娃哈哈战略分析课件

1、娃哈哈战略分析报告1. 公司概况3. 战略要点分析2.环境分析 公司简介 ：杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，娃哈哈前身-杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程 。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累。1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈

2、哈集团公司。 主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中含乳饮料、瓶装水、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。 娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。20年来累计向国家缴税金近百亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元;大力发展农副产品深加工项目，为国家“三农”问题分忧解难；在中西部、贫困地区、东北老工业区投资建厂40余家，为促进当地经济和社会发展做出了积极的贡献。企业使命娃哈哈集团宗旨：“健康你我他欢乐千万家。”娃哈哈提供的是满足千万家庭日常所需的大众化产品，经营的是“健康、欢乐”的事

3、业。娃哈哈集团总体战略：“发展发展再发展，食品饮料业专业化为主，跨行多元化为辅。娃哈哈集团 企业环境分析一般环境产业环境一般环境分析1、政治环境2、经济环境- 3、技术环境 4、社会文化环境 一般环境分析1、政治环境-重点发展的行业之一；饮料安全问题倍受关注 2、经济环境-行业需求不断提高，产能不断扩大；饮料行业的成本压力上升 3、技术环境-饮料产品的生产与包装技术不断升级 4、社会文化环境-社会文化环境、人们的生活方式翻天覆地的变化，人们更加注重“自然、健康”的生活方式，这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新 产业环境分析波特五力模型1、现有竞争强度分析（1）、现在竞争企业的数量和力量对比

4、饮料业竞争企业无数；整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。 （2）、成本结构和产品差异化-饮料行业的资本投入低，产品差异化程度低.始终贯彻实施企业的总成本领先战略 （3）、退出障碍和转移成本分析 -饮料产业和资产专业性较低，成本转移容易，较低的退出障碍和退出成本 2、潜在进入者：行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有政策的技术壁垒。 3、供应商分析 ：国内食糖供不应求，使饮料业的生产成本快速增加 4、买方分析：消费者消费口味的多元性，消费方式的多样性，给软饮料行业提供了充足的市场空间 5、替代品分析：新兴饮品的增长很快，成熟饮品增长稳定，新的热点和增长点不断出现，增加了娃哈哈生存发展

5、的压力 S：Strengths 优势分析W：Weaknesses 劣势分析O：Opportunities机会分析T：Threats 威胁分析企业内部环境企业外部环境（ SWOT Analysis ）（一）优势与机遇 1、产品因素：人们更加崇尚快速、方便的饮料方式，这也预示着饮料的发展空间是巨大的 2、企业因素：较强的市场竞争力，且发展前景良好，其开拓国际市场有较好的技术、经验支持与实际开发能力。 3、相关产业因素：茶饮料改变茶叶出口被动局面。 （二）威胁与劣势 1、国内市场不稳，外商威胁大 ：巨大的市场潜力引来数家饮料巨头的垂青，形成多方资本扎堆的局面 。“两乐”、康师傅、统一2、我国饮料整体

6、技术水平不高：我国饮料生产设备主要采用常规饮料设备，与先进国家相比存在较大差距，特别是茶汁提取、灭菌和无菌灌装等设备差距更大 。娃哈哈企业内部能力分析销售渠道销售网覆盖面广；忽略现代KA渠道对渠道的控制力相对薄弱广告投入度强势的广告投入，密度大，范围广经营成本坚持总成本领先战略，节约成本品牌运作品牌管理处于初级阶段，但拥有知名度市场渗透率能深入农村，大城市的市场渗透力弱企业及品牌文化历史文化内涵缺乏，相对于两乐资金实力资金效力薄弱，缺乏必要的金融、财务管理机制管理制度和体系不够成熟；内部缺乏规范的人事管理制度人才短缺许多人才货币于国外名企，如两乐用差异化打造核心竞争力1、依靠一瓶营养液起家 ：

7、1988年，以中医食疗“药食同源”理论为指导思想开发的“娃哈哈儿童营养液”问世。 2、从农村市场包围“两乐”：利用党中央、国务院开展对口支援三峡库区移民建设的契机，与四川（现重庆市）涪陵地区政府合作组建了娃哈哈涪陵公司，开始了农村包围城市的布局。 3、具有特色的品牌之路：依靠其差异化的竞争策略，从产品、技术、营销、管理等方面进行自主创新，从而走出了一条具有特色的品牌之路 娃哈哈战略要点分析 公司层战略业务层战略 集中战略 多元化战略 一体化战略 成本领先战略 差异化战略集中战略食品饮料业的集中化发展 娃哈哈从保健食品儿童营养液起家，1991年，娃哈哈兼并杭州罐头厂后推出了果奶、八宝粥等食品饮料

8、，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了10余年，从儿童饮料到成人饮料，从果奶、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料到复合饮料（营养快线/奶咖）等，正是10年如一日的专注，成就了娃哈哈在饮料业的辉煌。多元化战略 2002年，娃哈哈在坚持以饮料业为主的同时，开始进军童装产业。起初，宗庆后雄心勃勃，预计年销售额很快能达10亿元，并希望借势进入休闲装、男装和女装领域。但他却低估了跨行经营运作的艰难性，使得服装业处于一种进退维谷，处境尴尬的状态。 最近几年，媒体报道娃哈哈可能进军日化产业。日化虽然利润空间大，但其行业特性与饮料不同且竞争强大，所以这几年来，娃哈哈并没有冒然进军日化产业。 除了食

9、品饮料业外，娃哈哈高层包括宗庆后本人并不具备运作日化、童装等其他高度竞争性产业的能力，因为行业特性和竞争环境变了，娃哈哈的劣势大于其优势。但娃哈哈可能发展与饮料相关的多元化业务，比如啤酒、冷饮之类的。 一体化战略 一体化战略是指企业在现有业务的基础上或是进行横向扩展，实现规模的扩大；或是进行纵向的扩展，进入目前经营的供应阶段或使用阶段，实现在同一产品链上的延长。 在实业经营方面，娃哈哈只需专注食品饮料业，继续做大做强，如果娃哈哈想要在国际巨头看齐，就必须扩展视野，进行资本运作。 有数百亿融资能力的娃哈哈，可以针对食品饮料的上游和横向产业入股、并购。 成本领先战略 在食品饮料产业，娃哈哈始终如一的坚持总成本领先战略，这是娃哈哈取得持续成功的关键中的关键，核心中的核心。 无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本费用角度分析，娃哈哈人在每个环节、每个时刻，都在不知不觉中贯彻实施着企业的总成本领先战略。 差异化战略 除此之外，娃哈哈适当坚持区域差异化营销。面对同质化的产品，饮料业的竞争能力日趋竞争，百事可乐、可口可乐、康