理性分析析的完美美结合，形形成理性性的、科科学的决决策思维维。其次次，通过过制度保保障战略略的执行行。新的的战略的的出台在在某种程程度上都都是一种种变革，必必然会涉涉及到部部分既得得利益者者而产生战略略执行的的阻力，如如果战略略决策机机制缺乏乏权威性性，必然然无法获获得战略略执行所所需的资资源配置置和有关关部门与与人员的的支持，在在中国的的文化环环境中，更更是如此此。第三三、组织织和流程程保障。战战略决定定组织，组组织跟随随战略进进行调整整，并要要对组织织的权利利和利益益分配体体系以及及

14、组织的的业务流流程进行行梳理，确确保战略略目标的的实现。第第四，系系统分解解战略，将将战略部部署到各各个事业业单元以以及各层层级单位位，将战战略与日日常运营营系统建建立有效效衔接。为了保证战略目标的实现，制定长短期活动计划并有效配置资源。第五，建立战略纠偏机制，对战略执行状况实时跟踪监测，并定期对战略执行情况进行分析和战略调整，实现战略的动态管理。3、构建有有利于企企业均衡衡发展的的绩效管管理体系系卓越绩效模模式要求求组织的的绩效评评价能够够保持组组织的“平衡”，具体体来讲就就是要处处理好短短期绩效效与长期期绩效的的平衡、收收益增长长与潜力力增长的的平衡、财财务绩效效与非财财务绩效效的平衡衡、

15、产出出绩效与与绩效驱驱动因素的平平衡、外外部市场场绩效与与内部关关键过程程绩效之之间的平平衡。企企业绩效效评估能能否兼顾顾到上述述要素之之间的平平衡，直直接影响响到企业业能否保保持可持持续的发发展。中国企企业普遍遍存在侧侧重对短短期绩效效和财务务绩效的的测评，组组织的绩绩效管理理体系未未能与公公司的战战略建立立有效的的衔接，诸诸如员工工的学习习与成长长、组织织内流程程的发育育、知识识共享与与管理、员员工满意意度的提提升等关系到到组织能能力培育育的关键键绩效指指标没有有得到应应有的关关注与评评估。组织的高层层领导应应结合公公司现有有战略，识别战略成功的关键要素，评估实现公司战略需要发育的核心能力

16、，然后根据发育这些能力的需要，确定公司需要在财务绩效、客户与市场绩效、内部制度与流程绩效、学习与成长绩效补充哪些关键控制点，在这些关键控制点设定指标，立足于提高公司的核心竞争能力，形成对现有绩效指标体系的补充与完善，力求实现内部绩效系统的综合平衡，建立全面的绩效管理体系。通过定期对公司的经营绩效进行评价，并利用绩效的评价结果，确定管理改进的优先次序，为公司的可持续发展提供支持。4、继任计计划，永永续辉煌煌。卓越绩效模模式为确确保企业业的永续续经营，对对高层领领导的继继任计划划特别提提出要求求。20001年年9月，世世界第一一杰克.韦尔奇奇将的权利利棒传递递给杰弗弗里伊伊梅尔特特。伊梅尔尔特的继

17、继任是在在经过66年零55个月的的严格规规范的程程序筛选选培育的的结果，使使得韦尔尔奇在自自己退休休后通用用电气仍仍能延续辉辉煌。戴戴尔公司司的创始始人迈克克尔.戴戴尔19994年年创建戴戴尔公司司，并使使得戴尔尔公司成成为世界界上发展展最快的的公司之之一，戴戴尔本人人也是一一个依靠靠收集大大量数据据制定企企业短期期和长远远经营战战略的决决策型，被被成为管管理奇才才。20004年44月，年年仅399岁的迈迈克尔.戴尔宣宣布让贤贤凯文罗林斯斯。20000年年，联想总总裁柳传传志激流流勇退，让让贤杨元元庆和郭郭为两位位少帅，成成功实现现了企业业管理层层的新陈陈代谢，为为联想近近几年的的快速发发展奠

18、定定了基础础，必将将成为中中国企业业发展史史上一段段企业佳佳话。无论是杰克克.韦尔尔奇、迈迈克尔.戴尔还还是柳传传志都是是在企业业发展的的鼎盛时时期，将将企业的的经营运运作让贤贤给更有有利于企企业长期期发展的的接班人人。中国国经济快快速发展展20多多年，造造就了一一批优秀秀的企业业和企业业家，许许多企业业开始构构筑“百百年企业业”的梦梦想。我我们不时时会听到到企业家家们雄心心勃勃展展示自己己的“百百年大计计”，却却也常常常看到不不久前还还红红火火火的企企业轰然然倒下，昙昙花一现现。企业业失败的的原因是是多方面面的，其其中原因因之一既既是在企企业的不不同发展展阶段，企业家家的管理理思维没没能顺应应市场的的发展趋趋势。决决定企业业在市场场中取得得成功的的关键要要素随着着外部环环境的变变化已经经发生改改变，而而企业家家以往的的